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对话杨元庆:联想有“魂” 根在中国

2009年11月10日08:04 [我来说两句] [字号: ]

来源:21世纪网-《21世纪经济报道》

  本报记者 侯继勇 北京报道

  收购IBM之后,为了学习如何运营一家国际化的大公司,杨元庆(杨元庆新闻,杨元庆说吧)在联想集团董事长的位置上经历了五年磨练。

  杨元庆发现,并购IBM的PC业务的新联想,是一家到处充满冲突与矛盾的公司。

中国的联想员工有鲜明的东方思维与联想特色,原来的IBM员工有鲜明的西方思维与IBM特色,联想文化与IBM文化都是一种很强势的文化。激烈的冲突困扰着杨元庆,也束缚着公司的发展。

  冲突蕴藏在琐碎的日常工作细节中,杨元庆举了一个例子。开会的时候,中国员工习惯不发言,除非领导点名。不发言并不代表同意会议的决定,喜欢下来了再“拉抽屉”。外国人则不同,喜欢主动发言,会上不说,就等同默认会议的结果。开会的时候没有上下级关系,与会者一律平等。刚开始的时候大家都不了解对方,产生了许多矛盾与冲突。

  东方还是西方?杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率,能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工:开会的时候发言赶紧,过了这个村就没有这个店,一旦形成决议,那就是所有人的意见,下来了再“拉抽屉”将被视为无效。

  两种文明的区别都体现在这些琐碎的冲突里,消除冲突是一项艰难、繁琐、浩大的工程。魔鬼藏在细节中,只有完成这些细节的改造,才能将联想改造成一家国际化的联想,联想这艘国际化巨舰才能顺利航行。杨元庆,目前这项工程已经完成。

  国际化三阶段

  《21世纪》:收购IBM的PC业务之后,联想国际化分为哪几个阶段,每个阶段任务是什么?

  杨元庆:第一个从联想收购IBM的PC始,至第一任CEO沃德离职止,时间不到一年。这阶段的任务是稳定,稳定公司团队,稳定业绩,稳定市场份额,稳定品牌影响,稳定客户。沃德来自IBM,与原IBM的客户熟悉,有利于稳定客户。

  仅仅稳定不能达到联想并购的目标。要完成并购的目标,必须要建立统一的组织,包括公司架构,决策流程,产品研发流程。这一阶段2005年至今年初,期内由阿梅里奥任CEO。阿梅里奥来自戴尔,有很强的组织与决策能力。

  第三个阶段已经开始,标志就是今年年初,我重新回来做CEO。在这个阶段,联想要明确愿景,明确战略方向,更重要的是执行能力。

  《21世纪》:每个阶段的难点是什么?

  杨元庆:第一阶段就像打一场大的遭遇战。中国同事遭遇海外市场,一抹黑,国外同事遭遇中国企业,也是一抹黑。

  并购刚完成,很多高管跟我说:是不是学习日本的公司,将所有高管更换为本土职员。

  大家开始相互试探,试着了解。联想首先要让公司所有员工明确一个事情,即并购IBM的PC业务,买的是他的品牌、他的客户群、他的业务,他的研发能力,这些东西守不住,等于钱白花了。所以留住原来的员工,十分重要。明白了这个理念,国外同事就不担心被裁了。

  第二阶段的难点是让大家建立信任。两支团队统一组织,谁做什么,谁不做什么,在什么样的位置放什么样的人。这挑战很大,如果彼此不能建立信任,就会产生摩擦。事实也是如此,摩擦常常产生。

  《21世纪》:怎么解决这些摩擦,防止争位子的情况?

  杨元庆:最重要的是领导人要有胸怀,做到公正、公平、公开。其次,平衡很重要,让所有人认为,这样的安排是合理公平的。再次,我尽量让中国同事有所妥协。最后,就是通过研讨会的形式,大家开诚布公,实话实说,把担心、不满的事情讲出来。

  通过这种方式,让大家建立信任。坦率地说,这个问题是在我接手之后才有根本性的解决。

  《21世纪》:根本性的解决的标志是什么,是不是冲突与摩擦完全没有了?

  杨元庆:不是完全没有冲突,是大家思考问题逻辑方式发生了变化。现在公司再也不会有人认为,CEO是中国人,就对中国人更信任一些,是为了中国人的利益。CEO是美国人,就对美国人更信任一些,是为了美国人的利益。

  现在大家说的是这个人是否胜任这个岗位,业绩如何,个人潜力如何。

  冲突与包容

  《21世纪》:如何解决东西方的文化冲突,联想与IBM的文化?

  杨元庆:我不认为东西方文化有冲突,东西方文化要互相学习、借鉴。企业存在问题的根源不在于文化的区别,而在于企业里的个人,在于企业本身。

  《21世纪》:东方文化与西方文化有鲜明的特色,这会导致人的思维方式,行为方式上的区别。

  杨元庆:特色与区别是存在的。比如西方文化更重契约,对事的东西多,对人的东西少,东方文化更重情感与关系,对人的东西多,避免直接对事。文化背景有差异,造成了东方企业和西方企业的文化有着天壤之别。

  一个国际性的企业,就是要包容不同的文化,取长补短,与国际接轨。只有这样,才能够使员工,无论是东方人,还是西方人,都觉得有生存的空间,感觉可以适应的环境,可以减少不同文化间的摩擦。我们处理的方式是互相学习,互相取长补短,实现文化上的融合。

  《21世纪》:还是有取舍,如何融合?

  杨元庆:美国企业、美国员工也有人情的东西,不是绝对没有人情味,东方的或是中国的员工也不是绝对地唯老板是从,也需要对事。联想文化融合的过程中,工作中注重对事,生活中注重对人,让生活中的情感的东西去缓和工作中的琐碎的冲突。

  在联想的结果是,不同文明间的冲突消解了,取而代之的是不同文明间的相互欣赏、相互尊重。

  《21世纪》:两家公司的文化也完全不同,比如联想强调效率、强调进攻,IBM强调创新,强调防守,如何消解冲突,达到融合?

  杨元庆:这两家公司有不同的文化,关键是他们的业务性质不同,它的历史背景不同。IBM是个人电脑的鼻祖,从企业客户开始的。IBM一直都沿着这条线去发展,不断满足企业客户对信息化的需求,从提供硬件,到软件,到服务的解决方案。

  联想开始就是做计算机销售、制造、硬件,擅长的是大规模的制造与销售,面对的是竞争高度激烈的市场。

  IBM是围着客户转的文化,联想是围着产品转的文化。联想低利润,需要更加强调效率,IBM可能更加强调创新。

  《21世纪》:两者如何融合?

  杨元庆:当然是联想卖什么,就选择什么样的企业文化来。这是必须要明确的。联想现在是大规模制造、销售PC的企业,所以现在强调速度、强调效率,强调说到做到、纪律性。我们还特别强调主人翁意识。

  根在中国

  《21世纪》:是不是老联想的文化会多一点,IBM的文化会少一点?

  杨元庆:不能这样说。我们要强调的是一种“赢”的文化,取长补短,取其精华、弃其糟粕。

  《21世纪》:是不是两种文化在现在联想的文化中一样重要?

  杨元庆:一个企业,一定有自己的根,七拼八凑成不了一个企业。两种管理模式、两种文化拼在一起只会形成分裂,而不是融合。

  《21世纪》:不是“1+1”的模式?

  杨元庆:同等分量肯定是行不通的。一个企业一定要想明白,企业的根是什么,企业的魂是什么?联想是起源于中国的公司,有很多业已形成的东西,我们的根,我们的魂在中国。这是联想一定要坚持的事情。

  《21世纪》:所谓的中国根,中国魂,如何落实到具体运营当中?

  杨元庆:比如产品开发的理念、流程、哲学,是看重效率、速度,还是理念、创新。然后是业务模式,怎么样去组织业务,前端怎么组织,后端怎么组织,业务流程怎么样,成本结构、考核激励如何确定。再有就是管理智慧、企业文化,坚持什么,放弃什么。

  上述这三个方面,都必须形成一套打法,有根,有魂。就像下围棋,不占住一个角,就没法依托这个角扩展,这个角,就是根。

  《21世纪》:就像日本当年的东芝、索尼,其成功不是向美国企业学习,而是日本企业有自己的文化或根,并把他们带到美国?

  杨元庆:就是这样。但不能固步自封,日本企业从来没有说过,我只有日本企业的文化,一点都不能改。我们也不能讲我们只有中国的文化,一点都不能变,一点都不学习。一个国际化的公司,它一定是国际化的文化,取长补短。

  《21世纪》:是不是说,一个成功的国际化公司,产品的成功国际化只是结果之一,这个结果与商业模式、管理智慧、企业文化的国际化相关?

  杨元庆:或者说国际化包括几个层面。最简单的是产品的输出。再后是业务模式的输出,比如联想在海外复制交易型业务模式,这个模式包括许多方面,比如组织、流程、运作的方式、成本、结构。然后是企业管理与文化的输出。

  我觉得未来,管理与文化的输出会是越来越重要的东西,技术创新也会成为中国企业努力的方向。

  过去30年来,或者是过去100多年来,商业文明的流动遵循的是“西风东渐”的路径,西方向东方输出商业智慧。随着中国经济的成功,中国企业的成功,商业智慧,商业思想将出现逆向流动。中国有了这样的基础,中国的一些企业也做了这样的准备。

  《21世纪》:会不会有创新与技术的输出呢?

  杨元庆:这将是商业智慧、企业文化之后的事情,中国会有那么一天,让技术的创新出现流动逆向。

  

(责任编辑:王华东)
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