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欧德宁能否摆脱"成功的诅咒"

  硅谷最传奇的公司英特尔即将迎来40岁生日,第五任CEO欧德宁能否摆脱强势创始人安迪·格鲁夫的“成功的诅咒”  

  没有人想到,英特尔的40周年庆典在另外一家公司领袖的口中拉开了序幕。

  “这是世界上最小的酷睿2芯片。

”1月15日,在美国加州旧金山莫斯康尼会议中心,苹果公司的传奇CEO乔布斯(Steve Jobs)对台下四千名听众说道,“这枚性能强大的最新英特尔酷睿2芯片,比它的其他同款芯片,体积缩小了60%。”台下顿时一阵惊叹。这么小的芯片,正是苹果新推出的MacBook Air能成为世界最薄笔记本电脑的一个重要原因——这款最薄处只有4毫米的电脑里,整个主板只有一支铅笔那么长。

  毫无疑问,这款超小芯片代表了英特尔在创建40年之际,在技术巅峰上的又一次跨越。这个芯片巨人通过发明了大规模集成电路、内存和微处理器,奠定了今天整个信息世界的基础。除了表示英特尔的研发和制造技术再次远远领先于同业之外,史上体积最小的微处理器还意味着,英特尔将让它参与开创的这个信息世界,更有效地进入你的背包和衣带,嵌入你的生活,并借此大获其利,一如过去40年那样。

  一周后,硅谷英特尔总部,CEO保罗·欧德宁(Paul Otellini)在全球员工大会上公布了英特尔的2008年主题词:“Born to lead”(天生的领导者)。作为硅谷40年以来硕果仅存的科技公司,以及当今信息社会秩序的缔造者,英特尔的自我定义相当豪迈,甚至是自负。

  残酷的是,华尔街不在乎历史。过去40年来,英特尔做了什么不重要,重要的是它过去3个月里赚了多少钱。同样是在1月15日这天,英特尔的股价在当日后市猛跌14%——原因很简单,英特尔这天发布的2007财年第四季度财报宣布其每股收益为38美分,比上年同期增长了46%,营业利润甚至是上年同期的2倍,总销售收入同比也提升了10.5%,达到107亿美元。但它仍然没能达到华尔街的预期:108亿美元销售收入和40美分的每股收益。

  “有时候我想,英特尔的对手不是AMD,而是华尔街,”英特尔现任董事长克雷格·贝瑞特(Craig Barrett)苦笑着对《环球企业家》说。的确,这家公司历来不缺少挑战,英特尔的每一个重要的发展阶段,都是命运起落转折之处。不过,英特尔这次面对的挑战,似乎比以往更严峻——从来不被英特尔放在眼里的老对手AMD凭借新技术步步紧逼,以及华尔街对短期收入增长的需求,统统压在CEO保罗·欧德宁的身上。这位57岁的旧金山人,向来以英特尔史上第一位非技术背景的CEO闻名。

  不过,欧德宁承受过的最艰难时光并不是现在,而是一年前。2006财年,这家全球最大的半导体公司销售额和利润分别下降了9%和39%,大裁员余波未尽,挫败情绪四处弥散。而在他甫就任CEO的2005年第二季度,英特尔的销售收入还曾达到“创纪录”的92亿美元,净利润增长16%,两相观照,风云突变。那一刻,欧德宁甚至王位难保。

  到了2007年,欧德宁挺了过来。他砍掉了所有与计算机微处理器和存储器无关的业务,不再提及他一手推动的理念不清的平台战略,而是像闪电战一样推出更快、更强的芯片而夺回市场。沉重的阴霾终有消散的迹象:2007年第二季度,它的净利润比上年同期增长44%,第三季度增长了43%,第四季度则再度提升至51%,达到23亿美元。

  “我想他的成绩单是让人满意的。”贝瑞特告诉《环球企业家》。在过去三年里,华尔街对英特尔的反复好恶,毫无疑问是欧德宁33年职业生涯的最苛刻考验。但这个考验,很大程度上来自于他就任CEO后试图给这个芯片帝国带来的改变。

  新秩序

  和前四任CEO相比,欧德宁是第一个非技术背景、非博士学位、并且没有参与公司创建历程的CEO。换言之,江山不是他打下来的。他需要建立自己的地位的合法性。

  欧德宁有这样的焦虑吗?答案显然如此。在过去两年里,英特尔的公关人员给欧德宁提供的标准回答中,开始频繁出现对几位前任的概括式总结:罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)给英特尔带来了强大的创新意识,科学家戈登·摩尔(Gordon Moore)制定了“摩尔定律”,安迪·格鲁夫(Andy Grove)是“管理大师”,克雷格·贝瑞特(Craig Barrett)是“芯片制造奇才”。57岁的欧德宁对本刊说,他希望让技术满足人们的需求。

  毋庸置疑,欧德宁不会满足于只做一个守成者。他渴望建立自己在这个帝国里的印记。在接受《环球企业家》专访时,欧德宁提到他正在阅读《奥古斯都传》。“你知道奥古斯都吗?他很伟大,他的人生很传奇,改变了整个罗马。”

  善联想者并不难领悟这其中的微妙:奥古斯都(即盖乌斯·屋大维)是罗马帝国创建者恺撒的养子和继承人,他重塑了罗马的统治秩序,使第一政治(Principate)成为罗马的根本制度,并开启了长时期的“罗马和平”,他聪明、机警,并不像恺撒和其对手安东尼那样光芒四射,但留给后人的遗产却更持久。

  在欧德宁担任CEO之后不久,2005年,英特尔启动了“20年以来规模最大的变革”———20年,意味着自英特尔主营业务从存储芯片转型为处理器之后,还从未经历过这样颠覆性的变化。

  2006年1月4日,一个名为“Intel. Leap ahead”(超越未来)的标识浮出水面。很容易从这个新标语中嗅出混杂的气息:变革与预言。甚至你可以认为:它不经意流露了欧德宁内心的隐秘波澜。正如这句口号的典故出处——英特尔共同创始人罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)的经典言论:“不要被历史所束缚,要走出去创造更美好的未来。”

  不过,很多人也在发问:英特尔的未来,就是用市场来取代技术,成为公司的新主宰力量?

  事实上,英特尔很早就是一家注重市场营销力量的公司。追溯其源,至少要到1991年——那是安迪·格鲁夫执政岁月的中后期。那一年,为了把自己的处理器与来自对手的模仿品区分开来,英特尔启动了“Intel Inside”计划,后来随着“奔腾”芯片(Pentium)的成功而大行其道。“Intel Inside”的意义则在于:它证明了微处理器厂商可以拥有独立的品牌,并直接影响它的消费者,然后让消费者凭借对CPU的需求来拉动PC的销售。在这之前,没有任何一个上游技术厂商能做到这一点,即使放大到整个商业史,这也是一个具有开创意义的举动。

  人们发现并不容易从欧德宁的崭新口号和标识中产生更多联想。“Leap ahead”显得有理想而无蓝图:未来是什么?英特尔去哪儿了?答案也许有,但消费者无从知晓。也许,在今后的某个时间,我们可以用一个简单的公式来衡量它的意义:当英特尔为“Intel Inside”的广告投入达到70亿美元时,带来的是英特尔350亿美元的品牌价值。“Leap ahead”能做到这一点吗?

  “我们更换新的标识,是因为它背后有新的东西。”欧德宁说。“超越未来”的背后,是一个被称为“平台战略”的新秩序——这曾是欧德宁被任命为CEO以来最重要的工作。2003年初,英特尔史无前例地给一个包含了CPU、无线模块和芯片组的打包方案取了个名字:迅驰(Centrino)。接下来几年里,迅驰横扫了整个笔记本电脑市场,并且让这个原本只有少数厂商问津的高端市场,变成了PC领域最大的增长推动力量。欧德宁决定将迅驰的成功复制到其他产品线和其他市场上去,在告别单一CPU、拥抱平台的时代,将这个变革命名为“平台战略”。

  2005年1月开始,围绕“平台模式”,欧德宁推动英特尔业务架构进行了前所未有的改革:他力主打破以往业务架构按产品线划分的逻辑,将英特尔的业务重组为移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部和数字医疗事业部——继迅驰移动计算平台诞生后,Viiv(欢跃家庭娱乐平台)和vPro(博锐商用平台)等一系列平台解决方案先后诞生。

  这样的变革尽管激进,却符合欧德宁的角色:他迫使英特尔彻底按照终端市场的划分驱动业务管理与运营。而这的确意味着前所未有的转型——欧德宁时代的英特尔,或许将成为一家市场开拓型的平台化解决方案的公司。而平台背后的关键技术,在于微处理器、芯片组、图形工具与软件。“平台就是把我们的芯片技术集成在一起,更加满足消费者整体的应用体验。”欧德宁对《环球企业家》说。

  毫无疑问,这并不是一个容易被接受的变革——甚至,它很孤独。外界看到英特尔组织架构天翻地覆,原有的产品线被肢解得荡然无存,纷纷提出质疑:“难道英特尔不做芯片了?”其中并不乏一些被弄晕了的客户。其实。内部也有杂音:一名英特尔员工曾在2006年私下对《环球企业家》表示,什么是真正的平台战略,不同的产品如何整合到不同的平台上,又如何进入不同的市场,如何让它像“Intel Inside”那样晓畅易懂,使用户获得真切的体验,很多人并不清楚。  

  受挫的平台

  新官上任、推出“平台战略”、新产品在市场上攻城掠地。在整个2005年,欧德宁顺风顺水,季度收入连续冲破记录,年底最后一个财季甚至达到了102亿美元收入的新高度。

  然而,转眼间,噩梦从2006年开始,直到2007年3月底,英特尔的收入连续5个季度同比下滑,净利润则见证了整整一年的颓势。2006年9月 ,英特尔宣布要裁掉1.2万名员工。然而仅仅一年前,为了那个雄心勃勃的平台战略,他还招募了2万个新人。

  通过“平台化”,欧德宁希望英特尔彻底变革为一家拥抱最终企业应用和消费者生活方式的公司,不仅仅是一家技术公司。这是一个充满了野心的举动。但是,当2006年7月英特尔因业绩不佳,启动大规模裁员时,很多人认为它是公司业务重组和“平台战略”导致的“恶果”。投资者和分析师激烈地抨击欧德宁,说英特尔忙着拥抱不知所谓的平台,却忘记了自己的立身之本——芯片。而AMD正是靠着能耗更低、兼容性更好的皓龙芯片(Opteron)从PC服务器市场上一度夺下接近40%份额,并将追赶势头也带入了消费市场,令英特尔手足无措。

  当然,现在欧德宁日子已经好过多了。从2007年第二季度开始,英特尔的收入和利润开始大幅度回升。但即便如此,这仍然没能让2007年全年的收入恢复到2005年的水平,净利润甚至还赶不上2004年。好在英特尔凭借产品数量和价格的凌厉攻势,让AMD无力抵抗,收益和市场份额逐渐萎缩。

  与之伴随的是,“平台化”和“平台战略”的字眼正在集体从英特尔的对外新闻稿中消失。2007年12月,英特尔宣布调整Viiv(欢跃)数字家庭品牌,放弃连接到电视的互联网视频节目和家庭设备的计划,改为面向娱乐的个人电脑提供“更新版”的“欢跃”计划。2005年被欧德宁从三星挖来、和他一起去说服格鲁夫、开创“超越未来”新局面的首席市场官金炳国,在2006年的阴霾里被调往数字家庭部门担任总经理,不再代表公司发言。曾经风风火火、代表了欧德宁新政的“平台”产品,除了早在“平台”之前就已经出生的迅驰系列之外,现在只有针对商用机的博锐(vPro)发展下来。

  当然,英特尔并不承认自己已经彻底放弃了“平台战略”。“芯片处理、图形处理、存储量,包括宽带等问题,在不同功能上的应用——很多时候,我们都要从整体的计算平台上来考虑,不能像盲人摸象一样,没有计算平台技术怎么启动未来电脑的功能呢?”英特尔全球销售副总裁、中国大区总经理杨叙对《环球企业家》强调道,“但我们从品牌的角度,不再对普通消费者强调它是一个平台,因为这里面太复杂,消费者不感兴趣,也不能理解。我们在具体的计算平台技术和产品上,不但没有减少,反而还在加强。”杨叙继而补充道。

  另一件事或许更能证明“平台战略”或许是个过于超前、以至于有些不切现实的想法——2006年7月,英特尔如影随形的“跟随主义者”竞争对手AMD宣布收购显示芯片厂商ATI,并于2007年底推出了“Spider”图形计算平台。当然,现在AMD正在品尝收购ATI带来“消化不良”的苦果。

  重寻摩尔

  在接受《环球企业家》的访问时,贝瑞特对这位接班人的评价是:“我们CEO要做的事情其实跟以前的CEO没有不同,就是继续在技术领先方面往前走。”

  这算是对欧德宁的提醒,还是鼓励?是的,“技术领先” (technology leadership)的经典口号在欧德宁新政的最初岁月里,的确很少被提及了。但是,欧德宁现在意识到,“工程师文化”和“市场营销文化”早已混杂在英特尔的血液里。眼前,是英特尔近乎顽固地在技术驱动上找回动力的时候了。

  从2000年开始,英特尔的乐趣更多表现在定义不同的市场机会和突破领域上,而并非最根本的——对于微处理器架构的革新与推动。在相当长的时间内,除了处理器的速度,英特尔对它们几乎没有更多的改良。支撑了奔腾4芯片的Netburst微处理器架构使用了6年之久,而在此前,每隔两三年肯定会有一次重新的设计。

  体积庞大、高功耗、高热量且陈旧的Netburst架构,尽管有“奔腾”若干代处理器灌注的动力,然而疲态终显。其中最严重的,莫过于兼容性更好的AMD处理器,一方面在兼容性上击败了英特尔的“安腾”64位服务器芯片,然后在功耗上让32位的英特尔“至强”逊色。

  欧德宁必须为英特尔的技术革新与产品升级的节奏找回动力。好在他还有这个能力,他曾担任英特尔全球微处理器业务主管。他重新呼唤沉淀于英特尔血脉之中,却被逐渐淡忘的基因——“摩尔定律”。 该定律的创始者戈登·摩尔,这位英特尔的共同创始人和第二任CEO,早在1965年撰写的一篇文章中提出:一个芯片上的晶体管数目每18个月至两年间将增加一倍。

  “摩尔定律”意味着:英特尔要靠不断的架构革新和产品性能的跃升,驱动整个PC、笔记本、服务器乃至其它未来计算终端的需求。此前英特尔的一度失利和竞争对手的赶超表现,也证明了产品和技术的绝对重要性。

  “在有生之年,我想我不会碰到摩尔定律的天花板,即便碰到,也应该是我的孙子辈了”,英特尔主管制造的全球副总裁布莱恩·科兹安尼克(Brian Krzanich)对《环球企业家》预言“摩尔定律”的生命力。至少到目前,“重寻摩尔”并不意味着守旧和倒车,而恰好是“寻找未来”的表现。也正是为此,早在贝瑞特担任CEO时期,他才会在在美国经济和英特尔的双重萧条期,拒绝了华尔街压缩成本的提议,而坚持投资280亿美元缔造出若干全世界最先进的半导体工厂,使英特尔在走出萧条之后迅速崛起于世,为欧德宁时代的产品升级打下了坚实的量产与工艺基础,使英特尔在芯片的制造工艺和工业产能上远远地超越了对手。

  “在这个竞争极度激烈的行业,我们只能持续地推出一个又一个产品,我们的成功永远在于下一个产品,而不是当前。”欧德宁对本刊说。

  2006年6月,英特尔终于推出首款基于“酷睿”(Core)架构的服务器处理器,并在7月陆续推出面向台式机和笔记本电脑的同架构处理器——它们能耗低、性能强、体积轻小,正式终结了Netburst微体系架构长达6年的历史。之后,英特尔连番推出基于酷睿架构的芯片产品,从单核到双核,乃至四核,然后从第一代发展到第二代。从那到现在的一年半里,英特尔向市场推出的酷睿处理器产品至今已达50余款。英特尔推出新产品的能量与速度,令整个行业和众多用户重新看到摩尔定律的衣钵传人的力量。

  “我们过去犯了很多错误,很长时间我们都在做同样的事,犯了很多错误。”当《环球企业家》记者问到Netburst架构为什么持续了6年时间,欧德宁似乎并不愿意指出其个中缘由,他只是一再强调“犯了很多错误”。

  滴答,滴答

  英特尔究竟犯了什么错误?一种来自英特尔内部的解释似乎值得思考:“没有紧迫感”——是的,在那个时期英特尔迅速抓住了笔记本电脑市场释放性增长的巨大机会,但并没预料到它在PC和服务器领域的产品优势被迅速赶超。而2006年以来英特尔在技术革新和产品创新上的“涅重生”,正如同微软Internet Explorer浏览器受到“后起之秀”Firefox的进逼,而加速升级步伐一样,是强大竞争压力下的产物。

  而今主导英特尔产品开发的,是一种曾经在其内部备受推崇的模式——“tick-tock”,一如钟摆,滴答滴答,周而复始,继续前行。而每个轮回的“tick-tock”,周期在18个月左右。这个遵循“摩尔定律”圭臬的开发模式,已经使英特尔在2007年11月正式转向被称为“行业门槛”的45纳米芯片技术。2008年,将基于此推出新型微处理器架构Nehalem。而当下一个轮回开始的2009年,英特尔将再度把小型化技术推至更高水平的32纳米技术,2010年,再推出基于32纳米芯片的更新微处理器设计。

  “为什么过去1-2年来英特尔每次产品发布都是提前,没有延缓?因为我们做的多了,说的少了,发布的时候大声去说,但是接下来赶快去做事。如果五年没有新东西,那英特尔说的全是谎言,但我相信不会是这样的”,杨叙对《环球企业家》表示。

  为了让摩尔定律的轮回延续,并成为英特尔未来10-15年的产品开发逻辑和市场胜利法则,英特尔正在若干个团队并行进行下一代甚至n代产品的研发。如人们知道的那样,一个“tick-tock”的轮回,背后的研发周期是3-5年,而英特尔内部人士透露,现在已经有团队在研发2015年芯片技术的产品架构。

  2007年伊始,随着产品更新进程的加速,英特尔正在“收复失地”:先是击败AMD,赢得谷歌(Google)至少30万台服务器的订单,又通过基于酷睿架构的至强(Xeon)处理器,使Sun重新回归英特尔的阵营。Sun服务器事业部执行副总裁约翰·福勒(John Fowler)表示:“英特尔的优势已经非常明显,在去年底推出四核至强,进度比AMD快,加上今年要发布用于四路服务器的四核至强,明确的产品日程表让Sun重拾英特尔”。在个人用户市场,随着微软Windows Vista的上市带来电脑性能要求的提升,“酷睿2”也迅速使英特尔找到了曾一度失落的位置;那个流传于硅谷的“安迪—比尔”定律似乎复活了。不过,今天我们不妨把它叫做“保罗—史蒂夫”定律(保罗·欧德宁—史蒂夫·鲍尔默)。(安迪-比尔定律:硅谷流传的一句话:When Andy gives, Bill takes。意思是,安迪·格鲁夫的英特尔只要提供了更强大的芯片,就会被比尔·盖茨的微软Windows全部用掉。这正是整个PC和软件产业前进的推动引擎。)

  但“保罗—史蒂夫”定律还有另外的解释:保罗·欧德宁—史蒂夫·乔布斯。看上去,它似乎更新鲜、更酷。而且,它几乎成了英特尔进入欧德宁时代之后,一个最值得追捧的亮点。无论是格鲁夫还是贝瑞特,他们都不可能像欧德宁那样,在与微软保持习惯性的默契相处的同时,与另一个阵营的乔布斯在公众面前紧紧地拥抱,并相谈甚欢。

  其实,就在3年前,很多人也几乎认为他们的拥抱匪夷所思。2005年6月6日,两个人同时出现在新闻发布会现场,宣布苹果公司放弃使用了数十年的Power PC处理器(苹果与摩托罗拉和IBM共同研发),转而与英特尔合作。这一消息令很多人震惊和质疑:几乎一半的苹果用户们表示反对这一合作。而乔布斯表示,苹果放弃Power PC芯片的原因是:该产品开发过于缓慢。苹果需要的是那些更精致、更低能耗的芯片——显然,重新回归到“摩尔定律”轨道上的英特尔,对这件事有点着迷。

  2008年1月,两年后再度在Macworld大会上与乔布斯相见的欧德宁,带给了他的老朋友一件新礼物:体积缩小了60%的酷睿2双核处理器,它被置入到苹果“世界上最轻薄的笔记本”——MacBook Air——之中。苹果要求英特尔将芯片体积缩小60%,能更好地散热和降低功耗,英特尔做到了。

  英特尔的最新技术进展,不是由CEO欧德宁亲自来发布?此刻,这似乎并不重要。让我们承认这一点吧,现在引领业界革新潮流的是苹果。不要以为这样一个“集体秀”只给英特尔带来了苹果拥趸的价值。试想一下,对于很多年轻雅皮的消费者来说,如果英特尔宣布:“我们把酷睿2 Duo处理器的体积缩小了60%,它体现了我们在技术上的领先”——他们的反应通常会是“哦”。但换作苹果公布:这款世界上最轻薄的笔记本要感谢英特尔的努力,它们让酷睿2处理器的体积缩小了60%,最终让这款最酷的产品问世”,他们的反应通常会是:“英特尔真酷!”

  这是市场和品牌策略的赌注——当然,它需要英特尔技术和产品的不断跟进。2008年,英特尔最新的芯片将成为苹果公司的各种移动设备的芯片——适用于平板电脑、超便携电脑等移动产品。苹果爱好者博客AppleInsider上的最新消息称,苹果公司将宣布对英特尔的新移动芯片平台Menlow提供支持,并推出数款使用该平台的新产品,其中包括iPhone。

  可以想象它对英特尔意味着什么,当外界定义的微软与英特尔的“Wintel联盟”主宰信息技术业将近20年之后,人们对它的质疑与日俱增,甚至认为这是阻碍产业创新的一大壁垒。他们都乐于相信,属于微软的时代已经过去了,在这个属于谷歌和Facebook的时代里,绕开微软操作系统和软件工具的事情每天都在发生,但人们从没试图忘记被视为全世界创新榜样的苹果公司。如果英特尔不愿意属于自己的时代就这么过去,对苹果的“180度转弯”便合乎情理——至少苹果带给人们的惊喜往往出人意料,英特尔不必因为与苹果的合作而遭到“阻碍创新”的责难,相反,它会变得更酷、更创新,只要它从平板到笔记本电脑,从笔记本电脑到iPhone,它每次都能跟得上。

  新移动新互联

  展望基于英特尔处理器的iPhone,或观察英特尔新发布的Menlow平台,一个明确的趋势是:英特尔正在重新返回支持移动终端的市场,并且步伐正在加速。

  早年英特尔关于移动的尝试都失败了。早在2003年2月,觊觎移动通信已久的英特尔便推出新一代手机芯片PXA800F(研发代号为Manitoba),然而两年后,英特尔几十亿美元的巨额投入只换来7%的份额。而且,由于研发成本过高,该业务一直亏损。于是,当英特尔处在2006年的艰难岁月时,手机芯片和光通信两个业务部门首当其冲被欧德宁定义为“非核心业务”而先后出售。

  这并不意味着欧德宁是保守畏缩的决策者。反之,曾领导迅驰移动技术早期开发的他充满了对移动世界的梦想——并非传统意义上的移动通信,它意味着新的市场、机会和技术——甚至,新的联盟。

  “我们开发的更小的集成电路,更便宜、功耗更低的更小芯片,它能够应用于更小的设备甚至是非PC设备上,并使它们能够接入互联网,收看YouTube上的视频,哦,还有土豆网。”欧德宁对《环球企业家》笑着谈起他在中国的合作伙伴——“我们正在改写互联网”,他说。

  你可以想象这些迷你的、可计算的、互联网的未来设备是什么。在2006年的英特尔信息技术峰会上,英特尔展示了第一款基于其处理器架构的UMPC(Ultra Mobile PC,超级移动电脑)。2007年4月,英特尔再度展示了面向MID(Mobile Internet Device,移动互联网设备)和UMPC的“英特尔超移动平台2007”。Palm、三星、宏达、富士通等厂商纷纷表示出对UMPC的兴趣和量产计划。在当月的英特尔信息技术峰会上,英特尔还发起成立了一个再度与微软共同主导的联盟:移动互联网终端创新联盟(Mobile Internet Device Innovation Alliance)。

  而最新的集成了WiMax、Wi-Fi甚至CDMA等无线技术的下一代迅驰平台,继承了迅驰的一切优点和清晰的发展轨道——移动计算、数据,以及互联网连接。

  尤其值得一提的,是英特尔对WiMax的巨大投注。WiMax技术是对Wi-Fi技术的一次重大改进。WiMax则可提供方圆数十平方公里的高速无线宽带网络连接——它意味着你可以一边坐在车上一边参加视频会议和下载大容量文件。现在,英特尔致力于结交试图涉足WiMax技术的全部玩家们。英特尔成功地说服了三星集团副董事长李基泰与英特尔实现技术联合,并最终利用诺基亚与高通在关键技术知识产权和专利费问题上的冲突,将这个原本态度冷淡的手机巨头拉入自己一方。2006年7月,在6亿美元卖掉通信应用与处理器部门之后1个月,英特尔联合摩托罗拉和贝尔加拿大电话公司,斥资10亿美元收购美国最大的WiMax网络部署公司Clearwire10%的股份(请登录www.gemag.com.cn参看《WiMax赌徒》)。

  可以看出,英特尔正试图建立一个新的体系和标准——正如当年事实上存在的“Wintel标准”曾主宰个人计算机市场那样,英特尔将联络更多的电信运营商和设备商,为WiMax技术建立一个庞大的生态体系,使众多公司依据同一技术标准进行开发与生产,迅速实现制造环节上的规模效应。当然,全球WiMax网络普及的时候,英特尔就能卖出更多兼容WiMax技术的芯片了。

  如何定义“欧德宁时代”的坐标?提出这个问题似乎有些草率,毕竟,它还没有结束。

  从表象上看,你很容易记住欧德宁所做的一切:除了颠覆性改变公司架构外,他还召集不同技能的人员组成各种团队介入产品的研发;他废除了英特尔传统的“双头制(two in one box)”管理,认为两名经理共同管理四五名员工是“很可笑的事情”;他甚至不能容忍脱口秀节目对英特尔橘红色办公隔间的嘲笑,结果却按照自己的爱好把它们改成了灰色和灰蓝色,并认为它们像停车场。

  尽管欧德宁从即位的那一天起,就注定被涂抹上“改革者”的色彩,但他毕竟仍然是一位按照英特尔严格的晋升制度,渐进式成长的“接班人”:管理过制造、销售,然后被任命为总裁助理,接着就是首席运营官,之后便是CEO。不出意外的话,他会在卸任CEO之后继续担任英特尔的董事长。

  但毕竟无法否认的是,英特尔历史上从未有任何一位CEO像欧德宁那样,需要在传统与未来的夹缝中重新定义自己。某种程度上,英特尔和微软们统治一切的时代已经过去了。而另一方面,欧德宁发现,一切“超越未来”的尝试与探索,仍必须借助40年来颠扑不破的“摩尔定律”才能有效。

  “现在的英特尔和三年前我刚担任CEO时的英特尔,文化上没有什么改变,这家公司马上就40岁了,世界变得太快了,但英特尔的文化还是那么强大;我加入这家公司已经33年了,某种程度上我也是它文化的一部分;我认为改变一家公司的文化有时是糟糕的错误。”欧德宁说。

(责任编辑:水涨船高)

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