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员工备忘录揭示扎克伯格管理风格

2012年02月02日16:34
来源:搜狐IT

  华尔街日报今日撰文报道,“扎克伯格(Mark Zuckerberg)是位怎样的首席执行长?”

  Facebook的首次公开募股(IPO)文件把扎克伯格的管理风格推到了聚光灯下。今年27岁的扎克伯格2004年在哈佛大学自己的宿舍里创办了Facebook,他一直被员工们形容为一个对下属要求极严的老板,他很愿意参与讨论,但却吝于对员工进行个人表扬。

  从Facebook工程师博斯沃斯(Andrew Bosworth)2010年一份题为“与扎克一道工作”(Working with Zuck)的内部备忘录中,Facebook员工以及那些现在有可能成为该公司投资者的人能够找到一些反映扎克伯格管理风格的线索。

  该备忘录的文字如下:

  与扎克一道工作

  博斯沃斯写于2010年3月4日上午11:51。

  经常有人问我与扎克一道工作是个什么样子(“扎克”是我们对马克•扎克伯格的昵称),因为这些人想知道他们自己应如何与他一道工作。虽然我不敢自称是这方面的专家,但我至少待在扎克身边的时间足够长,因此积累了一些有用的亲身观察,所以我愿意把这些观察与更多的人分享。

  1. 扎克期待争论。

  我认为初与扎克一道工作的人会犯的最大错误之一是觉得他们不能顶撞扎克。我从自己在Facebook工作的经历中得出的印象是,他非常愿意作为普通一员参与就公司某项产品正在进行的讨论,而不愿以在公司说一不二的人自居。当然,这方面也有不少例外的情况,但出现例外是因为当时那种情况下扎克本来就该干纲独断。我发现,在他十分确定自己想要什么结果时,他很善于把自己的决定解释清楚并终止不必要的讨论。

  除此之外,你应该乐于指出他所提建议中存在的潜在问题,最好是同时拿出一份替代性解决方案。虽然你未必能指望他会当场改变想法,但我发现,从较长一段时间看讨论常常会影响他的想法。你未必能指望他会承认你在推动讨论向纵深发展方面所起的作用,讨论让产品趋于完美本身就是给你的奖赏了。如果你这么做,你会发现自己越来越经常地被邀请去参加讨论。可以推知的是,你不是被邀请去扮演“魔鬼代言人”的角色;如果你是为了让别人听到你的声音而出言争论,或者只否定别人的办法却不提出自己的解决方案,你可能就不会被邀请参加今后的讨论了。

  2. 扎克不感情用事

  每次扎克伯格评估一个产品时,都好像是在用全新的眼光加以审视。他不受其他产品如何或现有产品如何的羁绊。他不在乎自己昨天说过什么,即使他眼前展示的是同一个产品。他每次都是从基本原理开始考察。我从未见过任何人如此乐意丢弃一个好产品,转而选择一个优秀的产品。扎克伯格可以花上一年时间来构建产品,然后在第二天毫不犹豫地将其丢弃,转而构建更好的产品。我认为,这种优秀品质是我效力这家公司期间我们最大的战略优势之一。他不畏惧打破现状,他不知疲倦地力争构建完美产品,即使是在行业格局不断变化的情况下。

  这对我们其他人来说可能很困难,因为一旦我们让自己相信某个具体的实施细节或设计是正确的,并花了数周甚至数月时间认真打造后,很难不对这些细节和设计产生感情。我唯一的忠告是,把感情投入到产品目标上,而不是投在外观、感觉或实施上。

  3. 扎克喜欢亲身体验产品后再做决定

  他很少空谈产品然后做决定,而是强烈希望与产品互动,常常在他亲身体验产品后才会做决定。他的生活和我们这个行业中发生的事极大地影响了他对产品的看法。当争论无法令他改变主意时,我认为,让扎克伯格相信一个主意不好的最佳方法是把产品搞出来,让他用一用;但是,如果你在这个过程中发现其实这个想法并不那么糟糕,也不必感到吃惊。你越是更多地让他像用户那样体验产品,他就能越好地提供指导。

  4. 扎克喜欢紧迫逼人

  取决于打交道的对象,扎克伯格喜欢挑战别人,以便在更短的时间内完成更多的工作,超出我们可能认为的合理水平。我们或许不能达到他的要求,但我们常常会出乎自己意料,完成比自己想像的更多的工作。努力诚实地与他一起设定期望值,但别害怕接受挑战。

  在这个问题上一个共同点是:当你与扎克伯格一起工作时,你不能将其视为个人的机会或风险。这并不是针对你个人,如果你把这看成是对自己如何如何的话,那么在你、他和构建正确的产品之间总会有一层隔膜。

  最终,构建优秀产品才是我们的目标,尽管扎克伯格在何为优秀产品这一点上并不总是正确,但他并不经常出错。他有一种将自己与此前的成功脱离开来的能力,能够根据对时机的准确把握做出决定,这常常产生大胆、有时甚至像精神分裂症式的方向调整,这让心脏脆弱的人很难接受。不过,我曾在很多获得丰厚回报的战略决策上站错了队伍,我也因此学会信任他做出无人能做出的大胆决策的能力。

(责任编辑:赵秀芹)
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