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商务周刊封面文章:惠普的剧本

2009年07月08日19:29 [我来说两句] [字号: ]

来源:《商务周刊》

  处于残酷竞争与无情经济寒冬下的大公司亦如高空巡航的飞行器,需要保持系统性的平衡。在这次强气流中,有的百年飞行器已经坠落,有的摇摇欲坠,有的剧烈颠簸,只有少数得以保持稳健的飞行姿态,继续爬升,惠普公司便是其中之一。

  4年时间,一位埋头干活的“打工仔”把一家左摇右晃的公司重塑为收入稳定的、抗风险能力超强的全球最大信息技术供应商。这家企业是如何围绕“成本”进行自我改造,以及通过输出“成本之道”探索新的生意模式,使自己成为这场经济危机的获益者?在一家有着悠久历史和深厚文化底蕴的公司,外来CEO如何为它注入新因素,而不被传统排异和反噬?对“惠普之道”的不同态度,成为两任CEO之间最决定性的成败分野


  记者 冯禹丁 实习记者 董乐

  冬天里的成本教主

  全球最大的IT企业如何围绕“成本”进行自我改造,以及重新探索生意模式,使自己成为这场经济危机的获益者?

  《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins),在眼下的经济危机背景下推出了他的新著《大公司如何坠落》(How the Mighty Fall)。“坠落”一词让人想起新近发生在大西洋上空的空难,调查表明很可能在遇到强大气流时,飞行速度调节与气流相冲突导致的压力,使飞机解体坠落。

请允许我们不恭地打一个比方:处于残酷竞争与无情经济寒冬下的大公司亦如高空巡航的飞行器,需要保持系统性的平衡,以精确的飞行迎角与姿态顺势而为,还必须具有坚实的结构与强大的发动机。

  在这次强气流中,有的百年飞行器已经坠落,有的摇摇欲坠,有的剧烈颠簸,只有少数得以保持稳健的飞行姿态,继续爬升,惠普公司便是其中之一。

  让我们看看在经济危机中惠普与其他高科技公司的业绩对比。在截至10月31日的2008财年,惠普全年销售额1184亿美元,同比增长13%,按照美国通用会计准则(GAAP)的运营利润为105亿美元,摊薄后每股收益为3.25美元,同比增长21%。

  在同一时期,微软出现了23年来的首次收入下降,净利同比下跌1/3;英特尔收入减少超过1/4,运营利润同比大跌68%,一度发出亏损预警;戴尔净利下降48%;Sun、AMD、摩托罗拉、联想集团等的财报更是惨绿一片。

  覆巢之下无完卵,经济危机对惠普的业绩报表没有影响吗?事实并非如此。惠普旗下有三大主要业务部门PSG(信息产品与商用渠道集团)、IPG(打印成像与消费产品集团)、TSG(企业计算与专业服务集团),2009财年第一季度,惠普销售额比上年同期仅增长了1%,运营利润(GAAP)却同比下降5%。因为需求萎缩,其个人电脑业务(PSG集团)与打印成像业务(IPG集团)销售收入比上季度均下滑19%,企业存储和服务器部门(ESS)收入下降18%,但服务业务(EDS)收入却增长了116%,达87亿美元,贡献了公司31亿美元运营利润的1/3。

  最新公布的第二季财报显示,惠普净营收同比下降3%(汇率调整后为增长3%),运营利润同比下降12%。PSG收入同比下降19%,IPG收入同比下降23%,ESS收入同比下降28%,但服务业务收入同比增长了99%,达85亿美元,运营利润为12亿美元,超过了公司GAAP利润(23亿美元)的一半。

  让我们对比一下历史。2009年第二财季,惠普PSG、IPG、ESS和服务的收入分别为82亿美元、59亿美元、35亿美元和85亿美元,而3年前,即马克·赫德正式出任惠普CEO一年后的2006年第二财季,这4个惠普主要业务部门的收入分别是70亿美元、67亿美元、43亿美元和39亿美元。

  换句话说,惠普的IPG、ESS部门的收入已经下滑到低于三年前的水平,PSG的收入下滑到低于两年前,而服务业务却获得了成倍增长,如今贡献了公司收入的31%和运营利润的52%。正因为服务业务的强势表现,惠普得以在收入和利润上保持相对稳健的态势,并创记录的获得50亿美元的运营现金流。

  惠普的收入、利润结构已经发生了根本性转变。赫德来惠普之前,整个惠普“下金蛋的母鸡”是IPG(打印与成像业务),2004年利润额高达38亿美元,占了全公司总利润额的3/4。而现在服务业务和IPG在收入和利润贡献上都开始分庭抗礼,上一季度服务业务的利润/收入比达到13.8%,在惠普内部比IPG的18.2%低,但收入比IPG大50%。PSG与ESS的利润/收入比分别为4.6%和7.2%,比去年均有大幅下滑。IT网站ZDNet.com将赫德评为“2008年度十大最具影响力科技领袖”之首的理由之一便是:收购EDS并将其触角延伸到IT服务领域,惠普的打印机业务也得以安安静静地退居二线。

  所以,如果没有服务业务充当新的发动机,惠普的续航能力与经济危机中的其他飞行器无异。

  “经济危机来了之后,大家才知道赫德去年收购EDS这步棋有多关键。”一位惠普员工对《商务周刊》说。

  “我们手中有剧本”

  惠普在解释近几个季度服务业务的增长时,均在财报上加注“主要原因是EDS合并”。之前几个季度,赫德已经证明了“运营高手”名不虚传,在他领导的团队之下,PSG与IPG的业绩都有了强劲的增长,在硬件与消费市场惠普已经完全扭转了局势,但真正的挑战是在TSG(企业计算与专业服务集团),它面对的对手是蓝色巨人IBM,以及来自印度的成本杀手们。对于EDS的收购证明了赫德也是一名战略高手。

  但在2008年5月13日,当惠普宣布以139亿美元现金的价格收购IT服务巨头EDS时,与6年前惠普收购PC巨头康柏时一样,业界充满了质疑之声,很多分析人士认为这是赫德一次鲁莽之举。

  与质疑前惠普CEO卡莉·费奥瑞纳不同,这次人们的质疑并不围绕该不该并购一家IT服务厂商,而是为什么要并购EDS。

  EDS由佩罗特(H. Ross Perot)在1962年建立,是IT服务的鼻祖。和康柏一样,EDS也是曾经的行业领导者,它被转型服务的蓝色巨人IBM于1990年代末反超,它对始于2000年的IT外包向印度转移的浪潮反应不及,虽然后来大量雇佣海外员工,并买入了一家印度同行MphasiS公司的控股权,但为时已晚。2008年一季度EDS有50亿美元的收入,净收入仅为6300万美元,而同期IBM的企业服务业务收入增长了17%,达到145亿美元,且运营利润达到了15.7亿美元。Gartner数据显示,2007年EDS收入增长仅为3.4%,市场份额缩减到3%,而IBM的市场份额则为7.2%,收入增长12.2%。

  在一些分析人士看来,EDS不值得收购,它的员工工资太高,观念保守,利润率低于惠普,只会拖惠普的后腿。而且它对于惠普与IBM的竞争帮不上忙,因为它在2006年分拆了自己的高端业务咨询部门科尔尼(A.T. Kearney),所以收购它之后,惠普在咨询业务领域依然无法和IBM、埃森哲等竞争。他们认为惠普应该收购的,要么是埃森哲,它的BPO(业务流程外包)和软件业务更有价值,要么收购一家规模更小增长更快的外包服务公司,比如印度的CTS或Infosys,“惠普为什么要收购一匹老马而不是幼驹呢?”

  竞争对手也持同样的观点。据《财富》报道,IBM副总裁司文特(Michael Svinte)在惠普收购EDS后给自己销售部门的信中说,“惠普购买的是在高成本领域有着大量劳动力的昨日黄花,要赶上目前IBM的经验和能力,惠普和EDS至少还要花好几年的功夫。这正是我们扩大份额的好时机!”

  当赫德无数次被问及为何选择EDS这一问题时,他总是回答说,“我们只是觉得无论从财务回报还是战略匹配方面,EDS都是我们的最佳选择。”他劝告那些替惠普担心的人,“我们手中有剧本,我们知道如何最大限度地发挥规模优势,我们花了数万小时来做这桩并购的尽职调查和规划”。

  将收购EDS放到惠普TSG集团的整体战略之下,便可见赫德“手中的剧本”。

  做大服务业务,是赫德上任之初与两位副手——TSG总裁丽芙摩尔(Ann Livermore)和执行副总裁兼首席战略和技术官罗宾逊(Shane Robison),探讨如何扩大收入使惠普成为一家大公司之后达成的共识。曾在惠普4大业务集团都工作过的前中国惠普企业客户销售部政府事业部总经理张坚回忆,当时惠普内部已经意识到,“要把生意做大,就得靠服务;要把生意做长,就得靠软件”。

  丽芙摩尔是惠普的一员“老兵”,1999年她曾经与卡莉竞争过CEO职位,2004年初她接手了TSG部门,当时这一部门的状况糟糕到被视作“信息科技行业最显眼的不达标者”,当年8月,其季度业绩使惠普整体的预估收入下降了33%,股价下跌了15%,华尔街分析师认为这个部门价值寥寥。

  在市场上,TSG的服务器、存储和服务业务受到IBM和戴尔的夹击,其服务业务主要是围绕自己的硬件产品展开,直到2007年,惠普服务收入中一半以上是来自为自己的电脑、打印机和软件提供支持服务的收入。可以说,收购EDS之前惠普的服务业务基本受硬件业务的带动,这一传统的“售后服务”模式与IBM所代表的IT服务模式正好相反。

  “惠普的蓝海”

  2003年8月,惠普获得了消费品巨头宝洁公司高达30亿美元的10年IT服务外包合同,这是惠普在服务领域里程碑似的项目。据说,通过该项目惠普克服了一大堆挑战,学到了不少服务外包生意的门道。

  而最重要的所得,是惠普意识到传统的研发产品、提供售后服务的生意模式必须转变,因为随着技术的不断进步,企业的IT支出越来越倾向于现有IT系统的运维优化和挖潜,而不是购买新产品进行升级。

  “CIO们今天更关心如何从他们的服务器、PC甚至手机中去压榨出效率,而非购买配置了最新微处理器的机器。”罗宾逊说。尤其在经济低潮中,更加集中化的硬件买家,需要卖家提供从服务器、存储,到软件再到外包的全线产品与服务能力。

  要在企业IT市场立足,惠普必须补上自己的服务短板。但在服务领域,惠普如何与实力强大的IBM,以及成本低廉的印度外包巨头实现差异化呢?丽芙摩尔和赫德选择了一个清晰的差异化策略,那就是致力于帮助企业客户控制成本。

  这意味着,现阶段惠普TSG的生意主要围绕着企业的IT基础设施和应用服务展开。丽芙摩尔向客户描绘的是一个“关着灯”的数据中心,基本上不需要人力。“企业IT中心是惠普的‘蓝海’。”中国惠普副总裁、软件及解决方案部总经理谢少毅对《商务周刊》说,“我们发现为企业自动化服务的IT部门,其实是最不自动化的。从2006年开始,惠普TSG的目标就定为把客户的IT中心打造得和业务部门一样自动化。”

  而IBM的定位则是利用自己的咨询和服务帮助企业管理者设计企业策略。因此有人说IBM接触的是客户的CEO们,惠普则主要与CIO们打交道。这也可以解释,为什么惠普的收购对象不是同样以战略见长的埃森哲。

  惠普并不打算现在就与IBM在同一个细分市场直接竞争——它毕竟是一家仍以硬件业务为主要收入来源的公司,而IBM的服务收入已占到总收入的50%以上,光咨询人员就有6.8万人。

  “惠普不会立即与IBM展开针锋相对的竞争,而是先干好自己的事情。”赫德表示。

  当然,也不会是印度“幼驹”,因为惠普的目标并非成为一家低端服务外包公司。

  赫德和丽芙摩尔对于EDS的了解程度早就高于业界所知,因为在2005年,EDS的“金牌销售员”斯蒂夫·史密斯(Steve Smith)就跳槽到惠普出任TSG服务器部门主管。赫德看重EDS的,正是它在IT基础设施外包领域的优势,以及在业务应用软件方面的实力。在应用软件领域,EDS与SAP和微软保持着紧密联盟;在应用维护业务上,EDS的收入达到40亿—50亿美元,为业界老大。

  更重要的是,EDS与惠普现有产品线重叠极少,“匹配度”最高。在互补性上,全球最大的应用开发软件供应商Mercury已经于2006年被惠普收购,Mercury的软件+EDS的应用服务能力的组合令赫德兴奋不已。同时EDS是惠普2007年收购的数据中心自动化供应商Opsware的最大客户。“如果你注意到数据中心自动化和服务器管理市场,我们可以提供的软件组合将带给客户最大的优势。”赫德说。由原EDS董事长、CEO兼总裁Ron Rittenmeyer领导的惠普EDS业务集团目前专注于外包与应用服务业务,而惠普TSG则仍专注于服务器、存储、软件与技术服务,以及特定咨询与集成服务。

  在宣布收购EDS的新闻稿中,惠普描绘了自己的战略愿景,这便是赫德“手中的剧本”:第一阶段是打造全球最佳的硬件业务;第二阶段专注于开发一系列领先的软件应用,特别将重点放在管理自动化方面,旨在优化惠普硬件的性能,使其在市场中脱颖而出;第三阶段则将重心放在服务上,目标是成为服务领域的全球顶尖供应商。

  IT行业分析人士孙永杰认为:“并购EDS,对于在服务器等硬件领域正在超越IBM的惠普来说弥补了其与IBM竞争中‘软’实力的不足,惠普有可能从硬件切入,先动摇IBM的根基,进而向其IT服务市场发起进攻。”

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(责任编辑:赵秀芹)
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