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翟晓勤:战略成就伟业 打通战略双循环链

  【搜狐IT消息】2008年1月16日,以“瞰盛世、铸发展、舞新篇”为主题的“IBM论坛2008”在北京嘉里中心举行。来自全国千余位企业领军人物、行业专家和学者共聚一堂,从全球化趋势和中国机遇的大局着眼,从前沿科技和创新实践的细节思考,共同探讨如何实现中国企业走持续发展之路,在全球化的挑战下取得成功。搜狐IT对此次盛会进行了现场视频、图文直播。以下为新奥集团董事、董事局秘书长翟晓勤女士做主题演讲。

新奥集团董事、董事局秘书长翟晓勤女士做主题演讲
新奥集团董事、董事局秘书长翟晓勤女士做主题演讲

  翟晓勤:各位嘉宾、各位朋友,大家上午好。很高兴能够来到这里,跟大家分享新奥的创新故事,让我更高兴得是今天1月16号是一个特别的日子,是我今日新奥12年的日子,在这12年里面我跟新奥一起成长,伴随他走过了很多风风雨雨,也有很多心得和感悟,在这里愿拿出来跟大家分享。

  刚才林教授、Frank Kern先生都对整个中国的形势和国际的形势做了一些分析,我自己也有一些小小的心得愿与大家分享。其实在新的竞争形势下,中国企业面临着更为严峻的挑战,为什么这么说呢?我们会从两个角度来看,一个角度是说日益国际化的企业外部竞争环境,另外一个角度是日益复杂化的企业的内部环境。

  日益国际化的企业外部的竞争环境,表现为几个基本的特征,一个是经济全球化的到来,经济全球化的到来不以每个人或者每个企业或者每个国家的意愿做一个改变,在全球分范围内进行这种资源的整合,更为重要的一点是所有的企业在这里面遵循着一种共同的规则来工作,加入WTO为其特征,中国也逐渐融入国际化的坐标,中国的企业在家门口同样会遭遇国际竞争,以能源行业为例来讲的话,世界能源企业无一例外地都来到中国,在中国安营扎宅。同样在大的环境下,每一个企业会受到来自更多的影响,所谓的敌视效应更加明显。中国企业的这样一种变化可能会影响到世界,世界的变化也会影响到中国,同时中国政府会全面落实科学发展观,中国经济的发展将更着重于经济、社会和生态效益的平衡和协调。

  这个林教授也做了全面的阐述。我们再来看看企业的内部竞争环境,我把它简化为两个命题,一个是企业战略的命题,是我们做的更成功还是更着重于我们的发展,是我们更着重于做强还是我们更着重于做大,在这里面企业必须要进行选择。现在落定之后,目标已经有了,道路怎么走?战略怎么被执行?这也会成为一个问题。同时,企业家的问题是如何从个人企业的领导成为一个团队的领导,中国有很多成功的企业,中国走过改革开放30年,在这里面涌现了很多中大型企业,这些企业往往被认为是一个人的企业。所谓一个人的企业来讲的话,这个企业只有一种声音,只有他说了算。这一个人的企业可能会影响到这个企业的兴衰成败,怎么从个人的领导转向团队的领导。

  总而言之,成长中的企业如何在国际企业同台竞争中成长,是摆在我们共同面临的问题。

  回过头看看新奥,新奥作为这样一个竞争环境,应该讲他是一个成功的企业,他是一家年增长率超过40%的企业,2003、2004年的时候,新奥面临着走向大型企业的困惑,这种困惑和压力来自于两个方面:一个方面是说行业的压力,另外一个方面是企业内部的竞争压力,行业的竞争压力来讲的话,从传统的燃气企业来讲,它的发展空间变得越来越有限。一个方面从上游来讲,我们很难突破,因为气源是别人给你的,会成为瓶颈。从市场的角度来讲,没有定价权的话,你的利润空间将不断地被压缩。另外一个角度,国际企业也进入到下游的竞争市场,对你来讲会有更强大的挑战。传统的能源行业也正在面临着结构性的调整,一个方面资源要素的价格上涨会对这个行业提出挑战。另一方面,更多的竞争和国家的科学发展观要求这个行业进行改变。

  同时我们注重企业内部来看,企业也面临着压力,首先战略怎么定位,2004年的时候新奥把自己定位在公用事业领域,有一个很大的特征是靠城市专营权来经营的,城市专营权一般是25-30年,我们董事长经常会说10年以后你是什么?20年以后你卖什么?30年以后你做什么?对于企业未来你要长期的发展,究竟怎么来定位自己,我们需要进行这样一个探索。同时,新奥经过了长足的发展,快速的跑马圈地之后,在大好形势之下,危机也悄然来临,这种危机来临表现在两个方面的特征:一个方面是说公司发展的越来越好了,大家觉得公司很不错,外部的生意很好,资本市场的表现也非常不错,企业收入在逐渐增长,在这样的情况下,大家的激情慢慢消退了,一个企业没有激情,就像一个战斗的团队里面战士没有斗志一样。在这样的情况下,企业怎么办?

  同时,在这几年的快速发展过程中,团队通过这样一个火线提干,使得团队的干部素质也是参差不齐,一个方面斗志在消退,另外一方面干部素质参差不齐,这种情况下怎么改变?危机悄然来临。管理出现瓶颈,03、04年的时候整个燃气行业可以更大规模地扩张,面对当时的状况,我们再扩张我们能不能做到。你已经把这个拿进来了,如果再往外走,我们整个就靠近这样一个边界。从企业内部来讲的话,你的制度、你的流程,你管理的环节出现了这样的断条,企业内部制造工作都在往上发展,这样的情况我们怎么办?

  2004年的下半年,企业开始进行了变革、转型的思考,经过了比较长时间的探索,我们扭转了转型的过程。2005年的时候我们跟IBM携手一起做全面信息化,在做全面信息化的过程,我们梳理清楚了我们的战略,同时也梳理清楚了我们的文化以及对我们的流程、制度等等做了一系列的变革和改造。在变革和改造过程中我们自己有几点心得体会和大家分享一下,一个就是新奥的战略管理创新是怎么做的。一个是新奥的机制创新是什么样的。一个是新奥的文化创新是什么样的。

  经过这么多年的发展之后,正像大家看到的,新奥成为了绿色能源的企业。什么叫绿色能源的企业?我们的使命是创新清洁能源,什么叫创新?什么是清洁,首先我们要定义什么叫清洁能源。大家看到的煤,从传统的意义和概念讲它是不清洁的能源,关键是我们怎么用方式和技术利用它使它变得清洁。从这个链条里面我们可以看到,我们通过煤在地下可控制地燃烧,变成清洁气体以后到达下游,我们通过煤气化工把煤变成了低碳层的燃料,到下游进行利用。这是我们这样的例子,其实我们还在进行其他方面的探讨,能够做到能源生产环节的清洁,和能源利用方面的清洁,从而更好地履行我们自己的社会责任。

  战略定完了以后,战略怎么执行呢?实际上我们在战略执行的过程中,更重要的一点是我们要打通战略的双循环链,化战略为行动。一般在战略行动中我们会遇到三个典型的问题:

  第一个问题,战略规划和战略执行脱节。一般有这么一句话,“老板讲的是鸟语,下面说的是猪言”,老板讲战略层次很高,下面讲的话和老板讲的话现在对接不上,没有办法沟通,下面没有办法把老板的话传递下去进行更好的战略执行。老板整天在讲战略说的很宏伟,下面在说下面的话,从而形成一个战略规划和战略执行的脱节。

  第二个问题,说目标的实现仅用于绩效考核。绩效考核来讲,只是我的成果的呈现是什么样的,这样很容易形成企业内部团体之间的博弈,这种博弈会导致大家忘了最初你要达到的目标是什么。

  第三个问题,个人的目标是组织的目标相脱节,我们新奥做的事情是在这个地方来讲把战略目标上面形成一个循环,在战略目标做平衡记分卡循环的过程中更好地形成外部环境,把外部环境形成的信息和客户的需求纳入我们这里来。以平衡记分卡作为一个载体,把战略目标规划进行聚焦,变成可以传递的一种语言和方式,大家把一张纸作为这一年或者这三年里面所要做的工作,上下沟通后形成了一个共同的理念,利于大家在这方面进行执行,执行的过程中,在组织内部层层分解,最后到达每个个人,每个个人在战略执行的过程中承担起应该承担的责任。所以,通过打通战略的双循环链条把战略变成了真正可以事实的行动。

  机制实际上是一个比较有争议的词,对于机制来讲,大家希望经过两年多的时间,对机制来讲有四个关键的要素,一个要素就是目标,你的目标要清楚。二个要素是驱动力,在企业内部有着各种各样的驱动力量,这种驱动力量怎么能够把它组合在一起。三个要素是用规则,规则能够让企业内部的各种要素和驱动力形成一股力量。四是循环。在循环往复当中形成企业有次序的运转。新奥整个的机制创新是通过激活各类生产要素提高企业战略的执行力。

  (见图)一边是整个战略目标从上往下的传导,目标是非常明确的确定,图右边是一个价值的分配,在中间是整个要素的流动。这里面有三个关键点:第一点,你一定要把客户的需求纳入到整个企业的战略目标里面去。只有响应客户需求的目标才能被市场所认同。第二点,要把企业的产品和服务作为对客户的一种价值来做,如果你所给客户的产品和服务是不能被市场所接受的,你做出来的产品将是无用功。第三,我们要对企业每个个体的价值在里面进行衡量。在整个资源流动的过程中,最后产生出来这样一个成果,成果的实现满足了客户的需求,从而达到了你整个战略的目标。在这个过程中,每个人的价值怎么被衡量,我们将会在衡量很好的衡量和分配之后激发员工的动力,让员工自觉自愿地在这里面贡献自己的智慧和力量,从而达到了提高战略执行力的目的。

  文化建设。文化是什么概念呢?我们刚才讲到了战略组织、流程、制度,新奥概念里面战略、组织、流程、制度是一个刚性的要素,构成了企业的骨架,他们之间相互支撑,以客户的驱动作为最主要的力量。文化作为流行的要素,由领导者驱动,通过价值观、制度、员工行为实现企业战略的目标。

  这里面有一个重点的制度,05、06年新奥花了一年多的时间梳理制度。新奥的制度有300多项,这300多项制度怎么梳理,怎么体现战略的意图,怎么体现价值观的意图,怎么保证组织和流程是有序化的,最后这些东西要被员工接受,我们花了比较长的时间探讨。最后我们发现反过头来我们发现员工之所以行为不好是因为你的制度不好,是因为你的价值观没有落到制度里面去。员工之所以有很多的抱怨和不满意,是因为你的制度没有在这里面起到很好的作用。我们在制度的梳理过程中把制度提出来四个要素和维度进行梳理。第一,价值观,倡导以人为本、追求卓越、和谐共生,这些怎么能够落到制度里面去。你要达到未来这样一个目标,战略制度怎么作为保证,战略转化为制度流程和IT之后,怎么在制度层面上进行规范,这样形成了一个刚性要素、柔性要素互相结合的载体,从而营造出战略落地的这样一个软环境。

  刚才简要地讲了一下,新奥整个战略创新的一个探索和机制创新的探索、文化创新的探索。综合起来讲,我们有这样几点心得体会跟大家分享。

  第一,战略牵引成就了新奥的伟业。刚才我提到新奥把自己定位在公用事业领域,我们有一个很大的一个目标,我们要创造更高品质的公用服务,成为一流的公用事业企业。但是我们同时看到了公用事业这样的弊端,你可能最多就做30年,你卖出去的就是单一的产品和服务。在这样的情况下,我们开始思考,我们也可以把自己定位成一个能源分销的企业,如果能源分销企业来讲,我们不仅仅卖一种产品,可以卖多种产品,我们现在把产品领域扩大到除了做天然气之外,这个行业来讲有着非常强的竞争性。我们主席说过一句话,这个企业经过20、30年的发展,如果能够留下一支有激情的团队,即使这个企业没有了,你还可以去干别的。如果我们只是在公用事业领域做发展的话,这个团队的激情会被消退,消退的激情来讲的话,连产品连团队一无所有。所以从管道燃气之所以走到能源分销,走更加激烈的LPG的市场,是为了磨炼我们团队的斗志,让我们整个团队拥有一种激情。从而这里面也带来了我们更为宽广的市场,我们不光是卖一种燃气产品,更能卖多种燃气产品。走到能源分销的时候还会面临整个上游的资源瓶颈,我们突破上游的话,我们形成了从能源生产到能源物流再到能源分销,一体的产业链,这个产业链的打通为我们企业整个的发展奠定了很好的基础。在这样的产业链当中,我们只有做能源企业,还不能够做到受人尊重的程度,我们要做一个清洁能源的企业,清洁能源的企业说出来你的发展和环境是相协调的,一个跟发展和环境相协调的企业必然能够走向百年,所以它为我们企业走向百年奠定了很好的基础。

  另外一个角度来讲,战略之所以能够成就新奥的伟业,是我们主席自己2001年的时候推出的经营岗位,专注于思考企业的战略和发展问题,主席把他的资源在整个战略上的投放才保证了企业如何去思考我们能够更长久的经营。所以我们会在这样的领域里面,在战略的牵引之下不断不断往前走,不断不断进行探索,最后我们真正走向世界500强。

  另外一个心得体会是机制比接班人更重要,走到今天,新奥有一支比较让人羡慕的管理团队,这个管理团队来讲,经过了创始人的文化融合,经过了1997年以来以MBA为主的职业经理团队的融合,以及2004年以来以海归为主的职业经理团队的融合,我们形成了一个比较大的团队,这个团队跟新奥一起成长,实现新奥战略事业的发展,但实际上这是不足够的,为什么不足够?一个接班人来讲可能会影响到一个企业的兴衰成败,当你形成了一个机制之后,你在你的机制里面可以造就一批一批地接班人,而这一批一批的接班人,一个好的接班人放在一个机制里面来讲的话,能够有助于整个战略的发展,不好的接班人可以通过机制的验证能够把它排除掉,这样能够保证企业的长久发展。从而引出来一句话就是,我们不会因为某个人的喜怒哀乐影响这个企业的兴衰成败,这样才能带来企业更长久、更长足的发展。新奥的心得就是说机制比接班人更重要,所以也是新奥我们为什么要进行机制的探索,我们一定要明确企业内部的规则、企业内部是怎么去循环的。

  我们的规则就是要价值共建和价值共享,由此带来了一系列的动作,构建企业整个的运作机制。从企业运作机理的角度明确企业运作的方式。

  新奥的心得是说危机意识推动企业创新,创新推动企业的成长。实际上我们从开始,我一开始就跟大家讲,为什么我们要回到外部环境进行这样的一种扫描,实际上我们是要看我们自己所处的危机是什么?新奥的核心价值观是以人为本、追求卓越、和谐共生。追求卓越第一条里面是我们要拥有危机意识,我们要时刻检讨企业内外部环境里面可能存在的危机是什么,这样的危机来推动企业不断地去走向创新。在不断走向创新的过程中,我们走了这么几步。第一个就是在战略层面要进行创新,把自己从公用事业领域推到一个清洁能源的企业,我们要进行机制的创新,就把企业在战略的目标之下怎么样能够有序地运作,去做这样的一个创新。同时我们要进行技术创新,技术创新来讲的话,我刚才说煤可能是一种不清洁的能源,我们怎么通过清洁利用的技术和方式变成清洁的能源。同时我们要营造一个大的环境和氛围,通过文化的创新,把人内生的力量在这儿激活起来,从而推动企业的成长和发展。

  所以整体来讲的话,是创新的行动推动了企业的这样一种成长,今天的演讲就到这里。

(责任编辑:romp)

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