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杨元庆的变阵术:联想第五次重组逻辑

2013年01月12日08:26
来源:21世纪网-《21世纪经济报道》

  1月9日,美国拉斯维加斯,CES(消费电子展)联想展台,联想集团董事长杨元庆西装革履,电影明星李冰冰站在他对面,中间隔着一台Horizon。两人通过Horizon玩“打乒乓”游戏,展示“一家其乐融融地玩游戏”场景。

  杨元庆称Horizon是“全球第一台Table PC”,将是计算技术经历PC、平板电脑、手机、电视之后的第四次迁移,Table PC将成为第五屏,未来拥有巨大的商业机会,而联想要成为领先者。

  而就在杨元庆信誓旦旦要领先“计算技术第四次迁移”的同时,联想发生了两件事:第一件事是刚刚过去的2012年第四季度,联想超过惠普成为全球第一;第二件事是1月5日晚联想宣布架构重组,划分为Lenovo和Think两大业务集团,分别由高级副总裁刘军与高级副总裁Peter Hortensius负责。

  三者归一,联想要强化赢利能力。成为全球PC规模第一之后,联想致力于全球利润第一,而要实现利润第一,联想迫切需要创新。

  架构调整逻辑

  除了规模扩张、管理跨度加大之外,业务逐步多元化也是联想重组的原因。

  CES期间,杨元庆在接受本报记者采访时解释,调整的原因之一是出于效率考虑。杨元庆说,刚收购IBM时,联想集团的营收不到150亿美元,而2012年,联想集团营收超过了300亿美元,管理跨度比以往任何时候都大,联想当前基于功能块的组织结构已经成为了一个障碍,人员跨部门跨领域的合作导致协调困难,决策缓慢。

  重组前,联想的架构可谓“一套班子、一套人马”,而新架构可谓“两套班子、两套人马”,各司其职,减少跨部门跨领域的合作。

  刘军领导的Lenovo业务集团负责推进主流消费和商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑业务,刘军原来领域的包括联想智能手机和智能电视业务的MIDH(移动互联网及数字家庭集团)也被划归Lenovo业务集团。

  原IBM老将、联想全球产品部门总裁彼得·霍腾休斯(Peter Hortensius)负责的Think业务集团,推进高端商用和消费业务;联想新追加投入的企业级业务和工作站团队也将划入这一业务集团,包括与EMC的合资公司。

  杨元庆总结说,Lenovo业务方向是主流业务,Think业务是高端业务。

  在两大业务集团之外,另有四个大区,分别为中国区、北美区、亚太-拉美区、欧洲-中东-非洲,负责人分别为陈旭东、Milko Van Duijl、兰奇、David Schmoock。上述四人包括Peter Hortensius、刘军均直接向董事长兼CEO杨元庆汇报。向杨元庆直接汇报的,还包括CFO黄伟明,联想集团高级副总裁、人力资源主管乔健,联想集团CTO贺志强。

  包括杨元庆在内,上述十人组成了联想集团新的领导班子。

  除了规模扩张、管理跨度加大之外,业务逐步多元化也是联想重组的原因。联想收购IBM之际,联想“专注于PC”,海外业务仅为原Thinkpad业务涉及的商用业务,八年之后,新增业务包括海外消费PC、全球范围的服务器业务和存储业务,目前主要限于中国、包括智能手机与智能电视的MIDH业务。

  杨元庆说:随着这些业务的拓展,联想的组织架构不能满足。

  通过组织架构调整,联想集团希望至少达到两个目的,一是各独立运行的业务单元迅速壮大,二是除了在主流市场做大规模,保证全球第一的优势外,进入高利润的高端领域,与苹果竞争。

  五次重组的演变过程

  随着规模的扩大,跨部门跨领域的合作日益增多,“一套班子”又出现问题。

  2004年12月,联想收购IBM PC之后,实行双品牌,即Lenovo+IBM,两块牌子两套班子,品牌、供应链、研发等后端部门,渠道、销售、售后等前端部门均完全独立,互不干涉,尽力协同。这样做至少有两个目的:一是保持团队稳定,员工不流失;二是保证客户稳定,订单不流失。基于这样的思路,董事长杨元庆负责Lenovo,原IBM之PC业务负责人、CEO兼总裁沃德负责IBM。

  柳传志当时接受本报记者专访时表示,目的是保持原IBM团队稳定,在新联想的战车上和衷共济,在并购整合期不给竞争对手任何机会。

  2005年12月 ,收购一年后的联想集团向全球宣布,总裁兼CEO沃德辞职,由阿梅里奥接任总裁兼首席执行官,目的是整合供应链、渠道、销售等资源。接下来是整合品牌资源,2006年,联想加大Lenovo品牌的投入,保留Thinkpad,开始实施“去IBM化”。

  按照这次调整的规划,阿梅里奥负责渠道、营销,刘军负责供应链,贺志强负责研发,最终形成由董事长杨元庆领衔的“一套班子、一套人马”。这一体系随着刘军于2006年中离职、戴尔系逐步强势,以及阿梅里奥与杨元庆的战略分歧而矛盾重重,最终未能形成预定结果。

  在品牌方面,借助中国奥运会的机会,联想加大了Lenovo的投入,去IBM化加速。2008年,因金融危机带来的业绩亏损,促成了联想管理层矛盾的爆发,阿梅里奥离职。2009年,柳传志复出任联想集团董事长,杨元庆任CEO,联想同时成立由八名联想高管组成的“联想执行委员会”(LEC)。

  柳传志复出后,联想集团制定了双拳战略,新兴市场是左拳,主进攻;成熟市场是右拳,主防守。同时打造双业务模式,即关系型业务与交易型业务,将市场分为成熟市场与新兴市场。此前,联想业务按地理位置划分为美洲、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯三大区。

  在产品架构方面,则分为Think产品与idea业务,在品牌方面,仍然重点打造Lenovo品牌。

  2011年11月,柳传志不再担任联想集团董事长,杨元庆接任董事长并兼任CEO,联想开始第四次组织调整,方向仍然是“一套班子,一套人马”。2012年1月初,联想将全球业务划分为四个大区,分别为中国、北美、EMEA、亚太和拉美。

  随着规模的扩大,跨部门跨领域的合作日益增多,“一套班子”又出现问题。

  而Lenovo+Think、在杨元庆一人领导之下的“两块牌子,两套班子”便是联想此次提出的解决方案。

  两大目标

  杨元庆称,联想今后要做一些“不计成本,不管价格”的高利润产品。

  2012年四季度,联想最终成为了全球PC市场份额的老大,但利润率与竞争对手明显存在较大差距。

  联想面临两个任务:一是在保证PC市场份额的同时,伴随计算技术的迁移进入新的产品领域,并且在这些领域获得领先地位;二是进入高利润产品领域,提高联想利润率。

  关于利润率,杨元庆定的目标是“在未来两三年里至少提升一个百分点的净利率或税前利润率。”

  联想成立MIDH正是为了随着计算技术迁移的步伐,在智能手机领域与智能电视领域占据领先地位。Horizon这款“全球首发的Table PC”之所以激起杨元庆的兴奋,因为他很重视联想在这一领域的“首创”。

  MIDH独立的实验是成功的。根据联想提供的数据,在刘军的统帅下,不到两年,联想智能手机业务便实现了从弱到强的飞跃:市场份额由2011年三季度的1.7%跃升至2012年三季度的14.8%,成为中国市场第二大智能手机销售商,超过苹果6.9%的市场份额,仅次于三星的16.7%。

  杨元庆说:联想现在的业务非常多,每个业务的特性不同,即使是同类产品,消费型客户需要快速交付,不断挖掘卖点,不断刺激消费者,这与商业客户完全不同,同一条供应链、同一研发体系、同一渠道体系要同时适应两套体系,就会形成“人格分裂”。

  MIDH的成功,恰恰缘于 “单一人格的专注”,如果将MIDH放在PC系统之内,就没有这样的成功。

  除了方便在新的计算终端布局之外,联想另一目标是提高利润率。在主流产品市场,价格是用户考虑的最重要因素,为了适应主流市场的价格,就不得不降低配件要求、压缩开发周期,杨元庆说这样的产品“利润率不高”。

  杨元庆称,联想今后要做一些“不计成本,不管价格”的高利润产品。杨元庆过去困惑于一个现实:公司很多产品在概念阶段都很棒,但做出来之后却大打折扣,原因是被价格制约了。独立之后的Think,目标便是这样的高端产品。

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