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绝地之局平井一夫能否让索尼翻盘?

2012年03月27日10:34
来源:环球网

  好似一个棋手,用尽了规定时间,却依然无法改变实力步步丧失的局面!生死危局,不想投子认负,就要绝地反击,但出路在哪里?

  4月1日即将履新的索尼新任掌门人平井一夫便面临着这样一副绝地之局。

  “改革虽痛苦也要切实推进,我们已经没有犹豫的时间了。”平井一夫语气铿锵却难掩无奈。

绝地之局平井一夫能否让索尼翻盘?

  在昏黄的业绩下,如何带领索尼重塑辉煌,是平井一夫面临的难题

  索尼公司2011财年第三季度财报显示,受电视业务拖累,第三季度索尼的销售额为2.21万亿日元(约合290.17亿美元),同比下滑17.4%,净亏损1590亿日元(约合21亿美元)。同时,索尼将2011财年的亏损预期从900亿日元(约合11.7亿美元)上调至2220亿日元(28.7亿美元)。这意味着,索尼将连续四年亏损。

  公司名称 年份 总资产(百万日元) 净营业额 总利润(纯利润)

  索尼 2008 12,013,511 7,110,053 -98,938

  2009 12,866,114 6,293,005 -40,802

  2010 12,924,988 6,304,401 -259,585

  2011 预计-222,000

  虽然索尼的公关部门,成功的把索尼业绩连续下滑的责任推给了坚挺的日元,去年三月的大地震,以及最近的泰国水灾。但这却无助于改变人们对索尼长期愿景的悲观,因为索尼持续的衰退由来已久,甚至在大地震和水灾袭来之前,人们便普遍认为索尼帝国的颓势已然不可避免。近20年来一直关注索尼的日本著名证券分析师甚至表示:“1990年后半期以来,索尼就像是风中残烛了。”

  屡屡失误的市场策略错失行业发展良机

  曾经walkman的辉煌和PS系列称霸游戏机界的成功,让索尼登上了电子行业巨头的宝座,但从那之后,索尼的好运似乎用完了。一连串的市场策略失误,使索尼在日趋激烈的市场竞争中被一个个后来者所击败。

  过于沉溺于walkman的成功,索尼虽然预见到了数字音乐时代的来临,却迟迟不愿着手转型,间接造就了苹果iPod数码随身听在全球的热卖,一举取代了WalkMan原有地位。而索尼却不得不于2010年10月宣布停止walkman磁带机的销售。

  在80—90年代,索尼凭借“特丽珑技术”席卷整个显像管电视机市场,电视产业一举成为索尼的核心业务。但当液晶时代来临时,索尼却再次错误的判断了市场迅猛发展的趋势。过晚的介入不但没有获得市场快速发展期的丰厚利润,反而导致核心技术的缺失,不得不与三星合资生产。结果当液晶面板市场产能过剩,价格下滑之时,三星尚能自保,而索尼却不得不退出合作,大量裁员,但是断臂求生省下的钱还弥补不了曾经价格战的损失。

  日益萎缩的本土市场海外市场开发不利

  和传统日本企业一样,索尼一直将日本的本土市场视为自己发展的根本。过于相信本土经验的索尼却面临着海外市场开发不利的困局。以至于有数据显示,索尼的日元收入占总收入30%,而按日元结算的成本却是总成本的50%时(索尼在本土市场投入50%的成本,却仅仅产生了30%的收益),索尼还迟迟不愿调整其海外策略。或许可以说索尼忠诚履行了它作为一家日本企业的职责,但面对激烈的国际市场竞争时,这种结构无疑是不具竞争力的。

  而且,过去被认为是日本企业自留地的本土市场,如今也非铁板一块。

  “五六年前,想在这里找到国外厂商生产的产品,可谓难上加难。但是现在不一样了,不仅iPad、iPhone,就是中国产的笔记本电脑这里也随处可见。”一位在日本工作的中国人在网上说道。在以前,半数以上的日本人使用的都是本国企业生产的电子产品,但是现在这种习惯逐渐被消费者所摒弃。可以说,本土市场的萎缩直接把索尼这样的日本科技企业逼上了“不得不走出去”的境地。

  而当形式所迫,索尼不得不重视国际市场(尤其是中国市场)的开发时,却发现自己面临着苹果、三星、中国企业的“三重夹击”。正如产业经济评论家洪仕斌所说,现在的日本电子企业像是悬在半空一样尴尬,“上要应对美国企业如苹果的‘系统战’,下要面对中国市场的‘阵地战’。”

  僵化的本土化进程,水土不服的营销策略,使索尼的海外市场开发进程步履维艰。

  惨淡分手的索爱并购抱团取暖无奈严寒

  2001年,当索尼牵手爱立信,宣布成立“索爱”品牌时,被业界视为强强联合的典范索尼拥有着出色的工业设计基础,并且在音乐、游戏等产业上积累深厚,而爱立信则是欧洲老牌的通信企业。

  成立之初的索爱一度辉煌过,Cyber-shot系列拍照手机和Walkman系列音乐手机的成功,使索爱的市场占有率一度仅次于诺基亚和三星。

  但其后市场策略的接连失误,却导致索爱的市场份额迅速失去。2011年,索爱在全球手机市场所占的份额只有2.7%,远低于苹果、三星、诺基亚的39%、25%和12.6%,甚至还低于RIM(8%)、HTC(5.5%)、摩托罗拉(4%)、LG(3.3%)。索爱完全由最初的顶级厂商沦落为二流末位的手机厂商。

  尤其是在智能平台的选择上,索爱摇摆不定,从塞班,到WindowsMobile,再到Android,索爱在一次次的转投阵营中错失了有效整合软硬件资源的机会,致使索尼压根无法在手机平台中整合自己庞大的资源。而这也为双方的分手埋下了伏笔。

  当索尼从爱立信手上完全收购索尼爱立信时,人们知道,只有短短十年历史的“索爱”品牌即将走到尽头。

  人们或许为“索爱”的短寿感到惋惜,但谁又能知道索尼面对这“失去十年”的苦涩呢?

  平井一付的赌注索尼能否下赢这几手?

  在2月的索尼高管会议上,平井一夫给出自己的施政纲领推动核心的电子业务增长,包括数码影像、智能手机和游戏业务,并扭转电视业务,与此同时,加快创新以开拓新的业务领域。

  电视机业务押宝新技术革命

  在被称作“没有它的复兴就没有索尼复兴”的电视机业务上,平井一夫并不打算将精力放在满足更多中低端用户的需求上。在他看来,LCD电视已经成为大众的“日用品”,索尼应维护高端形象,将电视业务的重点转向画质更好、能耗更低的CrystalLED和OLED电视。因为“这两种技术能够开发出更好的电视产品”。

  游戏娱乐业务押宝平台整合

  一方面,平井一夫希望重振PS业务,另一方面,他认为“仅仅开发优秀的硬件产品远远不够”,还应该强调用户体验的重要性。索尼将PSN(PlayStationNetwork)更名为SEN(SonyEntertainmentNetwork),这意味着索尼将把游戏机产品的娱乐功能与电视、电脑、移动设备等产品通过网络进行整合。今后,用户无论使用哪种终端设备,都可以使用统一的账号登陆并且享受索尼提供的各种娱乐服务。

  手机业务押宝多屏互动

  平井一夫将把手机业务作为重点推进的业务之一,在“多屏互动”方面挖掘商机。如果说移动互联网时代“内容+终端”的商业模式成为主流,那么索尼在这方面的确先天优势明显。任何一个终端厂商都不具备索尼在内容制作上的成功经验。目前,娱乐业务是索尼主要的盈利业务之一。

  面对绝地之局,平井一夫连出几手,看似信心十足,但底气也仅仅是索尼多年积累下的老本。如今的索尼,已然不是当初的市场领先者,可以从容应对挑战者的出现。多年的挥霍,已经使索尼从领先者变成了追赶者,无论是电视、游戏机,还是手机方面,索尼都面临着强大竞争对手的挤压。如果说索尼终于开始摆正自己的位置,开始直面互联网时代行业发展的趋势,并积极谋划应对。那么苹果、三星、LG、微软、诺基亚等竞争对手却早已经着手布局,不断抢占着新兴的市场份额。

  所以,平井一夫这几手到底是妙手?闲手?还是生死手?他能带领索尼一举翻盘?还是随着索尼的荣光一起为历史所淹没?或许只有等尘埃落定,棋局终结时才能揭晓。

  不过无论怎么说,索尼都输不起了,甚至他们已经没有再换下一个棋手的机会了。

  文/卓东阳

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