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柳传志:如何克服危机恐惧症

2009年07月18日09:37 [我来说两句] [字号: ]

  来源:创业家

  创业家提问:

  我创办企业5年了,过去一直处在一个比较顺利的阶段,正好赶上中国经济最黄金的一个时期。现在金融危机对中国的影响越来越强,我的业务也受到了部分影响(跟去年同期相比约有20%左右下滑),很多人都在讲下半年会死掉一批中小企业,因为过去从来没有过危机体验,我对于现在的形势感觉到很恐慌,请问柳总有哪些自我评估、自我反思的方式,联想25年经历过无数危机,有哪些具有普遍性意义的经验?

  联想集团创始人柳传志答:

  最好的方式是 拥有健康身体

  能不能度过危机其实是一个企业自诞生起就应该考虑和部署的事情

  企业怎么度过危机?我谈谈自己的一点体会。

联想成立到今天有25年历史,这个过程可以分为两段,第一段是1990年以前,中国正走向市场经济改革时,这不是今天主要谈的问题。至于说到危机,这是我们今天大家共同遇到的,面临现在的危机怎么办,我自己感觉企业跟人一样,要看年龄。一个80岁的老人,秋天到冬天对他来说就是危机,他忙着应付这个冬天怎么度过;如果是一个年轻人,可能流感过来他也不怕。人的身体健康程度,我觉得是考察如何度过危机的最好指标。

  怎么让企业健康?这是我们必须考虑的问题。我认为有两点,一是我们必须深刻了解自己所在的行业,对我们所做的工作有深入研究,这是最基本的。别管人家怎么强,先研究我们自己到底存在什么毛病,我们到底做得怎么样?我记得当时联想的毛利润大概25%~26%,但是经营费用到了24%。这种情况当然不行了,所以我们先从自己身上开刀,把组织架构业务模式做了调整,29岁的杨元庆做经理,从那个时候开始我们保持每年以80%~100%的速度增长,一直增长到2000年。而国外企业因为总部在美国或者欧洲,调动不灵,中国其他同行没有找到自己的问题,那一年我们成为中国市场份额第一的企业。

  第二点是关于产品技术创新的问题。当时联想整个的资本力量很微弱,技术方面也缺乏积累,我们采取了另外一种方法,从产品技术入手。产品技术是什么呢?我们定义为,把那个成熟的技术跟市场需求对接,把它形成产品。我举个例子,在1997、1998年因特网传到中国,大家都要上网,但老百姓买了电脑以后没法上网,因为必须给电脑加上Modem卡,但是除了发烧友其他人并不会这么做。但买了我们联想电脑,按一个键就可以上网。这个问题对我们企业来说肯定没有多大技术难度,但就这一点就让我们市场份额提高了9%,后来我们每年不断有新的技术推出来,这就使得我们的毛利率比较稳定。

  仅仅如此还是不够的,因为企业是生存在变化的空间中,环境一直在变,行业突然变了,你怎么应对?尤其是电脑行业,如果你一直这么做下去,肯定要完蛋,肯定不能一直是这个样子。现在全球及国家的经济环境变化很大,比如说珠三角、长三角,你的毛利率是4~5%,你还不想办法突破,就只有等死了。

  一个企业能不能有一个战略?我常常讲到三条,第一是建班子,第二是定战略,第三是带队伍。路线是你做什么不做什么,这个要弄得很清楚。比如联想在1993、1994年房地产热的时候,也想和中关村一样投资房地产,但是把这个事情研究透以后,我们放弃了。当然我们也错过了很多赚钱的机会,比如说民生银行最早让我们参与投资,如果投资的话今天可以赚100多个亿,但我们今天想来也绝不后悔,因为如果进了那个领域,我们会不停地东做一下西做一下,最后迷失自己。所以路线的研究是非常重要的。

  比如说路线的制订,能不能马上下决心这件事马上就做,我们在制订路线的时候就是步步逼近的方法。第一个月把未来一年发生的事情讨论一次,下一个月再讨论一次,因为环境在变,这样连续两三次以后,再制订路线就比较容易成功。不管是成功的还是不成功的都要重新研究一遍,你认为成功了下次再照搬都不行,这样的经验积累越来越多以后,慢慢的打仗就会容易多了。

  最后一条是带队伍,无非三件事:第一怎么让你的兵爱打仗;第二会打仗,整个团队能力要强;第三要作战有序,不能自己人打自己。

  研究透这些以后我相信企业能够很好的抵御冬天。能不能度过危机其实是一个企业自诞生起就应该考虑和部署的事情,如果等危机来了再临时抱佛脚多半是无效的。

  (详见《创业家》杂志第7期)

  

(责任编辑:华东)
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