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宏碁赶超戴尔 “广种”“精耕”之争

来源:时代周报 作者:李瀛寰
2010年03月04日02:49

  2月18日,德国慕尼黑机场。在人来人往的过道中间,有一个椭圆形的宏碁产品展示岛,两个候机的旅客正在摆弄电脑,旁边是机场免税店和一溜世界名牌店。走近观察,可以发现不仅有宏碁旗下多个品牌的笔记本电脑,还有放在玻璃柜子里的智能手机。而深色的木质展台有醒目的“acer”LOGO,每个从这里经过的人都能看到。

  看到这个如此贴近消费者的展示设计,让人想起了前不久戴尔与宏碁之间关于“全球PC市场第二”之争与“低利润”之争。

  针锋相对的“口水仗”

  去年底,戴尔、宏碁关于“全球PC市场第二”之争引发市场关注。其实争执远远不止如此,两家的口水仗贯穿了整个2009年。

  2009年3月26日,戴尔公司创始人、董事长兼CEO迈克尔·戴尔访问中国,在谈到宏碁时,称宏碁上网本卖得多,但整个公司的盈利状况远不如戴尔,宏碁每年的全部营收只与戴尔一个部门相当。

  半个月之后的4月8日,宏碁集团董事长王振堂也来到了北京,对戴尔先生抛出的“宏碁电脑卖得多挣钱少”言论进行了回应,他坦承宏碁利润低是个不容回避的现实,宏碁将努力改变盈利状况。

  可以看到,戴尔先生那时非常高调,他认为戴尔面向行业、大客户,利润高,而宏碁以消费者为主要用户,利润偏低。

  不过,利润低的宏碁在半年后扬眉吐气了。

  去年10月,2009年第三季全球电脑销量分析报告结果公布,在全球PC市场,宏碁超越戴尔,以14%的份额上升至第二名。这一结果,让宏碁董事长王振堂一下子底气十足,在多个场合表示,“下个目标将是超越惠普”。

  但随后,戴尔对宏碁的“第二”开始反击。

  去年10月,在戴尔亚太区第三财季电话会议上,当时代周报记者问到“如何看宏碁上升为市场第二”时,戴尔全球中小企业总裁史蒂芬·菲利斯将宏碁市场份额上升的原因,归结于“IT需求复苏主要发生在消费者领域”。

  史蒂芬·菲利斯称:“如果厂商以消费者业务为导向的话,会复苏得比较快。戴尔只有20%的业务在这一领域,因此目前的复苏带给戴尔的受益有限。”其实,史蒂芬的言外之意很明确,如果IT市场全面回暖,企业市场会进一步成长,戴尔的全面增长也会到来,到那时,宏碁的“第二”恐怕将是昙花一现,来去匆匆。

  事实到底如何呢?说法不一。据摩根大通分析师Mark Moskowitz的一份研究报告称,戴尔被赶超,“在很大程度上因为他们与企业市场关联更加密切的缘故”,戴尔有大约80%的营收来自企业客户,“2009年当中,在IT采购方面表现出超预期弹性的是消费者,而不是企业—尽管这弹性主要是体现在低价格的产品领域。”

  另一方面,对IT业的整体复苏,迈克尔·戴尔还是很乐观的,他在财报中说:“第三季度总体IT需求呈现显著增长,我们预计这一增长趋势在第四季度仍将继续保持。戴尔的业务发展也呈现出了相同的态势,尤其是我们的大型企业和中小型企业业务。”

  戴尔与宏碁之间针锋相对的“口水战”背后隐藏的是两种不同的经营理念,两种不同的发展模式之间的争议。而宏碁在2009年出现经营大跃进,让人不能不想到,戴尔一直引以为傲的直销模式是否走到尽头?

  直销模式已到尽头?

  仔细想想,其实戴尔模式中,有很多悖论。

  戴尔创立了直销模式—可以在不付订金的情况下先从供货商处拿到PC配件,直至将PC出售给客户后,才会向供货商付款。而用户呢,因为直销,在网上下单,免去了中间环节,价格低。凭借这些优势,戴尔用20年的时间成为全球最大的PC销售商。

  戴尔在2000-2004年间,真是风生水起,无人望其项背。甚至人们以为,随着电子商务时代的到来,戴尔会更加如鱼得水。但事实却恰恰相反,2005年后,戴尔不仅从第一的宝座上下来,更有甚者,业绩连续几个季度下滑。

  回头看看,随着PC的成熟、互联网的发展,有两个趋势,戴尔的反应还是慢了。一个是大企业客户的网络环境日益复杂,不是直销那么简单了,他们要的不只是低价格,需要的是服务。我们不否认,戴尔同样重视服务,在企业级市场配备了强大的售后服务力量。但企业级市场,同样是惠普、联想这些企业所重视的。而同时,后两个企业还没有“直销”这个名头。换言之,在企业级市场,直销有多大的优势呢?更有甚者,今天的戴尔,以企业级市场为主。

  另一个是个人电脑消费者的变化,他们要的也不仅仅是低价格,而是直面的感受、丰富的功能,甚至把电脑当成时尚消费品。这时,直销在价格方面的优势越来越小,人们日趋习惯从大卖场购买电脑。

  但这时,2006年前后的戴尔CEO凯文·罗林斯并未对此作出积极的响应。直至戴尔连续的销售不振,最终逼得42岁的董事长戴尔不得不赶走罗林斯,于2007年重新出山。

  戴尔先生重回之后,业界可以感受到戴尔的变化,他首先将戴尔的业务重新集中到以直销模式为主的PC业务方面,然后开始倡导整个戴尔公司向2.0时代转变,即开始探索直销之外的其他销售模式,并同步开始重视起个人消费者,并推出了一系列时尚的笔记本电脑产品,换壳、换不同的颜色,得到了一些消费者的认可。

  2007年9月,戴尔宣布在国美的65家店销售个人PC产品,这是20多年来,戴尔首次采用直销模式之外的其他方式销售产品。而这时,戴尔的竞争对手如联想和惠普,已经在中国的IT卖场耕耘多年,并建立起复杂的分级经销商渠道。

  随后,戴尔加大步伐开始进军个人消费市场、开拓新的营销渠道,戴尔开始为“夺回第一”而努力。但是,戴尔的步伐还是慢了一些,不仅没有重回第一,加上金融危机的影响,2009年,戴尔连第二也失去了。

  广种不忘精耕

  戴尔中国区总裁闵毅达曾说:“我们是一家庞大的公司,所有的改变都会慢慢显现。”虽然动作比较慢,但戴尔能让人感觉到很多变化,尤其是2010年以来。

  尽管电子商务时代来临,但网上购物的主体仍是书、服装这些“差别不大”的商品,人们对电脑这类商品,仍以卖场、能看见实物的销售为主要购买方式,所以,从惠普、联想,到今天的戴尔,都在以大规模部署直销店、深入基层市场为主要的市场发展思路。

  某种程度上,戴尔的确也是在追赶竞争对手。也可以说,戴尔认清了形势的发展,开始区域市场发力,如行业资深分析人士、现代计算机杂志社执行副总编陈佼所说:“在中国的PC市场,渠道还是很强悍。”

  今天的戴尔,正在努力以重回第二位置。一方面,在企业市场,甚至在教育市场,戴尔长期深耕,深挖行业增长潜力。去年11月底,戴尔在中国启动了“全球青少年互联创未来”项目,搭建示范课堂,让学生们用上电脑、互联网,让电脑应用深入学校,培养下一代。

  另一方面,戴尔顺应大势,注重消费者市场,同时开始部署分销体系,深挖基层,不落于宏碁和惠普之后。

  “宏碁超过戴尔,无法判断这会是一种持续格局还是短暂的”,陈佼认为,两家公司“第二”之争的原因很复杂,一是戴尔和宏碁的思路不大一样,宏碁还在抢占市场份额,戴尔更多的是优化自己的业务布局,提升利润率。不同的思路决定了这样的格局。另外,两者的客户分布不同。戴尔的企业客户居多,PC、服务器、存储器等市场较有优势;宏碁主要是个人市场,尤其是上网本业务上的增长,让出货量占了很大优势。

  “金融危机的复苏有滞后效应。由于两者的客户差异,企业采购往往有较长的预算周期,个人采购则能及时调整,所以后金融危机时代,复苏带来的订单回升方面,宏碁要比戴尔显现得快。”陈佼认为,戴尔控制市场占有率保持一定的优势,否则会有负面效应。“我认为,戴尔会采取一些措施来保住自己的市场占有率。”

  能感觉到,目前戴尔的策略是,一方面深挖行业,一方面补足短板。陈佼基本认同这个策略,同时,他认为,对失去的第二位置,“戴尔底气还很足。”

  PC行业变化很多,很多尚未见分晓。台湾业者甚至认为,未来将是“新IT”天下,将出现新一代的IT格局与IT玩法。这种说法尚待观察,不过戴尔在困境之中挣扎转身却是不争的事实。也许,对于此刻的戴尔,最重要的不是寻求新的模式,而是抛开过去惟我独尊的行业老大心态,不再说什么“(直销)是我们独有的,别人无法复制”的“优势”。

  

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责任编辑:胡涛
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