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为有雄心多壮志--记联想集团董事局主席柳传志

2009年11月03日18:33 [我来说两句] [字号: ]

来源:新华网
  新华网北京11月3日电(记者 魏武)一个世界工商巨头与一个无名企业的距离,有时只有20年。联想集团与蓝色巨人IBM(国际商业机器公司)之间即是如此。

  1984年,当柳传志与10名伙伴以20万元人民币创办中国科学院计算技术研究所新技术发展公司(联想前身)时,或许还不曾想到20年后的梦想成真:2004年12月8日,联想用12.5亿美元收购了IBMPC(个人电脑)。


  柳传志,这个改革开放大潮中的弄潮儿,以不一样的雄心壮志,带领联想人书写了中国计算机领域的经典乐章。

  20年,他树起一座里程碑

  如果评选人类历史上最伟大的工商企业,IBM无疑实至名归,它的历史就是一部计算机历史。即便是1988年获得国家科技进步一等奖的联想汉卡,也不过是在电脑里添加的一个小小的零部件。在IBM这棵大树下,柳传志们掘得创业发展的第一桶金。

  ——从创业的20万人民币到拿出12.5亿美元的现金和股票,联想用了20年;

  ——从中科院的科研人员,到成为与国际工商巨头平起平坐的企业家,柳传志用了20年。

  在中国民营企业眼里,这绝对是一座里程碑!

  “3年前IBM有此提议时,我和柳总都觉得是天方夜谭。”联想集团杨元庆表示,并购IBMPC一事,是IMB先抛出的橄榄枝。双方聘请的都是业内顶级的中介公司,全面分析对IBMPC(个人电脑)业务整合的可能性。

  这一“蛇吞象”式的交易遭到很多质疑。但经过内部反复讨论和近3年的深思熟虑,柳传志最终下定了决心。2004年12月8日双方签订资产购买协议,根据协议,联想向IBM支付12.5亿美元。其中现金支付为6.5亿美元,另6亿美元以联想股票作价。

  熟知内情者指出,收购是一个颇具胆识的战略举措。IBMPC业务除了亏损,几乎能给予联想所有想要获取的要素,包括品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务和技术专利等,而这些都是很难用金钱衡量的。

  3年之后,联想全年销售额大幅上升,净利润快速增长。2008年,联想以167.8亿美元的规模首次挤入《财富》全球500强企业榜单。

  “我不可能在失败的时候退下来”

  2008年,国际金融危机肆虐全球,资产总额846亿元人民币、年营业收入1145亿元人民币的联想出现了2.26亿美元的亏损。和许多知名跨国公司或轰然倒塌,或风雨飘摇,或向政府伸出乞援之手相比,联想只能算是小感风寒。但这毕竟是国际金融危机下的风寒,一着不慎,全盘皆输。危难时刻,柳传志复出了。

  “作为联想的创始人,联想就是我的生命。我不可能在失败的时候退下来,一定是走到胜利的轨道以后我才下来。”柳传志坦言,联想出现巨额亏损,直接因素是国际金融危机。联想海外销售的电脑主要是卖给大的企业客户,国际金融危机下海外企业为削减成本减少电脑采购,联想营业额受到了很大的影响。

  面对金融危机带来的不利局面,联想思索自己的应对之策。柳传志说:“联想在长远战略和近期战略方面都非常明确,在欧洲、美国稳住阵脚,坚决稳住现有的阵地,在印度、俄罗斯、巴西等新兴市场,要力争更大的发展,这是现在的主战场。”

  柳传志说,自己不管战略,这一战略是集团最高层管理团队智慧的结晶。

  传志“四件事”

  柳传志说,目前,自己在联想集团主要做四件事:一是关于企业文化的建设;二是董事会如何对管理层产生信任和支持;三是对国际团队关键骨干人员的了解;四是对企业长远发展方向,尤其是研发方面对管理层的提醒。

  不少人认为,柳传志复出的最大作用,就是给联想以信心。第一,柳传志是联想的精神支柱,无人可以替代。柳传志复出和退居幕后,对联想团队的精神支持,效果完全不同。第二,联想成立以来遭遇了数次生死攸关的磨难,但最终都挺了过来。这一次次的磨难,不但让柳传志日渐成为中国企业界大师级的人物,同时也锻炼出了一支能够应付各种困难、应付全球性难题的队伍。

  因为对自己带出来的队伍有信心,相信他们会在大风大浪中成长起来,即便是面对国际金融危机,柳传志仍能处变不惊。

  这一点,从柳传志对杨元庆的评价就可以看得出来。柳传志说,杨元庆“今天在指挥联想的时候,他应付自如,很得心应手”。在他看来,杨元庆当前最重要的工作是“把碗里的饭吃到嘴里”,比如业务模式的改革,但同时也要注意“锅里的饭”,即关注行业的变化及新的机会。

  这就是大将风范的柳传志,这就是柳传志团队的智慧和谋略,对中国民营企业而言,既是经典范例,也是深刻启迪。
(责任编辑:丁慎源)
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