搜狐网站
IT频道 > IT业界 > 国内IT

海尔集团张瑞敏:他眼中的“人单合一”

来源:中国经营报
2010年06月20日10:33

  近年来,海尔高层对外发出的声音并不多,而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。如其掌舵人张瑞敏所言,希望做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际,张瑞敏结合互联网发展趋势,就海尔采用的虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、企业转型、与上下游的融合等各个重要方面进行了阐释。

  问:大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了,具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。您已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗?

  张瑞敏:这个算是现在推进的具体内容,真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式,或者叫做企业文化。我们那个“倒三角”的组织架构,其实就是以企业作为边界降低交易成本,企业最大的边就是员工的边,能够和用户的边零距离地接触,所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。在当代企业里头,与美国全食超市的的做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。

  信息要快要准,整个网络体现的是即时性,这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难,但要准的话就难了,因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的,“山寨”都是第一时间可以造出来,但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争,做到快而不乱。

  问:那会来一场文化革命?

  张瑞敏:应该是对原来文化观念的颠覆。中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础,百善孝为先,其实就是巩固家庭。在封建社会,皇帝就是最大的家长,所以一个个家庭巩固住了就可以了,那套伦理在过去肯定是很起作用的。但是到现代社会,我觉得并不能真正实现。再看马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书,和我们有很大差异。

  但我们总不能从现在的基础上跳开去,非要走过那么一段。我们正好处在信息化时代,要问怎样才能让每个人在追求自己利益最大化的前提下,为企业、为社会创造最大化的利益。

  问:您觉得这样的一种价值还是外来的价值吧?这种概念的产生,在儒家文化里不太可能吧?

  张瑞敏:对。如果有一点的话,也是道家文化,就像老子所说的“太上,不知有之”的一种境界。我曾说过自己也有点像《淮南子》里面所讲的“因循而任下,责成而不劳”。我给下属创造一个平台和环境,每个人按照自己的追求,各负其责地去干。

  儒家文化里面有很多好东西,简单地说,要追求一种团队精神的话,儒家文化是非常好的。但如果作一个决策,或者市场竞争达到更高境界,我觉得道教文化更有帮助。

  无为而治,达到这个境界其实很难。前几年我们没有做到。近几年,特别是今年以来有了一些样本,效果很明显。特别是冰箱,有些农村经营体做的效果确实很好。

  怎样把每个人变成经营体,其实这是对“科斯理论”很大的挑战。过去很多质疑海尔“人单合一双赢”的观点认为这违背“科斯理论”,交易成本太高。我当时觉得互联网会降低交易成本,但还没有想得这么透彻。

  现在发现是可以做到的。比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表,进的货卖出后必须能够增值,除了交够公司的利润、挣够自己的费用,剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清,这一点在过去根本做不到,现在却很简单,发个短信就行。我就要最后的结果——你今天卖了多少,赚了还是亏了,有异议可以再到系统里查。

  这样,很多事情可以让员工自主,比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇,现在我们是根据销售来决定花销,但最后要算账,如果没有挣出这个钱来,就在当事人的损益表里算他的负债。这样,员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆,自己都会算。

  问:但您这种追求已经很多年了,现在可以说是找到了更好的实现办法吗?

  张瑞敏:最早是1998年开始的,10多年了。其中有几次就是做不下去了,但我始终觉得不是这条道路错了。当然可能也有更好的道,但我想不出来。而且我也接触了欧美和日本的很多企业,觉得最值得学习的就是流程。

  2008年11月,我和韦尔奇谈如何避免中国企业“一管就死,一放就乱”的局面,他说GE就是靠严密的财务制度。中国企业往往流程太差。特别是改革开放以后,企业讲规矩反而可能发展不起来,要抓机遇,不能循规蹈矩,人们会把流程看成死板的。这样一来流程的混乱成了很大的麻烦,比如ERP就做不起来。

  我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程,对海尔来说,我认为就是“人单合一”。普里高津在《从混沌到有序》一书里说,一个组织或个人要保持有序运转必须有两个条件:一是不断地引进负熵流,一个是正反馈循环。负熵流对企业来讲,就是每个人的主观能动性,否则大家干不好都可以推到流程上。有了“人单合一”,员工就会主动地去想办法解决。正反馈循环,在海尔这里就是“日清”,预算目标日事日毕,这就保证了公司可持续的发展。

  我们应该学习欧美企业规范的流程,但这是一个必要条件而不是充分条件。日本企业的团结精神也值得学习。海尔并购的三洋冰箱团队设计的六门冰箱非常好,我说应该给他们单独发奖金。他们说那不可以,理由是他们几个人能做出来,换上另外几个人也同样能做出来。能不能做出来不是取决于他们,而是取决于上级叫谁来做,所以奖金应该平均发给大家。这在中国是不可思议的。我觉得这应该成为我们自主经营团队里的协同精神。“人单合一”并不意味着各挣各的钱,不管别人。所以需要一种完全为了一个目标而共同协作的精神。

  问:还有一个很大的问题。虽然企业内部努力地转,但如果上下游都不乐意转,最后还是很难实现,我不知道现在海尔用什么办法推动客户一起来转?

  张瑞敏:这是一个很重要的问题。对上游我们逐渐找到一些办法,就是我刚才说的模块化,以资源来换资源。我的资源不是在国内,而是在全球范围内。我要生产1000万台、2000万台的产品,这是很大的数,你如果能够给我供货,我就可以多用你的,多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克参与我们的前端设计,整个研发部门都参与,设计之后改善了冰箱的能耗、安全等等各种指标,上游就动起来了。还有美国电机生产商爱默生公司,过去说爱默生只能做高端,一下子把在青岛的工厂扩大了,为什么呢?资源大了。

  这就是资源换资源,下游这一端也是一样。比方说和国美、苏宁,要的是货在你这里走得快,每平方米创造更大的价值。那好了,我一定盯住用户的意图,像我们的国美团队就要对在国美的走货速度负责,每周下订单,资金转得快,销售也快。上下游的这些环节不应该割裂开,所以我们对供应商说,你不要盯着我,而要盯着我的用户,我们共同对着终端的用户。

  你提的这个问题,可能有时候会在技术层面遇到一些问题,但如果想透一点,大家的利益完全是一致的,按照共同利益去做,问题就解决了。比如对供应商,不能只谈价格。如果我采取措施解决资源问题、模块问题,它可以重新优化设计,把成本降下来。降下的成本大家共同分享,都有好处。客户也一样,比方说国美,如果对我们只谈价格也不行。当你真正创造了它所需要的利益,它也不会老盯着价格。乐趣就在适应过程当中。

  总的来讲,我觉得搞企业,打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术很重要,但把技术作为唯一的条件肯定不行,因为现在技术日新月异,你不可能永远站在顶端上,在行业中想要保持绝对领先是不可能的。而且技术还有个问题,你再厉害,后起者很快就会超越你,至少会有山寨仿冒你。但商业模式不然,技术可以服务于商业模式,而商业模式要真正做好了,别人很难复制。其实做商业模式真是很难,它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做,这个是太难了。

  问:自从海尔提出要从制造企业转型为服务企业,外部基本上不清楚海尔转型的内涵是什么,说法也很多。您所理解的服务型企业和制造型企业最大的差别在哪里?最终您怎么衡量转型取得成功?

  张瑞敏:制造型的企业是以制造为中心,那怎样把制造的东西卖出去,希望用户怎么能信任自己的产品,广告就起到这个作用。互联网时代带来服务型企业,本来是以我为中心的制造企业,现在要以用户为中心。还有没有制造呢?有制造,不一定是完全外包,如果我让供应商提供模块化组件,相当于过去所说的组装一样,我只是上一个螺丝而已。为什么等着上螺丝呢?可能外界有一些变化,我随时用不同的模块来应对。将来没有零部件和原材料的库存了,只有模块。实际是生产服从于用户的需求。而过去的制造型企业,更多的是希望将用户需求规整到自己制造的产品上去。库存所体现的就是你以制造为中心,市场一旦出现问题,在渠道里面卖不动了,就产生应收账款,制造型企业的两大杀手就是这么来的。

  海尔内部制定了衡量转型成功与否的标准。对每个干部,我们考核他四个环节:第一,能不能经营自我。就是你能不能改变观念,从原来一个指挥部下的人,变成给部下提供资源的人,让部下主动满足市场需求。第二,能不能做出样板。如果说改变旧有管理、颠覆传统组织有困难,但做出样板总是可以的吧?否则肯定没有尽责;第三,能不能复制样板。做出样板后一定要可复制,说到家这就是流程,没有流程的支持就复制不了。第四,能不能经营全员。就是把这个模式变成一种文化,整个就可以做起来。

  青岛有一家酒店做得特别好,但后来它兼并了一些酒店却老是做不好,原来这一套去了就不灵,人家就不听。这个老板问我该不该去兼并。我打了一个比方,说你把这原始店做好了,就是做出一颗珍珠来。如果要做出一系列连锁店,那一定是项链。就需要在珍珠上打孔,这个孔里面串的是什么?流程。没有流程你就没法复制,你只能做一颗珍珠,不可能做一串珍珠。

  

(责任编辑:宿艺)
上网从搜狗开始
网页  新闻

我要发布

近期热点关注
网站地图

搜狐IT

搜狐 | ChinaRen | 焦点房地产 | 17173 | 搜狗

实用工具