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联想变速:中国成PC+战略试验田

2012年05月05日09:20
来源:经济观察报

  张昊

  杨元庆再次调整了联想的全球业务结构。和2009年那次自救式的调整完全不同,此时的联想再次站在了主战场上,它当然需要一个新的节奏,因为这个“战场”的确不是那个它再熟悉不过的PC行业。“这是个PC+的时代,尽管我们仍然坚信传统的个人电脑不会被取代,但消费化的趋势已经显而易见。因此我们必须很好地顺应这些变化,否则即使成为个人电脑的老大,未来也只会是个输家。”杨元庆毫不掩饰自己的危机感。

  新的联想将从原来的成熟市场和新兴市场两大块转变成四个大区:中国市场、北美区、EMEA市场(欧洲-中东-非洲)和亚太-拉美市场。“这完全是一次主动调整,我们的目的非常明确,要让各个大区更加专注和高效。这几乎打破了原有的业务结构,因为从跨度上,它们都至少跨越了18个以上的区。”

  出现在各个大区誓师大会上的杨元庆,异常地专注。他乐于谈起智能电视的上市、和百思买的渠道合作,抑或是如何利用Medion的资源,但终归,他都会回到对消费市场的理解。

  如果说过去三年里,联想经历了一段看似野蛮的生长期,但现在周围的一切使得杨元庆必须改变对这个庞然大物的认知。因为这是个更加广袤且陌生的市场,不单单是地域,整个行业的游戏规则都在发生着颠覆式的变化。惠普不再是它唯一的竞争对手,而苹果和三星又似乎是无懈可击。此时的杨元庆深知在这个用户体验至上的时代,一根筋式的价格战和渠道战反而会拖累自己。他需要一个时快时慢、时而转弯、甚至时而倒车的联想。

  兰奇的军令状

  4月2日,杨元庆来到了春寒料峭的捷克首都布拉格。在这个时间点,他可能是这个充满浪漫色彩的城市中最忙碌的人作为世界第二大PC生产商的掌舵者,他要告诉来自世界各地的经销商们,联想如何才能成为世界第一。

  联想希望在PC市场独占鳌头,这几乎已经是一个路人皆知的目标。虽然联想已经相当接近这个目标,但在登上王座之前,它必须先完成几件极具挑战性的工作,征服欧洲即是其中之一。欧洲在联想新的区域划分中,属于EMEA(欧洲-中东-非洲)区的一部分,在面对全球经销商演讲时,杨元庆用英文向听众表达了他对欧洲市场的期望。

  欧洲显然是联想非常希望拿下的一块市场。实际上,在过去两到三年,联想在欧洲商用市场业务非常成功,一直处于领先地位,占据了超过20%的市场份额。但联想在欧洲消费市场上的表现却乏善可陈。“在E-MEA市场,尤其是在西欧,我们过去的消费业务几乎为零。”杨元庆说。

  近两年,联想在欧洲消费业务市场稍有起色。在德国和英国,联想分别与当地最主要的零售商MediaMar-ket及Dixons合作,拓展了自己的销售渠道,在这两个欧洲重要的国家里,联想的消费业务市场份额达到了4.9%。但是这个数字与欧洲消费业务的领先者宏基和惠普相比差距明显。

  在杨元庆看来,消费业务很有可能决定联想整体PC战略的成败。联想今年必须全力促进消费业务,保证联想在消费业务上的市场份额能够有所突破,从而带动整个市场份额的突破,“欧洲今年突破10%的市场份额应该不是什么太大的问题,有希望向更高的目标去攀登”。

  杨元庆的底气来自于他在欧洲市场的一系列布局。2011年6月,联想用6.7亿美元的价格收购了德国电子厂商Medion。成立于1982年的Medion是德国一家老牌消费电子生产商,在工业设计和销售渠道方面颇具特色。欧洲消费者对Medion品牌有充分认同感,每年有20亿美元的销售额。“通过收购Medion使我们在德国市场排名第二,而德国是欧洲最大的市场。而且通过收购人才、Medion的产品经验等,会帮助我们拓展到法国、西班牙以及北欧三国和意大利等国家。”原EMEA市场负责人的Milko说。

  联想在欧洲的另外一项重要举措是将2011年9月以顾问身份加盟的前宏基CEO蒋凡可·兰奇任命为EMEA的负责人,而将原来负责欧洲市场的Milko调到了亚太-拉美市场。作为PC行业的明星经理人,兰奇最重要的战绩就是为宏基打下了欧洲市场。在4月2日举行的欧洲站的全球启动大会上,兰奇和Milko进行了交接仪式。

  虽然有过去辉煌的战绩做胆,但兰奇在欧洲的任务并不轻松。“我们准备在2013年达到EMEA市场的前三名。”兰奇说。这在某种意义上说就是兰奇的军令状。

  在兰奇的计划中,除了巩固和加强原有的商用业务市场,毫无疑问就是要加强在消费业务上的拓展。“在俄罗斯已经做得很好,并且正扩展到中东和非洲等地,但我们需要在西欧发展消费业务。我们在招募人才,制定路线图和产品组合,我们想成为西欧消费业务的重要厂商。”兰奇说。

  兰奇的下属、联想欧洲业务负责人ChristianTeissmann认为,联想要想在欧洲消费业务上有所作为,必须首先补足在欧洲的两个短板。第一个短板是在消费业务缺乏自己的人力资源。联想过去主要的强势是在企业型业务,但是消费业务和商用业务是两块非常不同的业务。为此,联想正在法国、西班牙、意大利等国家招聘大量的当地人才投入到消费业务中。另外一个短板在普通消费者的心目中,联想品牌效应还并不突出。一般的消费者对联想这个品牌还是缺乏足够的了解。

  相比美国和中国这样完整的大市场而言,欧洲市场具有其特殊性。欧洲是由多个国家组成的,每个国家它都有自己独特的一些要求,“所以在欧洲对我们要求更高一点,比如说你需要了解每个国家独特的发展战略,你需要了解每个国家消费者不同的偏好,你需要对欧洲不同的市场有一个整体的看法。”ChristianTeiss-mann说。

  但他认为,作为一家国际化的公司,联想企业文化中的一个优势是,它能够入乡随俗,能将不同的经验、背景、专业知识和观点整合得非常好。这种文化让联想能够利用当地的人来推广自己的业务。“一般公司的做法是,它有一种文化和一套运营模式,然后把它推而广之到每个不同的地方。而对我们来说,我们采用本土团队,这样对业务有本地理解,这就是我们的企业文化,即在不同国家起用当地团队。”他说。

  此外,Medion的作用也将在开拓欧洲市场的过程中更加凸显。在兰奇看来,Medion团队在消费市场上有非常强的能力,“他们在商品上有很强的洞察力,并且拥有很强的渠道,我们会利用这个渠道的优势来增强联想消费市场的能力。他们还有很强的用户服务。所以,产品、渠道、基础设施、服务组织,这些是可以从Medion借鉴过来的优势。”

  试验田

  而中国毫无疑问将是PC+战略的第一块试验田,杨元庆此前已经不止一次地暗示过这一点。

  在与吴鹰(UT斯达康创始人)有关未来主流产品形态的赌局中,杨元庆被认为是一个“顽固派”。但其实在场的媒体都混淆了他对PC未来的理解,更是遗漏了最后他补充的一句话,“这会是一个融合。”

  杨元庆所说的PC并不是传统意义上的PC,他很清楚转变产品形态对于联想来说有多重要。“新的竞争对手已经出现,它们不再是传统的个人电脑厂商,这不是我们能不能进入它们领域的问题,而是一个连我们自己的领域都会被它们侵占的问题。”

  所以,即使联想在PC的增长速度依然可观,在中国的市场份额已经达到了前所未有的35.3%(比后四位竞争对手的总和还要多),但杨元庆还是坚决地重仓PC+,他需要改变非PC业务的营收不超过整体营收10%的隐患。

  在杨元庆的概念里,PC+时代会是一个多种终端共存的局面。大到智能电视,小到智能手机,都将拥有极强的计算、存储和网络通信能力,而连接它们的就是云服务。当然,和之前的产品形态最大的不同在于,融合将是一个趋势。他多次提到的Yoga就是最好的说明,这款今年CES上发布的产品几乎涵盖了笔记本电脑、平板电脑和智能手机的所有元素。

  MIDH(移动互联和数字家庭业务集团)为此特意改变了内部的产品线划分,不再按品类,而是按尺寸。“5寸以上的归邵韬(平板电脑事业部总经理)管,5寸以下的归陈文晖(手机事业部总经理)管。”MIDH总裁刘军向本报记者解释道。

  而在此之前,联想内部还曾经对PC+的演进路径发生过争议。一类意见认为应该多终端全面发力,最终在云上达到互联;而另一类意见则认为,联想应在清晰的客户定位基础上制定所谓的解决方案,通过云,控制各种设备和终端。走第一条路,意味着联想依然能够延续在产业链的积累,通过规模效应来盈利。而第二条路径则要考验它的服务能力,其实这并不是联想所习惯的方式。

  于是,至少在当下,联想还在第一条路上走着,但是它显然加快了产品节奏。2010年,只有一款乐Phone产品,2011年共推出19款产品,而今年单单乐Phone就会有40多款机型,智能电视在5月初正式上市,年底搭载Window8的平板电脑也将上市。

  与传统PC不同的是,庞大的互联网内容将是这些产品的主要功能。在PC+时代,卖产品早已不是一锤子买卖,它的商业模式转变成了对消费者的一种持续经营。苹果的例子足以说明一切,正是AppStore对分配方式的颠覆使得业界开始深信“内容为王”,亚马逊则更极端,它的终端未来甚至有可能免费,完全依靠内容挣钱。

  于是,联想需要作出改变以应对更快速的消费市场。“这应该是一条生态链,我跟元庆在这一点上有共识。”最初做乐Phone时,CTO贺志强不得不拉上联想高管们亲自去找应用合作伙伴,“请柳总和曹国伟谈,元庆和马化腾沟通,早期都是从上层关系开始慢慢做起来的。”

  联想理想的生态链中,本地化将是决定其差异性的关键。“大量的 1500元以下的中低端智能手机,怎么把用户体验做到最好?怎么开发针对二、三线甚至三、四级乡镇级市场的应用?这跟5000块钱机器的用户需要完全不一样,这就是我们平台策略里面最核心的事。”贺志强解释道。

  而且有了“乐云”之后,大部分的应用开发环境都开始瞄准多终端跨平台。“其实有很多难题我们还在调研,比如开发者要做视频通话,如果都是手机或PC,那就相对容易。但如果一边是手机,一边是互联网电视,它们之间的视频通话后台就需要下工夫了。”这使得贺志强不得不要求团队调整研发逻辑,“任何一个创新点,都要从端对端的角度去考虑。就说语音,现在不仅仅是要把后台语音引擎做好,所有的终端都要有一个标准,麦克风等一系列硬件配置的标准也要配合语音识别的整体效果。”

  这是一条漫长的路,平台的规模效应必须基于整条生态链的造血能力,杨元庆深知这一点。他并没有功利地给相关部门下达盈利目标,甚至为了让整个联想不失去对用户需求的敏感度,而坚持自建制造工厂,要知道,很多竞争对手早已依赖外包来做产品了。“这不仅仅是成本和效率的问题,而是你离生产线远了,就没办法真正把你理解的用户需求加进产品里。当然,在和部件厂商的深度合作中,我们还会因此得到一些独享的关键部件。”

  渠道之战

  美国是联想国际化的最后一战。不仅仅是这里如此庞大的市场规模,志在登顶的联想也需要在这个最难的市场里有最起码的地位相匹配。要知道,虽然收购了IBM的PC部门,但联想在北美消费市场的业务几乎从零开始,而且连续7个季度的高增长依然无法让联想挤进前三。据IDC最新发布的数据显示:2012年第一季度,北美市场前五大PC厂商分别为惠普、戴尔、苹果、宏碁和东芝,联想还处在“Other”之中。

  对于这个用户层次极丰富、用户体验敏感度极高、渠道布局也很特殊的市场,杨元庆一直谨慎地寻找着机会。他不能把中国那一套方法嫁接到美国来,也很难像在日本和欧洲那样,通过收购来迅速提升市场份额。

  “关键是这里的渠道跟国内的太不一样。”杨元庆说,“比如电信运营商的渠道,在中国我们可以跟联通、电信、移动都有很好的关系。但是在美国,我们的关系还没有接上,这真不是一件容易的事。这里就像停车位一样,某一个价格段只允许几个品牌进入,你要进去就得把别人给挤走。而在中国多一个、少一个无所谓,而且越多越好。”

  “百思买更是这样,他们甚至要算到每一个货架能够产生多少营业额和利润。所以,他们对我们的要求就是要有价格优势。如果品牌没有那么强的知名度,就只能用低价来吸引客户了,这就使得我们的毛利也比较低。同样品质的产品,联想要比惠普便宜差不多50美金。”

  但无论如何,要让产品“流”起来,这是进入渠道的钥匙,也会直接地提升品牌影响力。杨元庆想得很清楚,低价注定是权宜之计,一个可持续的发展路径是给渠道提供匹配度更高的产品,再加上更有针对性的营销宣传。

  “惠普的打印机卖得很好,耗材也卖得多,这给了零售商们很大的利润空间,它当然能有很大的市场份额。三星是电视、手机和电脑全有,这跟百思买谈条件都很好谈,而我们过去就只有电脑。”所以,在杨元庆的理念中,联想和渠道商的关系一定要走差异化路线。

  “两者之间应该是互补的。简单地说,就是最大程度地减少联想本身和渠道伙伴的竞争。”在联想北美大区总裁DavidSchmoock口中,“匹配度”是个提及频次很高的字眼,“渠道伙伴真的是一家一家去谈,得摸透跟我们的匹配点在哪儿。他们什么东西做得好,我们就放手让他们做,这样就实现了整条价值链的利益最大化。”

  “有一家渠道商希望我们在电脑里加入一个资产追踪标签的功能,这种东西其实很容易实现,无非是写一套代码,而有了这种功能,渠道商就可以很容易地卖高价,这其实是增值服务。这些功能的实现是围绕PC的,我们就把它做好。”像这样的例子还有很多,在百思买,联想的产品是高度定制化的,包括配置和外观设计等都和其他渠道不同,“这是竞争对手做不到的,我们希望避免渠道之间的竞争,所以很多产品都是和渠道商商量出来的。”

  配合着渠道的纵深,CMODavidRoman加快了营销的节奏。“ForThoseWhoDo”的整体品牌营销方案逐渐显露出对联想品牌的改造。联想最近做了一个品牌追踪调查,结果是品牌认知度在去年增加了3倍。“我们在投标时就想得很清楚了,我们并不希望把重点放在产品上,而是更多地聚焦联想对人们生活方式的改变。”

  联想开始出现在《变形金刚》这样的热门大片中,也在Facebook上引起无数个有意思的话题,DavidRoman尝试了各种跨界营销,而北美市场也逐渐接受了联想以一个消费品牌的形象出现。在此之前的两年时间里,只有在商用领域,联想才有如此的话语权。

  杨元庆也赋予了北美市场最大的支持。除了独立成为一个大区之外,他把越来越多的精力放在这里。DavidSchmoock,包括他的前任Milko都曾开玩笑说,“元庆每天都盯着我。”Think品牌设计负责人DavidHill之前在IBM工作了几十年,才见过CEO三次,而来到联想之后,和杨元庆的交流几乎是家常便饭。

  但这依然看起来是个“不可能完成的任务”,“我们想进入前三,但看看它们哪个不是巨头,而且人家还是本土作战。”杨元庆坦陈。

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