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婴儿市场的零博弈

  栏目:产业

  婴儿市场的零博弈

  在商家和消费者之间,永远都展开着一场商家穿白、消费者穿黑的拔河。而中国婴儿市场的例外之处在于,它更像一场篮球教学赛,而且只有一个名叫“孩子的成长”的篮筐。厂家们高兴地教育消费者应该如何投篮,消费者则积极奔跑,投篮得分

  □记者 虞立琪

  实习记者 王艳

  高宝宝的“烧钱”日记

  粉粉的光滑的脸蛋,小小的微微上翘的嘴唇,宝宝高小玉刚出生两个月,大部分时间在闭着眼睡觉。

偶尔睁开双眼,可爱的童车玩具和父母的笑脸就凑了上来。

  这个世界如果没有金钱,就如同婴儿一般纯洁了——但是,婴儿的纯洁仍然需要用金钱来保障。“如果算账的话,我闺女呱呱坠地后一个月的舒适生活价值5000多元。”高的父亲,一位媒体从业人员介绍说。

  高小玉的小床是好孩子牌,花了1200元,配上专用的价值700元粉红色床垫和帷幔,好像一个小公主的床。不过,来京带高小玉的爷爷奶奶为此瞠目结舌,这几乎是老两口一个月退休工资的总和。

  高小玉很喜欢爸爸妈妈给她换纸尿裤。用专用搽小屁屁的强生婴儿护肤柔湿巾搽干净,穿上适用初生婴儿的帮宝适超薄干爽系列(NB初生型)纸尿裤,小宝宝就配合着伸直双腿,很惬意的样子。当然,她更喜欢水。每天,高小玉的爸爸妈妈给她洗一次澡,用的是英国新安怡婴儿洗发沐浴露。洗干净之后用白毛巾裹上,高爸爸迫不及待地把“妙思乐贝贝亲亲按摩油”倒在手上,然后一笔一画地给孩子按眉、按头、按小胳膊小腿。

  这瓶带向日葵精华的按摩油一瓶就卖98元。“这样按摩能长个子。”高爸爸的一句话,就堵住了信奉节俭持家的爷爷奶奶的嘴:现在的科技先进到什么程度,老两口不清楚,不过,向日葵肯长他们倒是亲眼见过的。此后,高爸爸一律采用“高科技、新技术”,爷爷奶奶基本插不上话。

  “尽管贵,但是接触婴儿皮肤的东西,总是应该买得放心不是?”高爸爸说。事实证明,高爸爸确实花了一些冤枉钱。从乐友网的零售店买来的宝宝护肤必备套装价值298元,只用着了其中的一小瓶洗发沐浴露,保湿润肤乳液和臀部润滑霜至今一次没用过——因为孩子经常洗澡,不需要保湿,而孩子使用的帮宝适纸尿布里的超护织表层含有芦荟等保护成分,能在小屁屁上形成保护层,帮助避免尿便刺激,柔软的透气外层可以排出湿气,帮助宝宝皮肤保持干爽,再加上宣称可以有效防止红屁股的强生婴儿护肤柔湿巾,本身就含有强生婴儿润肤露。套装里的爽身液倒是用过几次,那是售货员重点推荐的,牛奶蛋白结合天然热带植物精华再加上甜杏仁油,如鹅绒般柔滑的乳液挤出来直接抹上,有与爽身粉相同的效果,又没有让宝宝吸入粉尘的危险。爽身液用起来方便,但孩子脖子皮肤皱褶里还是有些红,出生42天去北京妇产医院复查时,医生建议用出院时开的一种复方锌硼粉。将信将疑的高爸爸回家翻出来试用了一次,得用手挡住孩子的脸,但吸湿消炎效果确实更好,而且一盒只要3.4元。

  这个东西很让爷爷奶奶赞赏。但高爸爸并不后悔大手大脚。买就买最好的——他从来不认为自己有这样的消费心态,只是有了高小玉,他还是走上了高消费的道路。

  实际上,高爸爸高妈妈一开始也没有想到会在女儿身上花那么多钱。第一次进入婴儿用品商店,瞠目结舌的爸爸妈妈很快就发现自己知道得太少,很多东西似乎非买不可:贴身内衣,而且还必须是前开绑带型的;连体装,没有纽扣不会摩擦到婴儿幼嫩的肌肤;小到一个防止宝宝的手指甲抓了自己的护手套,弧形设计与宝宝的指头吻合并特设护栏避免剪下的指甲弹到婴儿脸上的新生儿专用剪甲钳,似乎都是必备品。

  高小玉小朋友很快拥有了4个贝亲奶瓶,有不同流速和专门喂水的奶嘴。价值475元的新安怡电动暖奶器,可以快速、安全加热母乳和包装上的“最适合温度”让高爸爸高妈妈立刻心动;价值800元的消毒锅在流感肆疟的冬天让父母放心;安抚奶嘴、专门清洁婴儿舌苔和牙齿的柔湿巾……每一件商品都对小宝宝如此有用,高爸爸甚至还花198元买了一个母婴靠枕,专为支撑哺乳的婴儿而设计,店员告诉高爸爸,使用哺乳靠垫可减少背部及手臂紧张,高妈妈身体舒适,就不会过早给孩子断奶,而过早断奶会导致婴儿体重过轻、急躁和暴饮暴食——这可是不得了的事情。再加上随着孩子的成长,这款靠垫还可以让孩子安全舒适地躺在上面观看周围的世界,一举多得,198元实在是物有所值。

  “大开眼界。”高爸爸在婴儿用品商店不停感慨到。他追问店员:“还有什么是我家宝宝要用的?”最后,高爸爸买了大大小小2200元的东西才恋恋不舍地离去。高小玉现在是母乳和奶粉混合喂养,喝的是“惠氏金装”爱儿乐,一个月一桶,170元钱。加上高爸爸高妈妈为宝宝买的音乐CD和玩具,还有其他的小衣服,一个月以后,高小玉宝宝恰好花费了5600多元——还不算亲戚朋友送的礼物。

  现在,高小玉宝宝白胖健康,高家上下一片喜悦。这不,他们刚刚又去了一趟“丽宝婴儿房”,给高小玉买了一套过年穿的纯棉红衣服。

  为“金猪年”做好准备

  孩子是未来的花朵,此话不假。一个可爱宝宝的灿烂笑脸能带来什么?对于家人,是天使、幸福等等美妙的字眼,对于婴儿食品和用品的厂家而言,则是利润。

  在中国,独生子女政策让一个家庭只有一个稀有的小宝宝,而上一代独生子女已经进入了生育期,这使得“小皇帝”、“小公主”们的家庭地位更加突出。据有关资料显示,我国每年有2000万至2500万婴儿出生,城市新生儿平均每年消费额在2000至5000元左右。随着2007金猪年的到来,一轮“婴儿潮”也即将随之到来。

  国际著名市场调查公司AC尼尔森的报告显示,2006年和2007年是中国传统生肖的狗年和猪年,一波结婚潮已于2006年第一季度出现,而相应的一波婴儿潮可以预见也将在2006-2007年产生。

  当“小金猪”们以响亮的啼哭降临的时候,这声啼哭还可以被翻译为:“准备好了吗?everybody?!”

  爷爷、奶奶、外公、外婆、爸爸、妈妈一干人扮演着粉丝的角色,他们立即挥动着奶瓶和尿不湿,噙着喜悦的泪水回答:“准备好了!”

  当然,准备好了的还包括婴儿用品制造商们。AC尼尔森对2006年中国广告市场的调研发现,婴儿产品的广告投放量增长迅速。比如宝洁旗下的帮宝适品牌,2006年第一季度的广告投放金额与上年同期相比增长近两倍。在婴儿食品方面,惠氏、美赞臣、雀巢等国际知名品牌密集地在电视媒体进行新的广告创意播放,国产自有乳品品牌的广告增长也十分明显。这些迹象表明,市场已经对“婴儿潮”做出了积极的反应,以期捕捉这一独具“中国特色”的商机。

  国金证券分析师杨帆指出,金猪年的婴儿出生人数增加,以及家庭消费水平的上升,使得这家证券公司已经提升了对消费服务业上市公司的估值。

  高小玉宝宝的故事可以让我们窥见的是:中国的婴儿市场前景非常广阔,这个市场的特别之处在于,年轻的爸爸妈妈们并不凭借长辈经验,而是通过医院、朋友、互联网和企业的宣传与销售员的介绍来获得抚养宝贝的全新知识。

  在中国市场,参与这场演出的跨国公司、本土企业、风险投资等早已开始了他们的布局。老牌的诸如进入中国20年的财富五百强企业惠氏,新兴的比如刚刚获得1000万元风险投资的婴儿用品提供商红孩子,民营企业比如占据了美国婴儿车市场的好孩子。他们方法是:教育市场、引导消费,提供婴儿全方位的服务。

  市场的教育与被教育

  在高小玉的床头,摆着一只外观卡通又可爱的“37安士对装没把手魔术杯”。这是英国新安怡的“魔术防漏杯系列”中的一款,彩色的图案显得很漂亮,水杯上带着特制的白色软嘴,可以让宝宝轻易地从吸吮妈妈乳房和奶瓶转为使用水杯,而且不会漏水。“这么个小瓶子,要卖88元啊!”从朋友手里接过这件礼物时,连高爸爸都感到吃惊。

  这是新安怡2006年销售得最好的一款产品。在新安怡销售排行榜上,还有“ISIS吸乳器及奶水储存瓶组合”、“超大容量奶瓶”等商品,前者售价380元,后者55元。高小玉的父母都买了下来。原因是:“既然需要用,就买牌子的。”

  跨国公司在中国的婴儿食品和用品市场的快速发展,正是与年轻父母的这种消费心理有着直接关系。

  实际上,中国年轻父母对国际大品牌的追捧,连很多跨国公司刚刚进入中国之时都始料未及。“英国新安怡公司在2003年进入中国时并没有意识到,这是一个很大的市场。”新安怡公司市场部一位张姓经理对《商务周刊》说,“当时,我们仅仅是当作海外市场的开发”。因此,新安怡最初在中国的推广费用较少。

  美国药品和保健品企业惠氏同样也是出于“试水”才来到中国市场。“10年前我们进入中国内地市场,是因为国内有人从香港带惠氏奶粉,惠氏看到了需求,就开始自己在中国销售药品的同时加上了奶粉。”惠氏中国区总裁吴晓滨向《商务周刊》介绍,到2004年,惠氏在中国的奶粉销售额已经超过了非处方药。

  初入中国市场的新安怡采取的是代理制销售,分为华东、华北、华南三大片区。但很快新安怡发现,代理商对待产品总归“不是自己的孩子”,于是在一年之后变代理为经销商制。

  新安怡此后的努力足以弥补“试水”所损失的时间,销售额平均每年增长一倍,为此,新安怡在上海建立了物流配送系统。国内的一项调查显示,目前新安怡在国内的婴儿用品市场占有率排名第三,前两位分别是日本贝亲和德国NUK。而在北京、上海、广州这三个一线城市,新安怡已经超过德国NUK,位列第二,占据婴儿用品市场约30%的份额。

  与销售收入成正比增加的是新安怡投放的广告费用。“从2004年开始,我们的广告费也是每年翻一倍。”张经理说。正是这些广告费用中的某一部分,让高小玉的爸爸妈妈知道了新安怡和它的产品。

  新安怡在英国创建至今只有20年历史,但它依靠广告和产品的优势,成为母婴用品的国际一线品牌,目前拥有60%的英国本土份额,产品出口超过60个国家。新安怡最擅长的是很快把握当地消费者的需要,这也让中国消费者能很快对这个品牌产生信任感。高爸爸购买新安怡ISIS吸乳器的唯一原因,就是看到产品介绍说它在英国,法国,奥地利和俄罗斯居于销售冠军的位置。

  2006年,新安怡的重心开始更加偏向中国市场,在包括电动吸入器在内的两款新的重头产品包装上开始印刷中文说明书。

  实际上,跨国企业的优势显而易见:体贴入微的产品设计、质量、品牌、对产品的细致说明、在宣传费用上绝对的大手笔等等,可以说,他们在带领中国的消费者在学习中消费。

  教育市场的巨大收益,在婴儿用品市场的主阵地——奶粉市场显得尤为突出。“奶粉是婴儿市场的领头羊和风向标,产出最大,最赚钱,其他的不管是玩具还是服装、用品,都看它的表现来判断市场。”新安怡的张姓经理告诉《商务周刊》。慧典市场研究报告网的《2006—2007年中国婴幼儿奶粉市场调研报告》显示,中国奶粉市场每年呈现两位数的高速增长,正在取代日本成为仅次于美国的全球第二大婴儿配方奶粉市场,其中高端婴幼儿奶粉的市场规模在50亿元左右。如此巨大的市场,自然是商家必争之地。

  高小玉吃的奶粉是惠氏金装安儿宝,高爸爸向《商务周刊》解释说,因为惠氏里面含有DHA、ARA等添加剂,“帮助宝宝发育大脑”。

  这个认知是高爸爸看了惠氏的一个推广活动后获得的。在惠氏与中国健康教育协会共同主办的“婴幼儿早期智力开发教育大开讲”活动中,高爸爸得到了一盘由华南师范大学教育心理学博士冯夏婷主讲的“从小激发宝宝的创造力,你开始了吗?”VCD光盘。这部专为0-3岁孩子家长量身定制的VCD里,主讲者提出婴幼儿早期智力开发包括各方面的能力,而创造力是其中最重要的能力之一。而如何培养孩子的创造力呢?“专家讲了一套完整的理论,还穿插有家庭游戏的片段,生动地表现了父母在培养孩子创造力方面担任的重要角色。”高爸爸说,“除了介绍一系列开发宝宝创造力的玩具和方法,专家也提出,营养、教育和关爱三者对培育孩子优异资质的协同作用。”现在,他们正是从这三方面对宝宝进行培养的,顺理成章地,高爸爸也选择了惠氏的产品。

  干练,喜欢笑,微微有点秃顶的吴晓滨是目前惠氏的大中国区总裁。在2004年惠氏遭遇奶粉添加剂风波的时候,他临危受命,从拜耳医药保健有限公司(中国)总经理的位置上来到了惠氏。当年,惠氏两种奶粉查出致病菌被限令召回。“此后一年,我们的市场占有率从第一跌到了第四。”吴晓滨介绍说。他施行了一系列整改措施,包括将公司的政策研究部门从上海搬到了北京,以便信息更畅通,在市场上,惠氏努力重树自己的专业形象,让年轻的父母了解和认可惠氏的专业水准。高爸爸所看到的惠氏和中国健康教育协会共同举办的活动,就是众多努力中的一项。

  “我们要传达给消费者我们产品的优良性能和质量。”吴晓滨说。他援引AC尼尔森的市场统计,惠氏婴幼儿奶粉2005年在中国的业务同比增长超过80%,2006年表现更好,市场份额回升到13%左右,排名第三位。这样的快速提升也得益于2006年开始的“地域拓展”计划,除深耕北京、上海、广州、深圳等一线城市外,惠氏还选择一些购买力较强、市场潜力较大的二、三线城市,加大惠氏品牌的宣传和分销渠道的建立,形成对一线市场的补充。

  “婴幼儿配方奶粉市场的增长空间很大。由于近年来中国居民购买力的增强,使更多消费者可以负担得起配方奶粉;另外随着更多的消费者认识到配方奶粉对于不能母乳喂养的婴儿的重要性,会有更多的消费者选择配方奶粉。”惠氏中国公共关系总监席庆介绍说,虽然一线城市的配方奶粉市场竞争激烈,但许多二、三线城市的市场还有待于开发,这些市场将给婴幼儿配方奶粉厂家带来新的市场机会。

  “在5年前,如果一个宝宝喝惠氏这样价格的奶粉,用帮宝适的纸尿布、贝亲的奶瓶的话,基本上算是很富有的家庭的做法了。而在现在,这只能算一个非常普通的水平”。北京七色光婴幼儿专卖店总经理刘晨说,中国家长接受产品的力度和速度都非常惊人。

  事实上,外资企业对中国家长们的教育是全方位的,以奶粉为例,教育就是从医院开始做起。早在2004—2005年,国内多家媒体刊登有诸如《洋奶粉“私”闯医院调查》、《外资奶粉,通过医院影响一代人》等报道。其实,这是一个简单的算术,以江西省妇幼保健医院为例,该医院一年大约有7000余位新生儿降生,其中近20%的产妇不同程度缺奶,而一听1000克的奶粉仅够新生儿食用4天左右,整个南昌市同等规模的医院就有10所之多,市场空间所在显而易见。2005年上半年,婴幼儿配方奶粉的全国销售额比2004年同期增长了49.2%,而高档品牌的增长率达到了84%。

  但这也让本土厂家感到不满。按照中国1996年颁布的《母乳代用品销售规则》中的规定,生产者、销售者不得向医疗卫生保健机构、孕妇、婴儿家庭赠送样品,或以推销为目的,向医疗卫生保健机构有条件地提供设备、资金、资料等众多内容。“但讽刺的是,外资奶粉企业几乎是反向遵照上述条款来安排其销售活动的。”一家媒体在2005年的调查得出了这样结论,“美赞臣、多美滋、味全、雅培、雀巢均有通过医院赠送产品、样品及提供宣传材料的行为,部分企业在传播媒介上进行母乳代用品的宣传”。

  媒体的聚焦和国家有关部门的严查使得这一现象有所改善,但远非彻底解决。三鹿集团常务副总蔡树维说:“产品都是差不多的,都符合国家标准,DHA或ARA只是产品卖点。国外厂家的价格在一桶98-130元,国内的在60元左右,真正的成本都是30元。”国内奶粉企业也加快了对高端产品的进攻。2006年,三鹿、圣元、飞鹤、完达山、伊利都开始充实自己的高端产品线,也学习添加DHA、ARA等营养物质。但根据《2006—2007年中国婴幼儿奶粉市场调研报告》,国外品牌仍然垄断着婴幼儿配方奶粉市场,特别在高端市场占据绝对的优势,雀巢、惠氏、多美滋、雅培等国外品牌的市场份额高达80%—90%。

  父母推动的市场

  不过,让国内企业郁闷的是,婴儿市场有个不同于其他食品或者用品市场特点:被外资公司教育出来的消费者对其品牌忠诚度很高,他们甚至会主动地寻找该品牌的其他产品。

  这种忠诚度到了什么程度呢?以国内婴儿用品市场排名第一的日本贝亲为例,这家成立于1957年的日本公司,现在拥有五大类400多种的产品线,但其中国业务面临诸多问题,比如经销商太多,价格比较混乱。然而,没有多少经销商因为抱怨而退出。“因为这根本不是你卖不卖的问题,而是父母一定要买的问题了。”上海一家贝亲经销商对《商务周刊》说,“实际上经销商就是贝亲的搬运工。”

  现在,新安怡在中国也陷入了长达半年的推广停顿。2006年8月,荷兰飞利浦公司以4.6亿英镑的价格收购了新安怡。新安怡的一位经销商告诉记者:“目前旧的销售政策已经停止,我们还在等着新的政策,推广费用还没有着落。”

  而位列中国市场第二位的德国NUK也因为一直通过苏州一家公司进行中国区的总代理,其市场优势开始减弱,占有率持续下滑。

  即便如此,这些厂家仍然在中国获得着超额利润。“需求太大了。它们的产品很全,很多产品概念都是中国消费者想都没有想过的。”同样是那位抱怨新安怡推广费用停滞的经销商说,“在教育市场方面,他们的确远远走在前头,国内的婴儿用品生产厂家大多是看它们怎么做,然后全盘照抄。消费者当然首先考虑买国外品牌。”

  “中国市场有个很特殊的情况,新一代的年轻爸爸妈妈是在改革开放成长起来的一代,他们受到过一定的学校教育,善于吸收新东西,也善于打破旧规则。”新安怡的张姓经理说,“在他们的想法中,父母口中的‘坐月子’、‘垫尿布’等育婴方法早已经过时,所以对他们进行教育和引导,能起到事半功倍的效果。”

  在这方面,高爸爸的想法是非常典型的:“我们家4位家长各有说法,有的说宝宝要穿多,有的说要穿少,有的说要吃得粗,有的坚持少吃多餐吃精细。我们干脆谁的也不听,请了专业月嫂,查各种资料。”高爸爸买的贝亲产品,就是看了贝亲以定期邮件形式发送的网络杂志选择的,而高爸爸参加过的育婴知识讲座也是婴儿用品厂家组织的。

  “去专业商店也是好的选择,你会发现大开眼界,知道以前闻所未闻的育婴用品。”高爸爸说,“比如贝亲的婴儿成长四阶段学习莫哭杯,我们就是到了商店才知道,婴儿的杯子还有这么多讲究。”

  当然,另一个重要的社会学原因在于中国父母的“望子成龙”心态。“好的奶粉,好的智力开发玩具,健康的身体,这些都是人有我也得有的东西,一句话,不能让孩子输在起跑线上。”高爸爸手一挥说道。

  在商家和消费者之间,永远都展开着一场商家穿白、消费者穿黑的拔河。而中国婴儿市场的例外之处在于,它更像一场篮球教学赛,而且只有一个名叫“孩子的成长”的篮筐。厂家们高兴地教育消费者应该如何投篮,消费者则积极奔跑,投篮得分。

  不管婴儿用品市场风起云涌的厮杀如何厉害,高小玉小宝宝不会察觉这一切。她正安安静静地躺在摇篮里,偶尔哭泣着寻找奶瓶,偶尔露出天使般的笑容。这样洪亮的啼哭和柔美的笑容,曾经在60年前出现在高小玉的爷爷脸上,30年前出现在高小玉的爸爸脸上。

  七色光:10年积累

  随着婴儿市场的扩大,更多的市场主体开始侧身其中。北京方庄群芳园小区里一间普通的地下室,见证了“七色光0—3岁婴幼儿专卖”商店的10年发展轨迹。“七色光0-3岁婴幼儿专卖”是北京永贞利商贸有限公司的注册商标,在业内,“七色光”的名气远远超过了公司本身。

  作为公司的创立者和总经理,刘晨对进入这个行业的10年感触深刻。在北京200多家婴儿用品店的经营者中,刘晨算得上是早起的鸟。1994年,初为人父的刘晨正在经营一个超市,婴儿用品在他的超市里“很自然地多起来”。他逐渐感到婴儿产品销售很有市场,于是在1996年9月把婴儿用品从超市里单独剥离出来,专门做起了婴幼儿纸尿裤批发的生意,群芳园小区这间地下室就是公司当时的库房。当时的业务主要是向商场供应“菲比”品牌的进口纸尿裤,捎带也会在库房里零售一些婴儿用品,很多顾客都是慕名而来。就这样,似乎是偶然的,刘晨越做越大。

  到1998年,婴儿用品和食品在北京市场开始涌现,好奇、帮宝适、雀巢、亨氏等国外品牌通过各种渠道进入大型商场。刘晨主动从商场撤出,由批发转做婴儿全系列产品的零售,地下室展厅也就变成了七色光第一家专营店。

  在批发市场一直做得很顺的刘晨,转到专营店时却遭遇了困境。第一个问题是资金不足,负担不起高额的宣传成本,再就是“在地下室几乎卖不动东西”。刚开始的那段时间,公司的业务不好,利润很差,原来的合伙人几乎都走了。刘晨犹豫良久终于下定决心,坚持做了下来。到2002年底,七色光已经发展了7家分店,都是200平方米以上的门市店,形成了相对稳固的客户群,公司年销售额开始以100%的速度增长。

  “我们主要是以经营品种全来吸引客户,3岁以内的婴儿属于第三方消费,其实我们做的是母亲的生意。”刘晨这样解释七色光迅速扩大规模的经验。除了产品全外,七色光还有一套价格策略,调低主流产品奶粉的价格,把顾客吸引到店里,顺便就能卖其他利润比较高的产品,比如服装和玩具。

  占据先入为主的优势,刘晨掘到了婴儿市场上的第一桶金。按照他对国外市场的了解,他认为中国婴儿市场未来的发展模式与国外一样,会像婴儿似的慢慢长大。在跟台湾朋友聊天时,他也了解到,婴儿用品销售领域短期内不会有投资介入。他给七色光设定的成长模式是立足于北京,一步一步去“蚕食”市场。

  可是市场的变化远远超过了刘晨的预期。2003年起,沃尔玛、美廉美等国际大资本不断涌进北京,冲击着刚刚稳定下来的零售业格局,拉开了新一轮的价格战。作为零售大渠道中的分支行业,七色光也受到牵连。虽然销售额在增加,但利润却降低了一半。更出乎刘晨预料的是,资本能那么快就介入到婴儿用品零售行业。2004年,以红孩子为代表的婴儿用品销售商高调进入市场,和以前不同的是,这批新进公司刚“出生”就是庞然大物。2005年,红孩子又融到了1000万美元,这种凌空而降的大投资对整个市场格局造成非常大的冲击。

  刘晨明显感到市场非常不一样了。2003年之前,七色光在北京的销售额、店面数和规模都是数一数二的,他坦言:“当时做这个行业就是一种经营行为,追求的就是简单的赢利,没有经营理念,也没想到要转成投资行为。” 2005年之后,他意识到七色光需要转变。2006年,七色光在社会上公开募股。目前,已经有一笔1000万元人民币的投资在洽谈之中。

  经历了这些市场变化之后,刘晨对婴儿用品销售行业和自己公司的未来看得更加清楚——要做婴儿用品销售行业的大中和国美,成为主流行业。但是北京的“市场环境很不好”,光是像家乐福这种大型超市就有100多家,蓝岛这样的大商场也有100多家。跟这200多家大渠道相比,七色光所在的小行业很难抗衡,更难以形成市场主流。应对这种状况,要么有大笔投资介入,要么走出北京开辟新市场。七色光选择了后者。

  2006年初,刘晨开始筹备走向全国的新发展计划,从出生率、消费水平到选址一一进行考察。他介绍,等融资到位后,七色光将在河北二线城市开辟新市场。“那里竞争相对少,经营成本低,容易形成垄断地位,价格和服务都会有所提升,形成新的亮点,容易吸引更大的投资。”刘晨盘算着公司的计划和以后的发展模式,“形成良性融资,不断融资,不断在全国开新店”。

  红孩子:资本向前推

  有了资金,

  本土婴儿企业也能一步到位

  “红孩子正在准备第三轮融资,预计将在今年5月份完成。”红孩子信息技术有限公司CEO徐沛欣在电话中匆忙地说。由于公司规模扩大,他不得不在奔波于分公司的路上接受采访。可以听得出,他对新一轮的融资很有信心。

  眼下的红孩子已经不是那个刚刚进入母婴用品销售市场的新手。从2004年6月诞生到现在,红孩子已发展成国内规模最大的销售企业,拥有天津、沈阳、武汉、上海、广州等9家分公司,注册用户20万,最高日营业额达150万元人民币。在这两年多的时间里,两轮总计1000万美金的投资,是红孩子成长中带有里程碑意义的标签。

  红孩子第一次获得的投资,有一大半是偶然,那是在2005年9月,红孩子创始人之一、总经理李阳经朋友介绍,与北极光创业投资的邓锋碰了一次面。在见邓锋之前,李阳已经跟三个风险投资商接洽过,但都没有下文。当时的红孩子进入市场已经一年有余,并在2004年12月宣布实现赢利,在业内小有影响。但短段一年时间,李阳就发现市场的游戏规则和原来不一样了。“靠着自己的资金投入,我们的压力越来越大,销售规模的扩大不仅没有让我们的日子好过,反而连工资都很难发了,有几个月我们创业团队是不发工资的。”当时李阳就考虑要么把公司卖掉,要么融资大干一番。正好这个时候,邓锋出现了。

  对邓峰而言,投资红孩子也有一大半是偶然。邓峰是在谈另一个项目的午饭空隙里,抽出了半个小时见了李阳。在邓锋看来,红孩子不是他以前所看重的那类企业,李阳没有海归背景,也没有熟识的业内关系。当朴实的李阳拿着红孩子的介绍走进办公室时,邓锋正在吃肯德基。李阳也不理会那么多,开始滔滔不绝地介绍起红孩子。之后,李阳心里很没底地离开了。

  没想到,第二天邓锋就到红孩子在中央电视塔后的小办公室来回访,并跟李阳长谈了6个多小时。在当初的创业方案里,李阳和红孩子的其他三名创始人设定了“网+刊+物流配送”的业务模式。与婴儿用品专营店不同,红孩子没有店面,生产链是选产品-出刊(目录)-配送模式。红孩子会定期给会员、社区、医院和合作单位发送产品目录,同时还建立了红孩子网上商城,用户可以在上面挑选产品。红孩子配备专门的呼叫中心受理客户的订购需求,用户可以通过网络和电话定购产品,由速递员配送。红孩子在婴儿用品销售行业所采用的这种销售模式,让邓锋感到很“兴奋”。

  而且,经过一年多的经营,红孩子证明这种模式是能被市场认可的。虽然刚开始为打开市场缺口时而采用的低价策略,曾遭到同行和一些厂家的封杀,红孩子低价高质的产品和周到的服务,还是聚集了大批年轻的妈妈。

  了解到红孩子的过去,邓锋很看好它的将来。“红孩子的价值在于它的渠道和客户有着与众不同的特点。婴幼产品的客户非常明确,而对于刚刚成为爸爸妈妈的人来说,他们对产品的选择存在一个信息不对称的问题,在这个市场,渠道将成为最有价值的环节。而目录销售模式在全球都有非常成功的案例。”紧接着,北极光的财务和律师开始入住企业进行调查,在不到两个月的时间,双方正式签订了投资协议。

  除了邓峰外,还有另外一家投资商也对红孩子颇感兴趣。2005年11月,红孩子获得NEA和北极光总计300万美金的投资。大笔投资介入,这在婴儿用品销售行业还是首例。

  有了资金做基础,红孩子的四个创始人立刻着手让红孩子走向全国。2005年12月,红孩子的第一家分公司在天津成立。从天津开始,红孩子的名字相继在沈阳、武汉、广州等地出现。2006年8月,为扩大在上海的影响,红孩子收购了业务模式与之相仿的上海小阿华母婴健康机构,成立了上海红孩子小阿华信息技术公司,借助小阿华的品牌知名度在上海站稳脚跟,新公司营业额较收购前翻了一番。现在,红孩子的服务遍及全国26个城市。

  其实,现在享受红孩子服务的已不限于小宝宝。登陆红孩子网上商城可以看到,除了母婴产品专区,还有化妆品、健康品、礼品、家居等其他类型的产品。徐沛欣将这称为家庭“一站式”采购平台,这也是红孩子以后的发展方向——建一条“家庭购物高速公路”,从B2C的业务模式向B2F(家庭)转型。通过红孩子,顾客不仅可以买到宝宝的吃穿用玩所需,还能满足妈妈的化妆需求,能为爷爷奶奶买到健康品,为朋友买到礼品。

  “这一方面是因为一些早期会员的孩子长大了,不再需要婴幼用品;另一方面,婴幼用品销售量大,但是利润率低。”徐对《商务周刊》解释道,“利用已经发展成熟的销售平台来经营一些利润高、体积小、适合物流的产品,会获得更大的收益。”基于已有的物流配送、呼叫中心、产品采购策划、目录编辑等渠道资源,红孩子开始发展多元业务,并通过在台湾OEM的方式,生产红孩子自有品牌的产品。

  业务种类的增多意味着需要更多具备相关产品及其行业资源的人才。2006年6月,红孩子将原卓越、e龙、汇丰、亚马逊中国、宝洁、家乐福等企业的一大堆“总监”、“副总”级人物收至麾下。实际上,自红孩子成立以来就一直不停地招兵买马,公司刚成立几个月时就有一些员工从以前的竞争对手家过档,其员工人数从初创时的50多人激增到800多人,办公地点也搬到了清华科技园内一层更大的办公楼里。

  扩张实在太快了,2006年10月,资金的需求又冒了出来。徐沛欣又去找邓锋和蒋晓冬谈融资的事。到了之后就说需要资金,根本没多谈,第二轮的投资就成了——投资商们很看好红孩子的构想和规划。2006年11月,北极光和NEA联合向红孩子第二轮注资700万美金。

  获得追加投资后,红孩子开始向教育领域进军。当月,红孩子就与教育机构新加坡创新国际合作,在中国独家代理其婴童教育软件“WaWaYaYa”。随后,它又与贝塔斯曼合作,承接其仓储、客服和配送业务,出租现有的渠道为其拓展北京图书市场。

  “现在红孩子在产品上投入的资金非常少,资金就是用来修建高速公路。”徐对《商务周刊》描述着红孩子的发展蓝图,“如果把红孩子看作高速公路,有两点决定因素:一是它的长度,二是出口。长度是渠道(全国分公司)的布局,出口是客户(产品提供者)。全国的布局我们已经进展到60%,客户拓展正和渠道在做配合。”

  徐沛欣介绍,2007年5月份将要完成的第三轮融资,将继续用于分公司的建立和“高速路”的修建。“我们最大的对手是怎么最快把设想变成现实。随着对产品质量控制经验的增加,我们会增加贴牌生产,在推广贴牌产品时积累更多的经验。”在长远来看,红孩子的创业方案里有上市计划,但徐沛欣说“上市目前还没进入红孩子2008年的时间表。”

  徐沛欣的想法中还有更深的情结:“中国传统的零售渠道已经被外国的集约式零售渠道基本取缔了,如果我们没有和世界500强相提并论的集约式零售模式,那么我们就应该有颠覆传统渠道的创新性方式。”他说,“红孩子就是零售渠道的创新。我们做推广、做销售、做服务,甚至做信息反馈,把渠道做大做强,客户掌握在我们手里,中国的零售业就不至于被外资垄断。往更大了讲,中国的民族产业会因为渠道的畅通而发展。”

  

(责任编辑:黄志光)

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