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暖通空调制造商Carrier公司正在采取自下而上的方法进行数字化转型，推出了一系列促进该公司变革的流程自动化工作。
尽管人们都在谈论IT启动数字化转型计划，但有时，影响最大的是较小的变革。Carrier公司就面临了这种情况，在2020年从United Technologies Cor(UTC公司)分拆之后，Carrier公司采取了一种微转型的方法对于为客户和员工带来最大痛苦的业务流程进行更新和实现自动化。
Carrier公司智能自动化总监Julie Edwards表示，这一过程在该公司分拆之前就开始了，当Carrier公司独立运营之后，必须迅速增加人员，并接管以前由UTC公司集中提供的数字功能。
她说，“当我们开始时，那是一个非常具有挑战性的时期。我们招募了许多新的数字人员来处理与UTC公司的分拆，并获得这种独立性，我们有很多人是新手，而且Carrier公司也是自动化领域的新手。”
作为这一转变的一部分，Carrier公司为各种IT能力创建了一系列卓越中心，其中包括一个用于分析和自动化的卓越中心。Edwards说，“我们决定将这两个学科结合起来，因为我们认为它们可以很好地结合在一起，”她补充说，在卓越中心(CoE)成立的前三个月，她是唯一的员工。
她说，“快速增长的IT团队有很多事情要做。我们在四个业务部门中可能有130个不同的ERP平台，而且很多时候它们是相似的，它们是SAP或JDE，但有不同的版本，并且在不同的平台上自主运行，目前，我们非常关注标准化和简化Carrier公司在全球的ERP足迹。”
但业务部门的需求不能等待企业范围内的数字化转型过程完成。
微转型
Carrier公司最初的计划是使用机器人流程自动化(RPA)，但使用的ERP系统的多样性使得简单的RPA方法变得困难。Edwards带领的团队将其战略转变为对关键业务流程进行所谓的微转型，将自动化与分析、机器学习相结合，并对ERP系统进行有针对性的调整，以解决该公司面临的一些最紧迫的数字挑战。
她说：“我们在交谈中会思考我们的武器库中可能有助于解决问题的一切，包括流程再造。如果一个过程设计得很差，那么真的没有数字技术可以让它顺利工作。”
在目前接受此处理的100个或更多流程中，最重要的是材料退货，该项目为Carrier公司赢得了IT创新和领导力CIO 100奖项。
客户联系Carrier公司安排退回不需要的材料的内部流程存在一些效率低下的问题。Edwards说：“我们把所有这些问题都暴露给了我们的客户。”他补充说，客户必须通过大量步骤来解决这一错误，而这一错误并不是他们的过错，这让他们感到沮丧。
转变流程的第一步是倾听Carrier公司客户的意见，以更好地了解他们的痛点。她说，“其次，必须真正了解流程中的步骤是增值步骤与非增值步骤。”
在这种情况下，该流程通过两个不同的ERP系统运行，一个面向客户生成退货授权(RMA)，第二个用于准备仓库以接收材料并进行记录。
Edwards说，“我们不打算淘汰ERP系统，这是不切实际的做法，实际上我们向最终客户隐藏这种复杂性。”
该团队最初专注于一个业务部门的客户子集，将流程中的步骤数量减半，在Salesforce中为客户提供单一界面，并自动与其他ERP交换数据。员工仍参与批准退货的过程，机器人执行调查工作并填写表格。
Carrier公司正准备下一步为其Carrier Bryant Payne业务部门的客户推出新流程，Edwards说：“我们始终渴望展示可扩展的自动化，不仅可以跨我们关注的业务部门，而且在通用流程方面可以跨业务部门扩展。”
从零开始配备人员
Edwards说，像退货流程这样的微转型由一个4到6人组成的Scrum团队处理。团队主管管理团队并与相关业务部门联络;架构师通常同时处理几个项目，而项目经理处理三个或四个项目，其团队将有三名开发人员：如果自动化仅使用Blue Prism的RPA软件完成，则只雇佣一名开发人员，如果还涉及与Salesforce合作或集成其他API，则需要更多的开发人员。
但当Carrier公司从UTC公司分拆出来时，这一切几乎不存在。Edwards和其同事不得不使用各种策略来构建Carrier公司的IT人员配置策略。
顾问名列榜首：安永(EY)公司在提供早期自动化试点的同时，为建立团队治理提供了初步支持。
Carrier公司由于自动化团队的启动期遭遇新冠疫情，Edwards准备考虑迅速增加人员。
Edwards说，“我们并不总是雇佣精通技术的工作人员，我要引入卓越中心(COE)人员的特征来招聘。这些特征包括拥有正确的心态、好奇心和对提供数字解决方案的热情。不过，技术技能仍然很重要，因此，我们将其与教育相结合，这样就可以帮助他们学习工具集，我们可以让他们获得认证，为他们开辟职业道路。”
Carrier公司实施其数字技术领导力计划，该计划雇用具有技术技能但没有工作经验的应届毕业生，并让他们在Carrier公司各个业务部门进行为期3～8个月的工作轮换，以了解该行业。她说，“这些是刚从学校毕业的佼佼者。”
Carrier公司为美国的自动化团队配备人员的最后一个要素是海外。她说，“我们在印度有一个中心，那里还有很多开发人员和技术架构师。”
小变革，大颠覆
尽管Carrier公司的微转型方法取得了成效，但自动化团队对暖通空调制造商业务流程的干预并不总是很受欢迎，这是因为他们在一个更习惯于18个月瀑布式ERP项目的组织中的快速步伐。
Edwards说，“我们真的希望更快地解决问题，并且非常具有颠覆性。这是我们必须克服的另一个障碍。”
Carrier公司的团队之所以能够获得成功，是因为高层管理人员的支持。她说，“如果没有他们的支持，我们就不可能获得成功。而实现一个对所有各方都有效的流程是我们获得成功的原因。”
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