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TCL四板斧促艰难蜕变 重生之鹰能否穿越冬天?

  王珍

  编者按:

  鹰是世界上寿命最长的鸟类。理论上,它有70年的寿命,但这并不是可以轻易获得的。

  40岁时,鹰已经老了。喙变得又长又弯,取食困难;爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;翅膀变得沉重,飞翔吃力。

  鹰只有两个选择,一是等待死亡的到来,另一个是经历150天蜕变,通过击打岩石,让喙脱落,重新长出新的;用新的喙拔掉老化的趾甲;再用新长出来的趾甲拔掉身上的羽毛。

  这是一个漫长而充满疼痛的过程。好比TCL。

  2006年年中,TCL董事长李东生写下《鹰之重生》。

  此后,TCL的产业版图开始重构,非核心的业务已被“修剪”,核心的液晶电视业务已经向上生出了“模组”项目;TCL的全球供应链已经重建,从客户的客户到上游的上游,已经搭建了环环相扣、紧密合作的产业链;TCL的管理团队已经重整,国际化人才领航几大业务,悉心培育的数百名“精鹰”骨干充实到各个业务层面;定向增发获得通过,数次融资,保住了TCL的资金“生命线”……

  TCL像40岁的鹰一样,经历了艰难的蜕变,以期未来30年的展翅翱翔。

  但是,这只重生后的“老鹰”,喙是新的,羽毛是新的,爪子也是新的。这一切,让它像个稚嫩的新生命一样,凛冽的寒风刮过,还是抖了一抖。

  事实上,去年11、12月,受全球金融海啸影响,TCL手机、家电产品都录得负增长,但是其LCD依然保持了超过200%的高速成长,带领TCL穿越外部经济不景气的阴霾。

  李东生在TCL内部会议上说,现在大家的日子都不好过,在这种情况下,如果哪一家企业能够率先克服困难,就能够找到更大的发展机会。如何化“危”为“机”,保证各个产业实现有效益的发展,这是当前集团应当重点考虑的事情。 “通过我们自身的努力,我有信心带领企业渡过这次难关,千方百计,把‘危’转化为‘机’,实现企业的长远、健康、稳健发展。”

  李东生的信心与底气,来自于过去三年TCL克服国际化并购难关并成功扭亏之后所重新获得的系统能力,这种系统能力是TCL穿越这个冬天所必需的。

  回首TCL能力重构的过程,或可窥见TCL为重生所作出的准备,面对2009年更寒冷的冬天,TCL这只重生之鹰,积蓄了怎样的能量?是否能够再次搏击长空?

  1 第一板斧:从敦刻尔克大撤退到供应链重组

  曾经有人说过,一个企业或者一个人,检验其能力不是说其能跳多高,而是当其跌落谷底时,反弹力有多大。

  2006年年中,可以说是TCL的谷底,而欧洲彩电业务则是重灾区。在2004年TCL正式并购法国汤姆逊彩电业务之后,由于恰逢全球彩电产业由CRT(显像管)电视向平板电视急速转型,国际化并购加上产业转型双重挑战叠加之下,TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)欧洲业务2005年亏损6000万欧元,2006年继续恶化,令TTE在2006年全年亏损额高达到25.96亿元人民币。

  李东生随后实施了被外界喻为“敦刻尔克大撤退”的欧洲业务重组计划。将2005年年中从汤姆逊拿到的销售团队基本裁掉,关闭所有欧洲仓库,裁员450人,整个重组耗资9000万欧元,其中现金成本4500万欧元。

  裁员、清仓库只是表面,实质上是重组供应链。2007年3月,仅剩下40个人的欧洲业务中心开始运作,销售人员分散在欧洲,深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持,这种号称“无边界集中”的模式已经具备快速供应链管理的雏形。2007年9月,TTE欧洲地区终于止住亏损。

  2007年9月,原飞利浦高管梁耀荣成为TCL多媒体(01070.HK,TCL彩电业务的载体)新任CEO,着力推进供应链管理的精细化,TTE向现代企业制度转型日渐加速。2008年上半年,扣除非经常性损益后,TCL多媒体已实现经营性盈利1.14亿港元。

  梁耀荣2008年年初在接受《第一财经日报》采访时表示:“每卖一台彩电都要分析是否盈利。”通过将产品规划、产品毛利管理、采购策略和成本管理四个部分结合起来,就可以做到计算每卖一台电视机能赚多少钱,而且可以推测接下去三四个月的产品及价格。

  TTE新欧洲业务中心体现了供应链优化后的威力。过去,TCL波兰工厂生产出的彩电会先进入中转仓库,再发送到7 个分仓库,最后再送到客户手中。这造成两个弊端:一是物流时间冗长,周转速度缓慢;二是工厂和销售脱节,工厂只顾照单生产,很多产品因不能及时适应市场要求,而造成库存积压,反过来导致制造和销售部门互相推脱责任。

  现在,新模式把消费者作为供应链的起点,要求零售商、分销商、制造商都密切关注货架上的变化。撤销仓库后,欧洲业务中心的销售部门除按月下达订单外,还必须及时反馈市场变化;倘若市场发生变化,它还必须及时调配资源,将产品转运到更有利润的市场。

  与此同时,按照“二八原则”,TCL将欧洲的彩电客户从3000个削减到50个。其中,前15名客户的采购量占据整个采购总量的80%以上,此举避免了冗余的营销费用。TTE的客户主要集中于法国、意大利、西班牙、东欧和俄罗斯等20多个国家,放弃诸如英国、德国等一些汤姆逊品牌影响力较弱的国家。此外,还加强对客户退货的风险管理。

  随着新模式的导入,2007年TTE 欧洲业务的运营费用占销售额的比例从过去的21%骤减至11%,另外因库存下降和退货大大减少等因素,毛利率很快从9%提高到了17%。

  TCL位于北美的墨西哥电视整机厂也推进了供应链整合。之前,该厂需要从日韩等亚洲液晶生产地区购买液晶屏,然后经海运到洛杉矶再转陆运,货物运输时间长达数十天,而且供应商和物流商要求TCL采用先行支付现金的方式,这给TCL多媒体造成了很大的资金流压力。而经过全球供应链的优化整合之后,该厂可直接从位于美国当地的液晶屏供应商那里采购液晶屏,中间只需要2天半的运输时间。在此基础上,TCL通过与海运物流商的谈判,争取到了7天的延期付款额度,大大缩短了资金流的占用周期。

  在全球供应链的优化前后,北美市场32英寸液晶屏的采购周期从21天减少到7天,从运输成本来看,每一个液晶屏节约了约9美元,总运输费用从3000多万美元锐减到了1000多万美元,大大减少了资金流的占用。  

  2 第二板斧:从失街亭便斩马谡到锻造国际化团队

  李东生曾经反思,TCL在国际化并购中之所以遭遇挫折,其中一个很重要的原因是缺乏国际化人才,缺乏具备全球业务运营、跨文化组织管理能力的高级人才。

  随之而来便是频繁的人事更迭。2004年以来,TCL多媒体的掌舵人,从赵忠尧、胡秋生、李东生亲自披挂上阵,再到梁耀荣;TCL通讯的操盘手从万明坚、郭爱平、刘飞,再到2008年11月新上任的王道源。

  这种人事变化,首先体现了TCL一改过去的“诸侯文化”,重新强调业绩导向。2007年2月初的“TCL集团全球经理人大会”上,李东生与19家受考核企业的负责人签订了责任状,并且发话:“责任书就是军令状,失了街亭就该斩马谡。”

  其实,当时已经有人“下马”了。TCL海外业务“开荒牛”之一的易春雨,已不再担任TCL新兴市场业务中心总经理;曾有TCL“少帅”之称的TCL电脑业务原总经理杨伟强也几乎同时离职。

  李东生曾说:“就我个人而言,就是如何让自己的心态发生变化。如何从感性管理走到理性管理,这是我的一个痛苦转变,就像拔掉羽毛、磨掉喙一样。”

  这种人事变化,还反映了TCL不断寻找适合的国际化人才的过程。2005年6月,在美国有超过13年无线通讯领域工作经验的刘飞,正式出任TCL通讯的CEO;2007年9月,曾在飞利浦工作长达28年的梁耀荣,获任TCL多媒体的CEO,越来越多的具有国际化背景的人才在TCL担当要职。

  2004年对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务两起跨国并购,虽然让TCL在随后的境外裁员行动中付出了高昂的代价,但是也让TCL斩获了一些国际化人才。比如,TCL通讯全球质量副总裁Laurent Labbe。

  这个法国人2004年奉命接手TCL惠州手机工厂的质量管理工作,将之由一个90%产品供应国内市场的中国式工厂转变为90%产品供应海外市场的世界级工厂,并使之和Orange、Vodafone,以及俄罗斯、白俄罗斯一些重要的国际性大客户建立了长期稳定的合作关系。为TCL通讯“海外式”生存立下了汗马功劳。

  如何培养国际化人才梯队、点燃团队二次创业的激情,李东生也在反复思考。

  在国际化最艰难的时期,TCL于2006年10月正式启动了旨在培养中层骨干梯队的“精鹰”工程。李东生坦言,国际化人才仅仅依靠招募远远不够,最重要的是要靠企业自己培养。如今,第二期精鹰学员已经毕业,第三期“精鹰”的培训已经展开。

  2007年在与一期百名“精鹰”学员对话时,李东生还坦诚地指出,1996年TCL授权经营、股权激励的机制,在早年发挥了巨大的作用,但在2004年TCL上市后却又带来了负面的效果:一是2001年后加盟的高管没有享受到股权激励,而产生不公平的心理;二是股权的增值部分,高管必须离职才能使其变现。

  所以,TCL重新制订了长期激励的机制。2008年春节前后,TCL在香港的两家上市公司TCL多媒体和TCL通讯同时推出“金手铐计划”:TCL多媒体投入5000万港元,对200名经理奖励该公司合共2%的股权;TCL通讯也以3900万港元购入约1.2亿股该公司股份,奖励100名骨干员工。这两个股权激励计划同样为期10年,以留住人才、激励骨干。

  梁耀荣也说:“我们借鉴市场标杆制定了统一的薪酬系统,为200多名管理人员制定了薪酬制度。我不管你是哪一个王朝的哪一个诸侯,行,我们大家一起行;不行,我们大家一起不行,将个人利益变成团队利益。我们在同一条船上,如果你在我的船里砸一个洞,我们会一起沉下去。我觉得新的薪酬制度落实得还不错。”

  经过几年大规模的调整,李东生认为,TCL在企业文化、组织管理上的最大变化在于“大家都有了更好的职业素质”。原来在TCL管理团队中,企业家精神比较多,好处是主动承担责任,把企业的事情当成自己的事情来做,大家很投入、很敬业,把自己那一部分守好;缺点是部门之间、企业之间横向协作不够,在管理中依靠系统功能的意识和习惯不够,企业的成败系于个人的成分很大。

  “如果要成为真正的国际化企业,需要更强调组织的能力、系统的能力。”李东生指出,“在这个过程中,要让组织能力、系统能力扎下根来,这是我们这次变革主要解决的问题。”在这一过程中,企业家精神还是需要保留下来,因为东方企业和西方企业还是不一样,如果没有企业家精神,企业基本的维系会有问题。  

  3 第三板斧:从数次融资到提高资金使用率

  正如华为总裁任正非所言,华为过冬的棉袄是什么?就是现金流。TCL经历国际化并购之痛,能够九死一生,从濒临破产的边缘走出来,同样得益于对资金的有效筹集、调度和运用。

  2008年前9个月,TCL多媒体的现金和银行结余增加了10.35亿港元,达到21.3亿港元,流动比率113%,现金流充裕。TCL多媒体的应收账款周转也从63天降到56天,资金周转速度大大提高。这些都有利于TCL为过冬做好准备。

  其实,几年来的国际化之旅已经提前给TCL上了最生动一课:现金为王。

  2005年和2006年,TCL通讯和TCL多媒体都曾先后面临现金流枯竭而崩盘的危险。当时的TCL守住了两条底线:力保现金流,坚持不破产。为此,TTE裁员450人,T&A(TCL-阿尔卡特合资公司)裁员300人,TCL通过谈判再次获得汤姆逊和阿尔卡特各2000 万欧元的支持。

  2006年,TCL集团亏损19.3亿元,及至2006年12月31日,TCL集团的净流动负债为4.5亿元。TCL集团、TCL多媒体和TCL通讯随后通过在资本市场的数次融资,及时“补血”并最终渡过了难关。

  第一次融资是发行可转债。TCL 多媒体于2007年7月12日向德意志银行发行了1.4亿美元五年期可转换债券,该债券票面利率4.5%,初始换股价格为0.4港元,将于2012年7月12日到期;TCL通讯也于2007年4月2日及2007年6月1日分别发行2700万美元和1800万美元五年期可转换债券,该债券票面利率为零,初始换股价格为0.3275港元,将于2012年4月2日到期。

  第二次融资是通过定向增发,筹资赎回可转债。2008年6月,TCL多媒体向包括TCL集团全资子公司TCL实业、TCL多媒体管理层以及独立第三方投资者在内的投资者,定向发行1.55亿美元新股,提前赎回了1.4亿美元可转债,不再有任何债务负担。借此,TCL集团持有TCL多媒体的股份比例也上升至超过55%,进一步巩固TCL集团在彩电核心业务的控制权。

  相类似的是,TCL通讯于2008年9月接受部分债券持有人的出价,以1129.5万美元的价格赎回面值为1300万美元的可转换债券,从而减少负债、降低利息费用,改善财务状况。

  第三次融资是定向增发,支持液晶模组项目。TCL集团定向增发项目的进展,可谓“一波三折”。据2007年12月28日TCL集团临时股东大会的资料,它最早规划通过定向增发融资16.96亿元,其中13.9亿元用于上马两个液晶模组项目,另外3亿元用于向TCL实业增加投资,以偿还其认购TCL多媒体供股股份的借款。此后,由于资本市场由“牛”转“熊”,TCL数次修改了定向增发方案,包括减少融资额、降低认购股价等。

  2009年1月8日,TCL集团正式收到中国证监会的批复函,核准TCL非公开发行不超过约5.4亿股新股,融资13.9亿元,用于投向大尺寸、中小尺寸两个液晶电视模组项目的建设,该批复自核准发行之日起6个月内有效。这标志着,TCL的液晶模组项目资金得到有力保障。

  对于如何尽可能减少金融危机对TCL的影响,TCL集团表示,公司将专注于运营效率、成本控制以及规模经济,以应对目前全球范围内的消费需求下降,确保公司业务在市场的动荡中保持稳定。

  TCL还想方设法提高资金使用效率。今年1月7日,TCL集团旗下的控股子公司与TCL关联公司万通新创签订协议,将TCL数码科技(无锡)有限公司(下称“无锡数码”)45%的股权转让给万通新创。而无锡数码的主要资产为占地27.56万平方米的工业地产。通过这次转让,TCL多媒体不仅获得约1亿元的转让款,而且还借力万通新创得到5750万元的委托贷款,从而可以在2009年增加1.59亿元的流动资金。  

  4 第四板斧:从甩包袱调整产业结构到提升产品竞争力

  重生之鹰,需要厘定新的方向。2007年6月,TCL集团启动了全新的品牌战略:“The Creative Life”——创意感动生活。这标志着TCL的核心战略回归到“以消费者为中心”,要让消费者感动。

  李东生说:“我们过去的成本、速度等优势,一下子被国际品牌的品牌优势所替换。如果我们希望TCL能在中国的土壤上基业长青,或是能赶超国际品牌,那么我们能凭借的最大机会,就是我们比别人更了解我们的消费者。”

  为了集中资源、做强主业,TCL近年在产业布局上不断做“减法”。2005年年底,TCL以16.9亿元的价格,将国际电工和智能楼宇两块业务卖给法国的罗格朗;2007年年底,TCL又以6000万元出售电脑公司82%股权给香港一家企业,甩掉了电脑业务亏损的包袱;TCL还在2008年完成了5亿美元出售低压电器业务的交易。

  2007年年底,TCL更将产业架构精简为“4+2”的管理模式,即划分了四个产业集团——TCL多媒体、TCL通讯、TCL家电产业集团、部品产业(泰科立)集团,以及两大业务群——房地产与投资、物流与服务。

  调整之后,TCL在核心彩电业务上则大做“加法”。2008年4月,TCL液晶模组项目在惠州破土动工,韩国三星作为合作伙伴将为该项目提供液晶面板及相关的技术支持。当年12月22日,TCL首台液晶模组下线,TCL液晶电视整机一体化二期工程同时奠基。

  李东生认为,TCL液晶模组的量产将会使整机制造成本进一步降低,从而使整机产品拥有更强的市场竞争力。随着模组、整机一体化的产业布局的完成,TCL将加速主要产业的整体转型升级步伐。

  “洞悉人性、察觉需求”的产品导向也结出了硕果。TCL 2008年在全球推出了首款高清影像互动电视,它是TCL目前为止单款专利最多的产品,光电路方面的专利就达20多项。

  华南理工大学教授陈春花认为,不能简单地说TCL经历了国际化的生死考验,在面对“寒冬”时就有了更强的免疫力,因为国际化考验和经济寒冬这两个问题的性质并不一样。但可以这样说,TCL经过国际化的磨砺,综合能力得到提升,更了解市场,更能贴近顾客需求来创新产品,团队力量、产品力量更强,这是今天应对寒冬所必需的。

(责任编辑:水涨船高)

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