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小公司服务大客户 亚信沉默后快速成长

2009年10月27日17:20 [我来说两句] [字号: ]

来源:《IT经理世界》

  一家曾经的明星企业,却在不那么引人注意的时候,获得了快速的成长,原因何在?

  苏娟/文

  “现在的亚信,不需要新的战略。以前我们感觉电信的水挖完了,但再往深里挖,发现有很多新的活水出来。”

  亚信第四任CEO张振清显然是个不太愿意讲故事的人,从这样的开头你就可以断定,下面没有多少好玩的故事。

但是,会不会讲故事,似乎跟公司的成长性没有太多关联,《财富》杂志的2009年度“全球100家最快成长公司”榜单,亚信凭借连续三年的增长名列第40位,在高科技公司中排名第10位。根据过去三年的利润、营收和投资回报率增长的综合评定,亚信三年来EPS 增长51% 、收入增长23% 、投资回报率增长59%。

  4年前的亚信,可不是这样。2005年,明星公司的亚信一头撞向多元化发展的冰山,消失在了人们的视线中。亚信曾经因为承建中国电信ChinaNet、中国联通UniNet、中国网通CNCNet、中国移动CMNet和中国吉通GBNet五大全国性IP骨干网,完成了数百项大规模的网络建设工程,享有“中国互联网建筑师”的盛名。不幸的是这家2000年在美国纳斯达克市场上市时股价一度高达110美元的公司,到2006年1月20日时的收盘价只有4.16美元,市值还不到2亿美元,一度被认为只剩下出售一条出路。和田溯宁、丁健甚至是张醒生这几任明星CEO的风格迥异,张振清一直比较低调。当大家开始逐渐淡忘这家曾经的明星公司时,亚信却获得了不错的成长。

  如今的亚信是“中国移动最大的服务提供商、中国联通第二大服务提供商”,2009年7月30日,亚信发布了Q2季度财报,亚信第二季度总营收为5860万美元,与去年同期比增长39.3%,与前一季度比增长14.9%。据说这已经是连续第10个季度保持10%以上的增长了。今天的亚信,员工数达4000人,股值从最低谷的3美元翻番近7倍,近两年最高接近22美元

  亚信的增长,也许可以说明这样一个道理:一个企业不需要明星级职业经理人,但是需要正确的战略和有效的执行。

  回归电信

  亚信是在美国纳斯达克成功上市的第一家中国高科技企业,但是随着中国IP骨干网工程的完成,这家公司迫切需要新的业务增长点。2004年7月,急欲多元化拓展的亚信与急欲剥离掉非PC业务包袱的联想集团一拍即合:亚信以11%的股份置换了联想所有IT服务业务,并将这部分业务做成一个独立运作的实体——联想亚信。

  但是这次合并却非常麻烦,从管理和文化上,亚信很难降伏这个“联想团队”。一年后,业务收效甚微,联想亚信团队集体出走,来自媒体的负面消息满天飞。2005年4月27日,原爱立信(中国)有限公司执行副总裁兼首席市场执行官张醒生带着遗憾宣布离职,由负责亚信软件和服务团队的张振清出任CEO。这也意味着,亚信的多元化拓展宣告失败。

  临危受命的张振清面对的是员工的迷茫,大家甚至怀疑亚信这个“即将出售的IT企业”能否还撑得下去。在公司员工大会上,张振清宣布亚信今后的发展方向依然是面向电信运营商的软件和服务,并且“集中优势,专注核心业务”。

  上任后的张振清出售了不赚钱的非核心业务,向美国FIS公司出售金融服务IT解决方案业务,将汉普咨询业务出售给汉普管理层,将人力资源管理和商业智能软件业务资产出售给上海和勤软件技术有限公司,仅保留了联想亚信的安全业务。仅经历了2005年的一年调整,2006年亚信回到盈利上升的轨道上来。

  张振清为亚信设计了“软件产品+专业服务”的发展模式。

  亚信移动事业部北方区副总经理孙明洁是亚信13年老员工,比张振清还早三年进入亚信。她是张振清说服过来开创PSO(Professional Service Organization,专业服务机构)的第一人。孙明洁之前在研发部,当时由于没有专门的服务部门给客户服务,所有的问题全部集中到研发部。这样导致研发部人员都在现场,无人做研发,对后续软件的研发非常不利。通过对PSO部门的创办,亚信同时保障了客户服务质量和产品研发的集中度。

  这样的前提下,亚信的软件不再是“闭门造车”的产品。“软件本身和服务有着天然的联系,所以做软件也必须把服务做好。客户受益就是亚信的成功。”如今的张振清依旧将40%的时间花在见客户上,这是他保持市场敏感度的方式。

  找到新航向后,做完减法的亚信通过兼并收购拓展电信服务能力,在专一领域开始迅速做加法。

  2005年亚信先后收购了浙江浙大网新兰德科技股份有限公司的电信运营支持业务单元、上海长江科技发展有限公司的电信运营支持业务组等;2006年5月亚信集团收购上海亿软信息技术有限公司的呼叫中心、客户关系管理及其为上海移动提供的业务支持系统业务;收购北京国创科技有限公司的部分资产和业务,包括与中国网通和中国电信签订的电信软件业务。此外,亚信还宣布与中国移动、北京大学、携手共建“移动通信数据仓库联合实验室”,这是中国所拥有的第一个移动通信数据仓库和BI联合实验室。

  这些年,张振清为亚信总结了一整套收购原则:一是收购客户;二是收购这些公司对客户有粘性的解决方案;三是收购过程中要考虑团队文化的融合和管理的融合。

  通过业务拓展和整合收获,亚信迅速拓展了业务,在电信BSS(核心业务支撑)系统方面拥有上海、内蒙、辽宁、河南、中国移动巴基斯坦、北京等12个中国移动地方公司客户;是中国联通第二大新一代BSS系统提供商,包括福建、海南等9省;在中国电信方面的客户覆盖包括新疆、河南、吉林、浙江、黑龙江5省。

  小公司服务大客户

  据说,这是个需求苛刻到有些偏执的市场,财大气粗的国际厂商并没有太多发力机会。

  “运营商推出市场策略,有时候今天出一个想法,明天就要求业务开通,国外的套装软件根本执行不了。而且,业务非常多、非常复杂。我记得一次为某省级运营商做系统割接的时候,它的产品和套餐有3万多个,那还是在三年多前;而且有的套餐,即使是一个用户在使用,运营商也要求开通业务,需要我们进行专人维护。”孙明洁说。

  因此,即使目前已经有4000的员工,面对服务着数亿中国客户的运营商而言,依然是个太小的团队。而且,对方所要求的高稳定性不容得半点差错。听起来似乎是不可能完成的任务。

  由此,软件服务企业面临两种选择。要么将软件产品化、平台化,以满足多个用户需求,节省投入;要么深度个性化,充分满足厂商需求。在复杂的电信市场,单做哪个方面都是条死路,亚信选择将两个重担同时挑起来,进行灵活配置。

  “简单问题复杂化是简单的,复杂问题简单化是复杂的。”这是亚信研发部总经理刘丰的总结。在软件产品化方面,亚信摸索出了一条自己的路。

  首先是规范化的软件开发管理。CMMI标准化的文档审核已经成为客户软件验收过程中的一个先决条件,亚信把CMMI4/5的开发过程的量化管理思想分块落实为可操作的研发绩效考核目标;同时为避免软件产品开发项目化,在公司的组织结构中,将软件产品开发与实施维护队伍进行了分离;从技术角度而言,亚信在产品开发中重视基于组件开发、基于流程和规则的可配置的柔性软件设计理念,使得很大比例的需求不需要反馈到研发中心,由现场的工程师即可以完成配置、测试和上线。

  如今,亚信的Openbilling(亚信的计费/账务软件)已经成为了一款完全产品化的软件,CRM软件的产品化程度已达到80%。特别是在计费系统的最低配置方面,已经可以做到平均80%的平台化适配,也就是说,新的计费方案下来后,现在做维护的亚信员工可以快速让其上线。在业务落后一些的内蒙地区,可配置化程度可达90%之多。

  然而,产品化软件并不能完全满足客户需求。随着中国电信业重组和3G牌照的发放,电信市场已经发展到多运营商全业务的、非稳态的全面竞争,这就需要背后的支撑系统能够提供个性化服务。

  过于强调产品化的国外企业,难以在中国攻城略地。在计费方面曾经是亚信最大竞争对手的美国计费公司Portal,由于水土不服撤离中国,另外,作为全球最大的计费厂商,Amdocs在中国也排不上序。实际上,电信服务市场的水很深,拼的不仅是智力,熬的更是体力,国外套装软件步履维艰时,国内软件企业也经历了市场的洗牌而“哀鸿遍野”。这期间,亚信和华为收购的众多企业便是在技术上有自己的特色但又无力维系生存的一批。

  于是,在产品化的同时,亚信开始有意培养作为本土厂商的优势,对客户实行保姆式服务。那些国外的公司很难想得到,作为农业大国广袤的农村市场开拓的局限性在哪里?为了配合运营商做好“村村通”业务,亚信提出解决地域问题的空中充值解决方案中,运营商可以跟村长签订协议,将村长变成运营商的代理。“村长可能在运营商那里预存了5000元,这样做自己可以赚点手续费,也为村民提供了方便。而这个方案为运营商大大降低了建立农村营销店的成本。”但是这就需要一个后台系统来支撑这项服务。这样的支付方式和习惯,亚信就可以前期和村支书沟通好,有针对性地进行业务设置。

  随着经验的积累,亚信越来越意识到他们有能力为运营商提供业务营销方面的判断和建议。因为用户数据掌握在亚信手中,可以时时跟踪和分析用户的消费习惯。为此,亚信专门成立了一个为运营商提供运营咨询的部门,一个有130人的专业服务团队。“我们通过数据分析,给运营商提出了很多运营战略,这样我们可以让咨询业务和IT支撑系统形成闭环。”张振清说。

  亚信内部还专门成立了ITC团队参与客户的前期业务规划。“运营商上3G之后,会开展很多数据业务。数据业务平台不可能每省建一个,很可能中国移动只有一个手机游戏平台或者一个手机音乐平台。这就需要支撑体系的网络化,这是我们正在和客户探讨的。”张振清这样判断3G给亚信带来的机会。

  效率问题

  看上去情况越来越好,张振清却开始感觉到“痛苦”。“感觉4000人已经是我们的极限了!”他说。

  小公司服务大客户,亚信需要掌握好业务扩张带来的成本和收益之间的平衡。否则,业务发展得越快也就可能死得越快,这是软件服务公司都要面临的危险境地。

  要在短时间内凑齐人数并不是一件易事。因为目前有60%的亚信员工常年驻扎在运营商那边,很难任意调配,因为电信运营商对于服务稳定性的要求很高,需要稳定的技术支撑队伍。

  对此,亚信的惯性做法是,在一些人才匮乏地区,则由亚信总部派人马过去,在上海、深圳等人才密集区则多从当地招兵买马。项目人员由各地方项目经理直接掌握,遇上人员冲突的时候,由负责的运营商事业部来总体协调。根据三大运营商不同的业务需求,亚信针对性地建立了不同的事业部,亚信要求事业部里每个技术工程师都能随处挪动,也就是说每个员工都要精通所有主流业务产品的实施。

  这是个听起来都让人觉得累的人员分配方式,但这就是亚信不得不直面的问题。目前,亚信有50%的支出是在人力成本上,剩下来的才是企业经营费用。

  “企业发展到现在的阶段,我想得最多的问题是如何需要提高生产效率、服务效率。我们去年增长了800多人,今年估计还会增长六、七百人。我希望业务增长,人不增加,因为人数增加太快,说明我们内部管理上效率不够。软件和服务行业就是人的行业,我们公司其实没有什么资产,不像铁矿、煤矿,人走了只要矿在就行,我们的资产就是电梯里上上下下的人,主要是把人管理好,这是别人不能复制的核心竞争力。”张振清说,他现在面临的最大问题是如何提高亚信的人员效率。

  张振清的愿景十分清晰:“从行业定位来说,亚信要做成中国第一,世界前十的IT解决方案和服务提供商。世界排名第十的营业额是60亿美元,是我们现在的30倍。愿景不是商业计划书,而是我们这一代人的努力目标。”

  有分析认为,2007年到2011年,在3G建设全面展开后,电信应用软件市场的市场规模累计将达到将近500亿元的市场规模。这似乎是一个很有吸引力的未来,但是能否将未来的前景变成现实的收入,还需要亚信付出更多的努力。与此同时,亚信的海外业务拓展也在悄然前行。

(责任编辑:刘瑞刚)
[我来说两句]

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