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谷歌成功整合初创企业秘密:开放灵动容许试错

2012年09月18日16:07
来源:搜狐IT
 

  【搜狐IT消息】9月18日消息,国外媒体就谷歌在初创企业并购方面的成功探访了谷歌,尽管拉里·佩奇滞执掌谷歌后对公司布局进行了大幅调整,但谷歌开放灵动和容许试错的文化仍然保证了它整合初创企业并借此取得成功的能力。

  以下为文章全文:

  我把车停在谷歌山景城总部的停车场里,下车之后,我完全不知道该往哪走,只好跟着一个背着奇怪的背包、沿着路边漫步的人走着。他的肩上扛着一个巨大的球形摄像头,就像是一个浮动的眼球一样在他头上晃动,摄像头能够拍下我们周围的一切,吸收着海量的数据。我们转过了一个路口,突然看到一辆无人驾驶汽车慢慢地开过。这些第一印象提醒着我,谷歌探索的范围有多广,它在智能研发方面的野心有多大。

  从初创时期开始,谷歌一直都在从外界寻找灵感,为自己寻找新的业务方向。谷歌的并购团队在2010和2011两年连创并购数量的记录。仅在2011年,谷歌全资购买了25家企业,平均每两周一家。如果再算上专利和知识产权收购的话,总数将达到惊人的79家。和其他科技公司相比,谷歌的收购数字就更显惊人。Facebook在2011年收购了10家公司,而苹果、亚马逊和微软各完成了3起收购。

  谷歌收购的步伐在2012年显然有所减缓,即便算上今天报道的对Nik软件的收购,谷歌今年也总共才有11起收购。但也正是在今年,谷歌完成了对摩托罗拉移动120亿美元的收购交易,这是谷歌迄今为止金额最高、涉及人数最多的收购交易,而且,这也并不属于谷歌最擅长的软件领域。

  因为焦点太广——用有些人的话来说是没有焦点——谷歌已经遭受了颇多批评。但大体而言,在整合收购的新公司方面,谷歌算是大型科技公司中做的最好的。收购而来的DoubleClick和AdSense如今是谷歌公司最主要的收入来源。Youtube是在线视频领域的霸主。Android和苹果在移动领域展开了激烈竞争。谷歌的收购并不总是完全为了补强。诸如谷歌地图、文档、分析和语音等产品很大程度上得到了来自被收购而来的团队的贡献。

  也许是谷歌最得意的地方?在硅谷,有一条自然形成的规矩,创业者在企业被收购之后,往往会继续在公司工作一段时间,等到授予股票期权之后再离职开始新一轮创业。风险投资人大卫·帕克曼(David Packman)表示,“能让企业创始人被留用一年被视为是一项成就。”而按照谷歌公司并购部门负责人大卫·拉韦(David Lawee)的说法,被谷歌收购的初创企业创始人中的三分之二如今都还留在谷歌。

  谷歌如此擅长收购和整合其他企业,是因为它的基因中有什么独特之处吗?这种强力的并购行为是否是谷歌成功的关键?这就是我要问的问题。

  别傻了,数据为王!

 

  我走访的第一个谷歌员工是负责谷歌地图、谷歌地球和街景工程的副总裁布莱恩·麦克伦敦(Brian McClendon)。2004年,麦克伦敦是3D地图服务公司Keyhole的联合创始人。“我们向拉里和谢尔盖展示了我们的产品,他们第二天就提出了并购,”当时,谷歌公司尚未上市,也并未公开盈利策略等相关细节。“我们很重视谷歌的并购要约,因为我们认为他们给出的估值几近疯狂。”

  最终让麦克伦敦和他的团队加盟谷歌的并非是金钱。“我们对报价和财务状况并不很确定。我们对谷歌的兴趣在于它的数据和规模。”

  谷歌公司在早期曾学到了非常有价值的一课。谷歌并不只是索引网上有意思的文档,更会详细记录人们的搜索情况,这才是价值所在。亿万用户在谷歌搜索框中输入的无数关键词成为了谷歌翻译背后机器学习的原材料,谷歌翻译很快就从同类应用中脱颖而出。

  “谷歌早期学到的这些关于利用用户数据的经验在我们的成功中扮演了重要角色,”麦克伦敦说。“谷歌把自身变成了一个集成全球所有信息的平台。我们曾经对Keyhole抱有很大期望,但我们把它开放之后,它才成为了一个强大的工具,科学家可以用它来研究亚马逊河,应急事务人员可以用它来规划撤离方案,我们以前曾经有过这样的期望,但确实难以相信这真的成为了现实。”

  今天,谷歌地图每天新增的数据量已经超过了整个系统在2006年的数据总量,新增数据中很大一部分是由用户贡献的。麦克伦敦告诉我,“谷歌对被收购的初创企业的创业者的吸引力在于,他们把自己的梦想缩减到初创企业身上,缩减成了一个在财务上可行的退出策略,但实际上,他们真正想要做的事却要大很多。谷歌可以为这样的火种添上燃料。如果你掌握着全世界的数据,会有什么不同?如果你能用一个有10万片CPU的并行计算架构处理这些地理数据和街道路牌数据,会发生什么样的事呢?你能从中发现某些基本的人性吗?答案是,能。”

  麦克伦敦指出,借助谷歌文档等项目,谷歌是最早收购现在所谓“云应用”企业的大公司之一。“这里的基础设施架构非常适合那些在云端快速扩张的年轻网络公司。只需重写代码库,运行,然后你就能实现全球规模的运营。”

  信赖创业者

  很多公司觉得并购很难,这部分是因为让伟大的创业者成功的东西——近乎疯狂的专注和雄心——在等级森严、充斥各种繁文缛节的大公司里成了难解的问题。

 

  “如果你是一个创业者,丧失对机器的控制将是你最害怕的事情。大部分大型上市公司都曾并购小型初创企业,而其中总是存在文化上的不协调,”投资公司IVP负责人索梅什·达什(Somesh Dash)说。“即便财务上运营正常,初创企业也总是感性大于理性的。谷歌创造了一个允许创业者们大幅自治的环境,他们可以选择谷歌最合适的那一部分,利用谷歌的资源和规模,但却仍然能在谷歌这个巨大的企业当中保持初创企业的活力。”

  谷歌奇特的文化总是能接受敢于冒险的人。以助理产品经理韦斯利·陈(Wesley Chan)的传奇事例为例,他曾提出为谷歌工具栏添加阻止弹出窗口的功能,但却被谷歌的创始人们否定了。陈最后还是加入了这个功能,潜入拉里·佩奇的办公室,在他的电脑上安装了新的软件。当佩奇后来提到自己的浏览器用起来感觉更快的时候,陈才告诉他弹出窗口的秘密,告诉他这是自己在20%的自由时间中的创作。拉里·佩奇没有开除他,而是批准了他的计划。

  在2007年价值31亿美元的DoubleClick收购中起到关键作用的尼尔·莫汉(Neal Mohan)表示,谷歌在整合这类A型人才方面自有其诀窍。莫汉解释说,“当我们加入时,通常公司的做法是让我们成为规模要大得多的AdSense部门的一部分,而谷歌却让我同时执掌两个部门。这是信赖上的飞跃。刚刚从外界被带到这里,他们就把业务皇冠上的珍珠交给了你。我认为这是谷歌业务运营的信条,把重大的责任交到创业者手中。”

  这种信任的另一方面是,让刚刚被并购来的创业者指导未来的并购策略。莫汉就曾在包括Invite Media、Admob、Admeld和近期的Wildfire等一系列收购中承担重要工作。Keyhole的麦克伦敦也有类似的经历,他曾主导了8起并购,内容覆盖从地图、到计算机视觉、再到相机领域的各个方面。一位要求匿名的高层谷歌员工指出了这对谷歌领导层结构的影响。“谷歌员工中大部分人来自常规招聘流程而非并购。但是看看领导层,看看那些决定产品和公司方向的人们,很显然,来到谷歌的创业者们能起到更大的影响。”

  保持灵动

  就在来自谷歌公关部门的凯特琳(Katelin)带着我走过谷歌园区的时候,谷歌员工们骑着色彩鲜亮的自行车绕过他们从一年一度的火人节上买回来的雕塑。在食堂里排队的时候,我听到不同团队的人们说着德语和汉语,之后又见到了两位讲印地语的员工在打台球。谷歌是从斯坦福的一个博士研究项目中诞生的,而它在山景城的总部却像一个国际大学,而不是巨型企业。

  就像是文理学院的院长一样,谷歌的创始人们希望他们的工程师能够去追寻自己感兴趣的项目。在谷歌发展的早期,员工可以随意移动自己的办公桌,尽管这意味着新任CEO埃里克·施密特会时不时发现自己有了不速之客一般的邻桌。他们还能砸掉办公室里的墙壁,以便更好地观察公司其他部门的动态。这种自由在留住人才方面发挥了很大作用,尽管有时候并购不像想象中的那么成功。

 

  就像早期的谷歌员工可以随意移动办公桌一样,谷歌仍然保留着“灵活机动”的文化。IVP的索梅什·达什(Somesh Dash)表示,“谷歌有很多流动中的项目,产品经理在不同计划中轮转。即使是管理人员也会在不同的业务上轮岗。因为谷歌创始于Web 1.0时代,谷歌公司并没有所谓员工星级评级。谷歌员工都在朝着未知数工作。”而在微软这样的企业里,每个部门都必须将员工分成好、一般、差的等级,这就导致高层管理者不愿意与最优秀的开发人员共事。

  伊利亚·格里高利克(Ilya Grigorik)在加入谷歌之前是PostRank的联合创始人兼CTO,PostRank是一家社交分析领域的创业公司,2011年6月被谷歌收购。但他发现,谷歌公司已经有一个团队在负责和他们相同的领域。“因为人们已经适应了在不同岗位上流动的传统,谷歌并没有教条限制人们转换岗位或是尝试很多不同的项目,”他解释说。格里高利克最终落脚在Chrome团队,研究浏览器速度方面的问题。“很多公司都把经常转换岗位看作是坏事,但在这里却得到了鼓励,只要你最终能发现自己的激情所在。”

  你可以把谷歌对初创企业的整合看作是它自身技术基础架构背后的哲学的一种扩展。当谷歌开始建设第一个数据中心时,它就意识到,无需购买惠普、思科等公司的高端零部件。谷歌把故障算作系统的特性之一,而不是花大价钱来把服务器故障率从10%降到4%。谷歌所取得的成果就是,在竞争中脱颖而出的新型数据中心。

  没有人是完美的

 

  当然,Youtube、Invite Media和Admeld等公司的创始人最终离开了谷歌。谷歌也曾希望通过并购把埃文·威廉姆斯(Evan Williams)和比兹·斯通(Biz Stone)招募进来,但两人最终都离开了谷歌,随后共同创立了Twitter。在成功之外,谷歌也遇到了一些明显的失败。Foursquare的前辈Dodgeball创始人丹尼斯·克罗利(Dennis Crowley)和阿历克斯·雷纳特(Alex Rainert)均于2007年离职,原因是无法得到产品发展所需的资源以及整合不佳。

  “失败的原因是他们没有呆在正确的地方,”布莱恩·麦克伦敦说。“他们没有来到这里,没有走近地理信息团队,他们留在了纽约。他们的团队很小,没能得到所需的支持。在国家的不同地方工作是一个很难解决的问题。总体而言,我们在跨地域交流方面比任何其它公司做得都好,但这仍然是一个难题,因此,我们错过了这个机会。”

  这是一个代价高昂的错误,谷歌如今仍然在地理信息服务领域苦苦追赶,近期收购了媒体公司Zagat和Frommers。与此同时,Foursquare还从谷歌挖走了不少员工。

  在火热的社交网络领域,谷歌似乎也落后了。Wave和Buzz等产品被媒体大加嘲讽,也没有得到用户的青睐。“这家公司的使命,从最初开始,就是组织全世界的信息,”麦克伦敦说。“但这导致的问题是,你可以为与几乎所有行业的连接寻求合理化。”

  在拉里·佩奇2011年4月重掌谷歌后,他显然同意这个看法。他作为新CEO的第一步就是对谷歌进行重组,使其专注于产品分类。佩奇调整了原有的财务、法务、市场等功能区分的部门,为谷歌创造了新的七大部分:移动、社交、Chrome、Youtube、广告、搜索、地理商务(GeoCommerce)。

  “我想,谷歌的战线拉得太宽,导致每一点上的力量过于薄弱,”麦克伦敦说。“因此,拉里·佩奇‘有的放矢’的策略使谷歌变得更加专注,而且还简化了产品布局。”

  就在让谷歌变得更加专注的同事,佩奇也展开了大刀阔斧的裁减,关闭了收购不久的社交项目Aardvark和Slide。谷歌似乎变得不那么随和了,不再愿意像过去那样给予创业者自由空间。“这家搜索公司不再积极涉猎五花八门的想法,现在,它只关注业务,”网络杂志Slate的记者法哈德·曼约奥(Farhad Manjoo)写道。

  有的放矢

 

  佩奇的新策略能否让谷歌继续吸引创业者?这个问题目前还没有答案。以Aardvark为例,两名创始人都还留在谷歌,目前在为知识图谱团队工作。Aardvark创始人之一马克斯·文迪拉(Max Ventilla)表示,“你并非是被扔进那个群体,然后只干一件事。很大程度上,仍然是会由你来决定哪个项目更适合你。”

  这种逻辑也适用于Slide。谷歌在2010年以1.28亿美元收购了这家社交应用开发商。Slide创始人马克斯·拉夫琴(Max Levchin)曾是PayPal员工,他对谷歌正在努力开拓的社交领域有深刻理解。但一年之后,谷歌关闭了Slide,拉夫琴也离开了谷歌,这似乎证实了通过收购进入新领域的难度。

  然而,几乎所有加入了谷歌的原Slide雇员都还留在这家公司。原Slide公司CTO

  现在担任Youtube工程主管的利博尔·迈克拉克(Libor Michalek)说:“我敢说,90%的人都还留在这里。如果你把Slide作为产品来看的话,收购确实失败了。但如果从人的观点来看,谷歌取得了巨大的成功。”

  “我认为,小型(并购)交易的表现一般都比较好。如果产品被取消,他们还是能留下大量有才华的工程师。这就好像是下行保护(downside protection),”FirstMark Capital的技术行业投资人劳伦斯·雷宁汉(Lawrence Lenihan)说。“如果他们能够找到合适的领域,这类伟大的人们在谷歌这样的平台上能够带来数以千万计的额外利润。”

  关于谷歌文化最难回答的一个问题是,在形势不佳的情况下,不同事物会有什么样的结果。如果不是坐拥可观的利润,谷歌文化也许会远不如创业企业自由。“如果你看看早期的谷歌,你会发现谷歌会在没有足够的资源之前就会设下疯狂的远期赌注,”谷歌并购业务负责人大卫·拉韦苏红。“最初的200名员工会为公司基因打下深刻的烙印。这家公司就是为了改变世界而创立的。”

  “拉里和谢尔盖都是科学家,他们懂得要允许人们失败,”在并购部门负责整合的拉姆齐·阿灵顿(Ramsey Allington)说。“这确实需要花费时间和金钱,但正是这种探索确立了我们如今的地位。”

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