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红杉逾8000万美元控股麦考林 谋多渠道零售模式

  康健 杨乃芬

  上海宜山路的一座写字楼里,一列列颇为可爱的巴掌大的衣服设计小样排在座位的挡板上,十几个设计人员用铅笔和尺子紧张地工作着,这里设计的衣服,将出现在麦考林的网站上、店铺里和邮递目录上,旁边一个办公室,统一戴着耳机的呼叫人员,还会将自己产品的信息向数据库里面无数的顾客销售。

在上海松江的一个仓库,每天数以万计的产品从这里流向各地。

  过去,麦考林是以邮购目录销售著称,现在它已经悄然开通了网络销售,建立了30多个线下店铺,做起了呼叫中心电话销售的生意,还聘请了美容顾问做化妆品的一对一营销。

  这种依托多种渠道向消费者进行零售的模式被称为多渠道零售模式。它得到了红杉资本沈南鹏的青睐。沈南鹏相信多元化的渠道是零售领域的一个趋势。现在,他把红杉在中国的第一个控股项目交给了这种模式,过去做惯了“少数股东”的红杉用一笔超过8000万美元的投资从华平手里控股了麦考林,和公司管理层达成共识不过二十天时间,真正确定只用了三个月。算上法律等各种程序不过半年。

  尽管他投资的宏梦卡通也在尝试以店面、网络等不同的渠道来营销衍生品,但他认为对麦考林的投资还是公司第一个真正意义上的多渠道零售项目,因为麦考林的这种特色更加鲜明。

  曾经血快流干

  不过,让沈南鹏下定决心重金投入也并不是一件容易的事情。

  因为麦考林已经有12年历史。华平经营了12年的企业,才这样的规模,还有机会吗?

  一个叫顾备春的男人用一摞资料和数据改变了红杉的看法。

  2001年麦考林找到在贝塔斯曼工作的顾备春来做总裁,并且告诉他要来就在1周内来上班,就任后他才发现,公司的现金流只有2~3月了——这是公司催促他早点来上班的根本原因。造成麦考林困局的是管理层不是老外就是ABC(美籍华人),他们不懂中国市场。“零售是非常本土化的行业。”顾备春说这是卓越打不过当当,eBay打不过淘宝的原因。

  他立刻进行止血、降成本,员工从200人变成100人,并改变公司定位。当时的麦考林只在上海发展,只有3000位顾客,其中2000位在郊区。而他认为,如果2001年不在北京、上海发展壮大,5年后不在南京等二线城市发展,7年后不在宁波等三线城市发展,就永远没机会——零售业的竞争会越来越激烈。

  尽管加入麦考林时顾备春尚未成家,但他深知女人所拥有的购物支配权以及他们作为感性动物愿意为购物采取行动。因此,麦考林迅速转型,致力于服务大中型城市白领女性,他们的年龄从20岁到35岁。随之则是目录重新设计、选择媒体营销以及改变过去的家族式的外资企业文化,让每个管理者都有决断权。

  2001年四季度,现金流终于成为正数,此后则是连续六年的50%复合增长率。

  因此,顾备春说服红杉,这个公司其实可以看作从2001年才开始创业,是一个七年的公司,它在2008年已经有望达到10亿元的销售收入。

  “经营多渠道零售模式并不容易。”沈南鹏对《第一财经日报》记者说。它需要的环节很多,从产品的设计到交易平台的建立,不同的模式零售技巧还不一样,客户选择和交易方式也不一样,对管理层的挑战很大,而在他看来,顾备春宏观把握能力强,执行力不错,而且其团队从服务到呼叫中心、到产品等各种职能都有很强的成员。

  “日不落”的生意

  现在,麦考林是中国最大的邮购企业并遥遥领先,2008年网上销售的目标则是冲刺行业第二。门店希望今年开到100家,五年后拥有1000~2000家——这是一个非常可观的数字,足以让沈南鹏这样的投资家兴奋。

  问题是,邮购老大一定要开门店吗?麦考林是不是为了多渠道而多渠道?

  顾备春说,当时切入门店,一是看到公司已经积累百万级的稳定客户,他们对麦考林品牌已有认知,而麦考林开设的主要是服装店,大部分人有试试衣服购买的习惯;其二,中国商业环境比较特别,买一送十、商家回扣、商家促销,这些使得100元的商品,40元就是促销费用。而中国真正的本土品牌并没有崛起。中国的中等收入白领有差异化的需要。

  麦考林门店大部分设在Shoppingmall里,租金很固定,降低了成本。而且由于一天的营业额是其他公司门店的3~4倍,使得运作效率大为提高,这使得麦考林的门店是赢利的,它并没有成为拖累这个B2C企业的赢利。

  记者在上海芳汇广场的麦考林专卖店看到:一双女鞋:79元,一个女包:99元。这能大致反映出其价格定位。

  多种销售渠道在麦考林形成了时间上的互补,麦考林成了一个24小时“日不落”的商业公司。

  周六、周日,白领休息,门店零售非常火暴。周一到周五,办公室白领忙碌,他们就看目录、打电话、上网订购。

  而且,同一天工作日里面,上午是电话订购最忙的时候,中午11点到下午1点,白领们会到写字楼附近的商店淘淘自己喜欢的东西,晚上8点半以后,网上购物开始红火。

  “1+1+1必须大于3。”顾备春说。麦考林在不同渠道销售的产品是一致的。物流中心只在上海松江,且配送外包,保持了较低的物流成本。送到北京这样的外地消费者手中大概两到三天。

  麦考林的竞争对手之一的红孩子,在每个经营区域都拥有仓库,且自建六七百人配送队伍。通常是24小时送货。

  对此,顾备春说,产品的不同决定了不同的物流策略,对于奶粉、机票等,需要上午订,下午送,服饰类3~4天内送到客户手中,客户也很满意。

  为了降低采购成本,麦考林采购杜绝中间商,“必须看到产品从生产线上下来。”麦考林的供应商大部分是出口贸易企业,在残酷的出口市场的锤炼下,他们对交货有时间把握,对质量有控制力,成本控制也很强。

  在麦考林,还有一支几十人的质量控制队伍,数量是采购人员的数倍,他们大部分时间在外面,对每年几千种产品进行层层质量控制。“只有用好的产品和惊喜的价格来吸引顾客,否则他们就不会冲动。”顾备春说。

  多渠道零售企业在中国虽然是一个比较新的概念,但以互联网为代表的具有多种销售渠道的公司却如雨后春笋。不过,像麦考林这样的渠道面广、邮购领先,还拥有门店的仍属独特,在某种程度上,麦考林有点像顾备春的老东家贝塔斯曼。

  不过,顾备春更愿意把麦考林的未来向法国PPR集团看齐,它是一个集团企业,拥有目录销售,业务拓展到全世界,还拥有巴黎春天这样的百货店,并收购了PUMA,已经衍生出很多高端品牌,包括一些奢侈品。它是一个多渠道、多品牌的完美组合。而麦考林也正有向高端发展的想法。

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