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索尼“二次革命” 电子、游戏网络化整合

  本报记者 郎 朗

  2月27日,索尼中国有限公司公关部给本报记者发来了一封名为“Sony Breaking News!”的邮件,对外宣布金融危机中挣扎的索尼集团刚刚公布的重组计划和新管理团队。

  去年12月,索尼宣布全球裁员1.6万人(含8000名季节性员工);今年1月,宣布关闭两家工厂“止血”。

然而,索尼集团的经营状况依然无法立马走出危机,其2008财年亏损预期增加到29亿美元。

  这导致索尼集团的董事长兼CEO斯金格再次痛下决心,要对索尼集团的全球运营架构和核心管理层动四年来的第二次大手术。

  据悉,在今年4月1日将生效的这份重组计划中,两大新业务集团(网络化产品与服务集团、消费产品集团)将被全新组建,具体来说就是将公司的电子和游戏业务战略性整合,同时利用和扩展索尼的PlayStation Network的服务平台,加快创新性网络产品与服务的开发。

  与此同时,索尼以“业绩论座次”,公布了最新的核心管理层变动,要为索尼巨亏负责的原总裁中田钵治将“降任”公司副董事长,并将总裁的职位交给斯金格,同时斯金格将同他新任命的吉冈浩为首的电子业务领导团队一道,直接负责2008年将亏损近3000亿日元的电子业务运营。

  电子、游戏网络化整合

  对于日本消费电子巨头索尼集团来说,过往形成的电子、娱乐和游戏三大业务结构似乎牢不可破,然而索尼集团的美籍“掌门人”斯金格却要彻底颠覆这一业务结构——彻底打乱三大业务界线,再重新组合为全新的两大业务集团,该计划在两个月的讨论后终于成型。

  “索尼应对金融危机的措施其实分两步,第一步是通过裁员、关厂和削减资本开支来止血,第二步就是在危机加剧的情况下进行重组,这次的重组计划其实去年年底就开始了。”一位熟悉索尼的日本媒体人士2月28日告诉记者。

  根据索尼中国公司提供给记者的材料,这次索尼业务重组的核心是网络化产品与服务集团、消费产品集团两大全新业务集团的组建。

  东方证券分析师陈刚表示,“索尼的这次重组有点像玩积木,其核心是亏损严重的电子业务和相对业绩较好的游戏业务在网络化的背景下的重新组合。”

  新成立的网络化产品与服务集团,将包括索尼电脑娱乐(SCE);个人电脑(VAIO);新移动产品(蓝光产品,包括现有的Walkman产品线);以及索尼媒体软件与服务部门,该部门将开发横跨索尼集团的共通服务平台。

  这中间的个人电脑和新移动产品属于原来的电子业务集团,而索尼电脑娱乐公司就是原来的游戏业务的运营主体,显然这一集团是电子、游戏业务的结合体,其中的VAIO电脑和蓝光产品是索尼2008年6月宣布的“7大万亿日元产业”中的两个重点发展的业务。

  据介绍,新成立的网络化产品与服务集团的职责是将加快索尼创新的步伐并使创新潜力得到最大发挥,以提高网络化产品与服务的赢利能力。该集团还计划利用索尼最好的技术培育新产品。

  事实上,在去年索尼公布的三年中期计划中,曾将网络化放到最为核心的战略位置,提出到2010财年(2011年3月31日结束),90%的消费电子产品具备网络化和无线上网功能;从2008年夏天起,在PlayStation Network上开始推出视频下载服务,到2010财年在主要的索尼产品中推广该服务。

  该过程中不可缺少的一部分是利用和扩展索尼的PlayStation Network的服务平台,该平台目前拥有全球2000万的注册用户。

  索尼中国公司有关人士告诉记者,从目前来看,电视、DV、DC等消费电子产品的网络化还需要时间,而电脑、移动产品则更为容易,这也是这次新的集团将这些产品纳入的主要原因,支撑他们联系在一起还有蓝光技术。

  在高管人员的安排上索尼这次也体现了“糅合”的特色,原游戏业务的总裁、CEO平井一夫将出任网络化产品与服务集团总裁一职。

  与此同时,现任索尼美国电子公司美国消费集团总裁的铃木国正(来自电子业务),将成为索尼集团的高级副总裁和网络化产品与服务集团的副总裁,其主要职责依然是领导自己最擅长的新的家庭和移动业务的培育项目,以及VAIO业务集团。

  电子业务救赎

  在把最容易网络化的电脑、新移动产品(含Walkman业务)拿到新成立的网络化集团后,索尼的电子业务将只剩下电视、数码影像、家庭音视频业务,这其中电视业务是2008年索尼亏损的“大头”。

  索尼今年1月底公布的2008财年业绩调整公告中指出,电子业务领域,营业利润(亏损)将比上一次预期时减少3400亿日元。

  其中大约2500亿日元缘于由全球经济放缓所带来的商业环境恶化以及价格竞争的加剧。此外,还有约400亿日元的变化是由日元升值造成、约300亿日元是额外的重组成本、约200亿日元的变化是因为在关联公司中的获益下降。

  消息人士告诉记者,索尼当时的电子业务中电脑、DC、DV业务也出现了小规模的亏损,而且有望最早走出亏损,而电视业务才是索尼亏损的大头。

  据悉,在2005-2007财年累积巨亏20亿美元,2008财年因为液晶电视价格大跌索尼电视业务的亏损可能会超过前三年的累积亏损额。

  面对着2005年底推出BRAVIA液晶电视后出现的40亿美元的巨亏,索尼过去三年已经两次调整了其电视业务的管理层,2006年的井原胜美,2007年的吉冈浩,这次索尼则选择了现任索尼集团高级副总裁和VAIO业务集团的石田佳久。

  不过吉冈浩却得到了升职,将成为索尼集团执行副总裁和新的消费产品集团的总裁,与此同时力争成为“7大万亿日元业务”的半导体和部件业务集团也将向他汇报,以确保与索尼产品线的协调、帮助这些业务提升赢利能力。

  对此索尼内部人士表示,“索尼的平板电视业务2008上半年在吉冈浩的新政策下曾经出现了盈利,2008全年的亏损则主要是由于金融危机和日元升值导致的,这不是管理层的责任,这也不是吉冈浩的责任,这是其出任电子业务总裁的主要原因。”

  不过吉冈浩的新的消费产品集团的直接管理者还包括斯金格,而石田佳久也是其潜在的竞争对手。

  来自调查机构Displaysearch今年2月发布的调查报告显示,2008年三星电子的电视业务虽然也有亏损,但却以244亿美元的销售收入和超过22%的占有率拉开了与其他对手的距离,索尼电视业务的销售同期则只有146亿美元。

  显然摆在索尼消费产品集团新管理层面前的压力很大,要想追赶三星电子,除了自身在研发、营销等方面的加大投入外,索尼还需要寄望于日元不再升值,而韩元不再贬值。

  新的消费产品集团将通过提升产品创新、竞争力,以及运营速度和效率,以确保赢利并实现可持续增长,此外还将集中资源在新兴市场,然而在新兴市场索尼还将面对来自三星、夏普,甚至是中国企业的激烈竞争。

  陈刚表示,索尼的这次改革显然是过渡性的,随着索尼网络化技术的推进,目前的消费产品集团与网络化集团有望最终合并,这样才是索尼电子业务最好的结果。

  二次革命

  谈到这次重组,斯金格表示,“这一重组将使索尼转型为一家由新一代领导团队坚强领导的,更加创新、融合和灵活的全球化公司,我们今天宣布的变化将加速四年前开始的公司改革。”

  显然斯金格将会继续延续其2005年发起的改革,斯金格受命于危难之间的2005年,从出井伸之手中接过索尼的最高权杖,其面临的是业务亏损、而消费电子领域被三星全面赶超的烂摊子。

  上任后,斯金格在怀疑声中开始对索尼进行“瘦身”。过去三年先后对15项业务进行缩减、整合或退出,同时减少11家生产工厂,裁掉了1万名员工,还出售1200亿日元的不动产、股票等非核心资产,并确立了电子、游戏和娱乐三大业务的架构。

  然而斯金格对索尼电子业务的重组似乎并不成功。在2005年进行战略调整中索尼就确立了“在2006财年下半年实现电视业务盈利”的目标,然而这一目标至今仍未实现,而且电视业务的亏损似乎越来越大。

  2008年5月索尼公布的2007财年业绩显示,其电子业务销售额661亿美元及电子业务利润35.6亿美元均创历史新记录,然而电视业务依然出现了近7亿美元的亏损。

  更为重要的是,在短暂的盈利后2008财年在全球金融危机的冲击下,索尼的电子业务销售收入出现了萎缩,同时也将出现其14年来最大的亏损。

  “过去一年索尼的电子业务像过山车,这显然不是一个成熟的产业可能出现的情况,三星电子的电子业务即便在2008财年依然也是微亏,这就很能说明问题。”陈刚如是表示。

  如今斯金格再次抛出了“重组”的杀手锏,除了两大业务集团的组建外,将新组建两个跨公司的部门,旨在保证索尼的网络化产品和服务能够在一个共通的用户界面无缝连接,并以一种快速、低成本和高效的方式到达顾客。

  索尼新建的共通软件与技术平台,由高级副总裁岛田启一郎领导。该团队将开发和实施跨产品集团的整合技术与软件解决方案,为产品集团提供协调的软件开发服务。该团队的目标是保证效率的最大化、共通的顾客体验和技术的一致化。

  与此同时,由执行副总裁中川裕领导生产/物流/采购平台,将确保两大业务集团的供应链解决方案的效率最大化。该团队还将发挥采购的规模效应,清除重叠和多余的部分、视需要外包生产和设计流程,并帮助提升索尼集团的绿色产品开发。

  斯金格表示,这次重组和人员调整的目的是令索尼在全球重获消费电子行业的领导地位,然而过去四年中索尼与三星在消费电子业务的全方位差距似乎越拉越大,如今中田钵治退居二线,三号人物井原胜美有望成为索尼金融控股集团的执行董事。

  斯金格的改革能奏效吗?

(责任编辑:romp)

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