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渠道变脸:苏宁国美互联网化或改变竞争格局

2009年06月27日09:44 [我来说两句] [字号: ]

  来源:21世纪经济报道

    编者按

  上下都是同一条路

  在系列报道电子商务及其催生的商业生态变化的过程,我们研究了李宁、达芙妮、佐丹奴等品牌商网上销售试验;随后,我们开始挖掘到底是哪些力量在推动或者跟随电子商务的发展,这让我们意识到营销服务商的变形和新兴物流服务的探索;最终,当我们将目光投向传统的商品流通的渠道时,我们的疑问在于:B2C或者C2C的电子商务网站是否最终会取代传统流通渠道?

  待我们完成对应数以十万字的采访后,我不禁要为最初的肤浅的提问而局促。

  所谓流通,绝不是一个专卖店,一栋大卖场,甚至成千上百家连锁店那么简单。流通的本质在于运动——商品流、资金流和信息流的运动,流通业的本质可以视为一张流通商品和资金流的巨网。那么,其前端的形式是专卖店、连锁店、大卖场,还是刻下火得不得了的网上商城,事实上并不重要。没有后端设计合理的物流网络的B2C或者C2C,只不过是一张网页罢了。

  这正是为什么做邮购的麦考林要开2000店,做B2C的BONO有了线下裁缝店,以及在网上经营3C产品的京东商城开始投资建设物流仓储的原因所在。

  另一方面要看到的是,网络具有天然的“速度”诉求,这与流通业对于“效率”的追求,是相吻合的。从形式上看,那些已经拥有上百成千线下连锁店的传统零售商,都不曾忽略网上商城这一新终端。你如今可以进入虚拟的家乐福、沃尔玛、国美、苏宁……

  作为本土最为发达的零售行业,家电连锁零售商苏宁与国美的网络之旅,备受关注。这其中交织着人们对于中国网络消费习惯和家电行业厂商博弈的关注。从管理的角度看,它涉及到“组织的自我变革”、“产品的精准营销”和“无边界管理的新型协作模式”等话题。

  线上线下,终会殊途同归。关键在于流通业者如何在效率上不断深耕,新型渠道终端将加速还是延缓行业整合,而谁将通过自然竞争,成为行业寡头?(黄晨霞)

  2005年,黄晓艺曾经和黄光裕有一番交谈。当时国美在香港以借壳方式上市不久,风头正劲,但黄光裕操心的却是另外一个问题:国美的线下一定要和线上结合。当时黄晓艺的身份是一家电子商务方案的提供商。当年,国美网上商城推出,开始构建B2C平台。

  2009年5月中旬,国美的电子商务已经完成了技术准备,接下来计划完善运营的准备,而后大规模地推广。四年前是“局外人”的黄晓艺如今已是国美的电子商务部部长。

  比国美动作更大的是苏宁,在和IBM的咨询团队研究设计一年之后,苏宁计划在2009年7月推出新版本的网上商城,用苏宁的表述是“第四代”。此前,苏宁在网上购物也有尝试,但效果微薄。在2008年系统研究了B2C商城运营模式后,苏宁认为推出商城的时机已经到来。

  2009年春节后,长期主攻线下、意在开店的电器零售商们,不约而同开始深耕细作网络购物的虚拟平台。中怡康时代市场市场研究公司的数据显示,2008年国内家电和消费电子市场的总价值是7920亿元,而国美和苏宁的总收入是1000亿元。虽然占据了将近1/8的份额,但国美和苏宁仍然希望开辟增长点。

  艾瑞咨询预计,2009年中国网络交易规模将达到2300亿元,而2008年不过是1300亿元。这种增长速度下,京东商城最近5年的复合增长率是340%,经营的药品和保健品的金象网最近两年的复合增长是300%……

  与此同时,艾瑞数据显示,2008年中国网购注册用户达1.2亿,同比增长185%,B2C类站点的网民覆盖率由年初的接近30%,升至年末已超过50%。这意味着每两个网民中,就有一个曾经访问过B2C类站点,而更重要的是他们正在适应并快速接受网购。金象网总经理夏语说,两年前刚刚运营的时候,客服人员需要耗费大量精力,不断提示用户如何进行网上支付,并使他们相信网上支付的安全性,现在很少有用户再提类似的问题。

  不断增长的需求,让传统零售商更认真地对待网络销售这一新平台。

  “美苏”上线

  传统零售商上网两难题:定价和物流。线下变价非常灵活,时间变价不统一,且网上价格统一;其次,物流不均衡也会影响到交易的实现。

  十年前,苏宁就请了和君创业和汉普投资两家咨询公司论证网上经营的可行性,“当时觉得不靠谱,中国没有好的信用体系,没有好的流通体系,还是老老实实做实体店。现在开始觉得有些价值,越往后价值越大”。苏宁总裁孙为民回忆说。当年,网络之于这些传统零售商,只是一个咨讯窗口。

  当时,京东商城创始人刘强东在中关村刚租下一个小柜台,卖刻录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和光盘,开始公司就他一人,每天要去马路边发宣传单。而现在,根据京东副总裁徐雷的说法,在一般的工作日,“到访京东网站的人次,与到访国美1200家实体店的人数相近。”他们现在每天为京东贡献千万的流水,据京东商城财务人员预估,6月促销季有望实现单月3.6亿的销售,上半年的销售收入预计超过14亿。

  在黄晓艺看来,国美“触网”实际经历了三轮进化,“刚开始就是资讯窗口;其次,发现互联网是互动的,补充了在线填单、表格处理、数据查询等互动环节;第三,很多业务直接放在上面,电子商务才形成。”出身互联网的他,2007年末才开始接手国美网购业务,对于互联网有一种更为敏锐的认知,“网购的人群都是年轻人,而且有了习惯之后不容易改变,就像习惯邮件的人不习惯传真机,只有一个单向的过程。”

  直至2009年,国美和苏宁的上线运动,并不像京东商城等纯线上零售商那般活跃。

  孙为民指出了两个制约因素:定价和物流。对于国美、苏宁这样体系庞大的供应商而言,行业的规则形成了定价的严重差异化——因地区、时间的不同,线下门店的价格也会不同。而行业中价格变化太复杂,“比如,某地区供应商给2000促销费,让你贴到价格里面,你怎么贴?变价非常灵活,时间变价不统一,而网上价格统一;其次,物流不均衡,影响交易的实现。小商品好一点,社会化配送程度高,大类商品风险太大。”

  为处理地区价格差异性,国美、苏宁的办法是设立网上的地区分站,这个分站会根据用户IP自动显示对应的区域页面。可是如何平衡线下和线上的价格差,始终是一种挑战,世纪电器网董事长兼CEO王治全,将此归结为传统零售商的品牌负担,“比如,苏宁的张近东要决定大举进军电子商务,能够想象他会将苏宁的品牌弃之不用吗?但是,一旦使用了品牌,如果线上价格不向我们靠近,没法竞争,如果价格一样,那他们线下店怎么办?”

  苏宁电器营销总部执行总裁金明并不认为,线上的业务将会影响到线下的业务,他将此视为两块蛋糕,而非蛋糕的两个部分。光大证券的分析师黄志刚赞同金明的观点,他认为如果进行目标顾客的有效细分,是可以控制价格冲突的。

  不过,家电零售行业目前依然是相对粗放的管理模式,在市场细分能力上有待强化。

  2008年,黄晓艺整合了国美的技术平台,定义了内部的管理手册、架构、流程、职权,国美商城可以做到“网上下完单之后,我们后台确认收到定单,支付方面,银联在线支付,然后做单,地方分站的人将此做进ERP系统,出单,送货。订单都是格式标准化的”。他的计划是,逐步推出低价产品,迎合消费者对价格的需求,而利用各种促销活动和个性化产品,则成为网上业务的方向。“现在网上商城,在某些产品具有定价权,比如3C产品,包销、差异化产品,跟国美线下店有差别。”

  去年至今,苏宁在抓紧采购更多的“自主定价”产品,苏宁副总裁金明说,“我们现在要专门针对网上业务,推出以网上购物为主导的商品,不能完全把店下的商品完全搬到店上来了。以网上自主定价商品的丰富,实实在在支持网上销售。”

  不过,能否做起网上业务,需要传统零售商各大职能部门实实在在配合,比如,轮番的网上促销、个性化产品包销,都需要集团层面的统筹;换言之,如何设计电子商务部门在组织内部的位置,将直接影响最终产出。

  而一开始就以网上商城为主要销售平台的B2C公司而言,就不存在此类问题。

  博弈下的定价

  在消费者、流通商、供应商三者的博弈关系中,现在的这种网上低价状态不应该是一种常态。而国美、苏宁网上商城的崛起,能改变这种状态吗?

  王治全曾在清华MBA同学中做过统计,全班30余名同学,100%都在网上买过东西,其中4个人买过单件1000元以上的商品,可惜,5000元以上的就他自己。而他创立的世纪电器网,现在每天能卖出150台左右大家电,平均单价超过4000块。

  清华MBA也许不是很典型的样本。不过,王治全开始红火的生意说明中国网民们不仅在逐步接受网上购物,而且愿意尝试更贵的商品。2008年,世纪电器网完成了8000万的销售额,今年的目标是2亿元。

  “为什么国美、苏宁这样的传统零售商线上业务会有难处?因为中国的消费者已经在淘宝接受了教育,网上购物首选是便宜。”自称价格比一般实体店便宜10%的王治全说道。可以佐证的是,刘强东也表示,其九成用户曾经在淘宝购物。

  由于缺乏采购规模,世纪电器网的平均采购价格本来较国美、苏宁高3%,如果比照三者的网店价格,前者网上的定价还比后两者线下价格平均低10%。那么,前后13%的利差,是怎么做到的?

  部分得益于现阶段B2C公司相对较低的运营成本。以国美上市部分为例,2008年租金占到总销售收入458.89亿元中的4.36%,水电费是0.90%,这项超过5%的成本,网络运营几乎没有;另外,国美商誉减值、银行费用等其他费用率超过1%,这样世纪电器网整体费率可以压缩约7%-8%。其余部分是让利,国美2008的纯利润率为4.2%,王治全只挣1%左右的纯利。

  事实上,国美2008年报告期的综合毛利率是16.9%,世纪电器网的毛利据其称是7%。

  不过,低价并不一定带来良性的发展节奏。由于采购规模有限,世纪电器网主要是现款结算,库存周转资金压力很大(如果没有足够的库存,会拖延供货时间,影响用户体验),可是较低的净利润阻碍了资本积累的速度,而低毛利又让风险投资们望而却步,王治全已经和多家VC进行过接触,“很多VC都因低毛利迟疑不决。”王治全开玩笑说,“现在大家都知道京东不挣钱,完全是老刘的‘阴谋’,搞得我们这些赶超者都找不到钱。”

  根据世纪家电网在1季度的一份用户调研报告,“90%的消费者选择网购的原因是实体店的产品售价过高”,但是他并不认同线上普遍的低价路线,“在美国,拥有一个庞大的网购人群首先是因其便捷性。”而这种观点某种程度上得到了京东用户的印证,2008年末,刘强东顶住投资人压力,执意上线日用百货类商品,就是因为一年接到了数万条留言要求,“一来价格比较便宜,二来很多用户变得有些懒,希望在京东完成全部购物。”

  而便捷之外,网上平台还有很多功能有待挖掘。比如,夏语就发现,中国药品流通带有地域性,比如同仁堂的药就不容易在南方买到,而也很少有实体药店可以像他们一样拥有8000余种药品,网络能够调剂余缺。另外,ED类药品是金象网销量最大的品类之一,“多数用户需要咨询才能选购合适的药品,可又很难当面启齿,电话或文字咨询就是个不错的选择。”

  王治全相信,网上价格一定会回升,“价格差异5%比较合适”,这个差异大致也就是国美店铺租金、水电费的占比。

  不仅零售商这么想,多数时下选择做壁上观的供应商们的态度也在慢慢发生变化。由于现在网上销售额占总体零售额的比重并不大,且很多品类本身渠道复杂,很难实施有效的价格管制,供应商们也就“睁只眼闭只眼”。但是,如果在线零售商崛起成为一种重要的渠道力量,即便供应商们不想干预,线下分销商也会施加压力。王治全说,像长虹这样的供应商,已经开始指导线上的定价。

  在消费者、流通商、供应商三者的博弈关系中,现在的这种网上低价状态不应该是一种常态。即便是称为游戏颠覆者的京东商城,也很难断定,现在价格策略是铁了心做“天天低价的沃尔玛”(实际上,沃尔玛2008财年的净利润也有3.34%),还是在B2C网站混战中,实施垒高规模与品牌壁垒的策略性手段。至少,现在京东只是追求规模优先,刘强东同样说过,“这个行业还是太小了,十几亿销售额在零售业根本不算什么,只有当一个零售商实现100亿销售的时候,才谈得上对行业能起到什么影响。”

  新格局?

  “只能说,国美这么大的采购,一定能拿到最好的价格,这是毋庸置疑的。但是零售网络非常大,我们会一个池子漏出很多水。”如今国美开始发力赌住漏水口,那网络购物的格局,是否会发生改变?

  刘强东将零售商最重要的三件事情归纳为“信息系统、团队和供应链,工作主线10年都不会有变化”。

  徐雷表示,截至年末,今年完成20-30个城市配送站的布局,在各城市形成“财务主管、配送站站长,城市经理(主管营销)”三位一体的格局。另外,京东将为仓储投入大量资本,开始为北京、上海、广州三地的仓库人员配备RF(无线手持终端)设备,而该项开支2009年的预算就高达1500万元,以解决系统信息的“实时性”问题。

  其实,低价不会是京东商城维持用户黏性的唯一手段。网上购物“用脚投票”最为明显,“我们在去年物流这块服务没有及时跟上,就流失了一些用户;一旦流失了一个用户,要把他争取回来就要耗费10倍的精力。”徐雷说。

  王治全曾将盈利模式建立在“轻资产”的信息平台上,将网上订单转给零售商,挣取服务费,然而,他很快发现此路不通,转而营建自己的物流体系,在调研报告中,他分析道:“由销售和送货构成的服务是每个B2C网站运转的基础,与其他产品不同,家电类产品一般不能快递,而需要使用更为专业的物流公司或自建物流。”只是他的物流队伍不是由公司所有,而是采用排他性质的合作方式。

  观察中国的B2C网站的资产负债表,他们正在变得越来越重,除了京东,还有红孩子。黄晓艺评价道,“如果淘宝这样的信息平台往前一步,提供仓储和物流服务,找物流公司和仓库来‘落地’,他们面临的就是国美20年前遇到的问题。”

  无疑,传统的零售商,最具优势的就是供应链。孙为民说,“我们现在做的核心,首先是系统,再是物流,在这个方面我会天天砸钱。建一个B2C平台,300万那就是先进得不得了,但是开一个店面的话,起码要六七百万。”王治全指着张近东的文章《回到后台能力上来》,告诉记者,“张近东说得很对,不过我们一样可以由小到大。”

  而传统零售商发挥自身供应链的优势,并非口头说说那么容易。除了价格差异等技术障碍之外;关键是传统零售商能否为新业务创造相应的人财物环境,黄晓艺将此归结为“企业运营的根本”。“一般而言,传统零售企业在起步阶段,不太了解新媒体上如何做新业务,营造一个互联网人才认可的工作环境,会是一个很大考验。”他说。其中,有很多具体化的问题,比如,网上商城新设职位以及其晋升路径和薪酬,是否应该与零售业的标准有所不同?比如电子商务部门是否拥有足够的决策权?是否在集团层面获得财务、物流、定价中心等机构的有效资源?等等。

  一个值得借鉴的例子是金象网,其控股股东金象大药曾经在自身体系内尝试开展网上业务,结果业务开展非常缓慢。2007年金象大药房引入了一群互联网干将,成立了金象网,赋予了经营的自主权,包括允许线上价格较线下优惠10%,但双方在质量管控、采购、仓储等方面共享资源。据夏语介绍,“金象大药房的批发业务,原则上供货价平进平出,独立核算,而提供的仓储服务由金象网支付管理费。”

  从资源的角度看,国美、苏宁今天仍然占据着战略主动,甚至有可能关上新来者赶超的时间窗口,主导未来的B2C市场的格局。不过,鉴于以京东商城为代表的线上零售商崛起速度,假设刘强东如愿在2010年平稳地实现100亿元,加上这群“网上新贵”们的进化速度,国美和苏宁未必就能和线下一样,如鱼得水。

  不过,现在就得出答案还为时过早。“零售业态非常复杂,”黄晓艺表示,“只能说,国美这么大的采购,一定能拿到最好的价格,这是毋庸置疑的,不过零售网络非常大,我们会一个池子漏出很多水。”但“覆水难收”,更何况,这一小摊水,还在四处溢满,也许就是未来的一片海。

(责任编辑:lannylin)
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