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联想如何借力奥运远离“利润壕沟”

   ■秦合舫

  判断联想奥运战略的成效,重要不是在于名次的上升或彻底击垮某一个竞争对手,重要的是是否由此在全球范围内站稳脚跟,成为真正的跨国公司的一员

  美国一位管理专家通过对大量行业发展历程的研究,概括出一个“3法则”:自然发生的竞争力量———如果在没有过度政府干预的情况下运行的话———将在几乎所有成熟市场中创造出一个相同的市场结构。

在某一个群体中,3个最主要的企业以多种方式在彼此之间展开竞争,它们提供许多范围广泛的相关产品和服务,他们为大多数重要的细分市场提供服务,即所谓的“通才型企业”,剩下的企业会选择在某一个细分市场成为“专家型企业”。前三位的通才型企业和在专业市场做的比较好的专家型企业都可以获得比较好的投资回报,而两者之间存在一个“利润壕沟”,不伦不类的中间型企业就会被推入利润壕沟之中,成为市场竞争的失败者。

  在PC市场上,以全球为目标市场的通才型企业已经只剩下了四家:惠普、戴尔、宏基、联想,其他PC厂商将以产品或区域定位自己的细分市场力争成为专家型企业。世界一体化的大市场还在演化之中,但壕沟已经产生,就是说,已经成为通才型企业的四大PC厂商基本上已经被掐断了向专家型企业过渡的后路,而被置于同一竞争舞台。如果“3法则”确实是行业的通用规则,在PC行业显灵的话,四家之中将注定有一家企业会被推入壕沟,承受伤筋动骨的痛楚,甚至万劫不复。

  以目前的情境看,联想在四家厂商中离壕沟的位置最近,市场份额居于末席,这是其一。更在于惠普、宏□的企业变革已经完成,处于上升通道,而且企业经营模式符合行业的发展趋势,戴尔尽管痛失冠军头衔,但依然保持着较强的赢利能力。而联想内部还处在收购IBM PC之后的融合过程中,外部市场处于模式调整阶段,可以说是内忧外患。

  但是由此悲观的断定联想的前途还为时过早,一方面,全球一体化的市场还处于融合的初期,从中回旋的余地还很大;另外联想手中也有其他厂商所不具备的两个核心资源:一个是在中国这个成长中的潜在最大市场上的绝对领先优势,一个就是拿到的奥运TOP赞助商的身份。

  中国市场是联想的根据地,但如果在国际市场上无功而返,巨大的财务危机和信任危机也足以把联想拖入泥潭。

  不管怎么样,以一个纯粹公司的角度看联想,在PC这个竞争市场上,它手中有分量的牌就是中国大陆这个根据地,以及效果待定的奥运TOP身份。

  联想自然也清楚这种竞争形势和奥运这个节点的重要性,所以向前追溯一点,可以认为,从更换CEO开始,联想的调整就在围绕奥运战略而展开了。在联想宣布放弃IBM使用权之际,我也曾分析到:联想已经是2008北京奥运会的TOP赞助商,这一支伏兵被联想寄寓了扭转乾坤的重任,而要充分发挥作用,在这短短3年的时间里,联想需要事先完成一系列的布局,然后通过2008年的北京奥运会“收官”,以这个时间点前推,留给联想的时间已经非常紧迫了。这是联想为什么要在今年就放弃IBM品牌的原因所在。

  此后的时间里,联想的一系列布局和组织调整,都可以从奥运战略的角度找到清晰的脉络。近期,在奥运的日子日渐迫近之际,举办奥运火炬手选拔活动、签约知名运动员等直接和奥运有关的活动,更是越来越密集的铺开。

  赤壁之战是以弱胜强、扭转乾坤的经典案例,刘备集团正式借助赤壁大战的胜利一改之前被追及流亡的命运,拥有了自己的地盘。判断联想奥运战略的成效,重要不是在于名次的上升或彻底击垮某一个竞争对手,重要的是是否由此在全球范围内站稳脚跟,成为真正的跨国公司的一员。

  PC市场消费化的趋势有利于奥运这样的情感营销方式的发挥,这是“东风”,但既然东风已经刮起来了,对手就不会再去愚蠢的实施连环之策,偷袭就不再有效果。我在联想收购之初所写的《联想的机会在哪里?》的文章中总结的八条机会其中之一就是PC的发展方向从标准化向非标准化的转化。“人生的路很漫长,但紧要处只有几步”,联想能不能借奥运舞台和行业东风跃上一个台阶,需要空中轰炸(品牌促销)、地面部队(渠道和终端)、后勤保障(产品和供应链)的有效配合,而这些要素的发挥,又依赖于联想在这一段时间所做的布局调整。战力在战争中得到检验,奥运之后,留给联想的是一片狼藉还是无限风光,让我们拭目以待。

  (作者为清华大学现代管理与创新研究基地研究员)  

(责任编辑:水涨船高)
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