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明基未讲述的教训:绊倒在宏基十年前的石头上

  李焜耀其实绊倒在十年前宏基遇阻的同一块石头上

  文·本刊记者 向农

  一望可知,过去一年中,李焜耀变化良多。他的两鬓明显花白了,虽只瘦了三四公斤,面庞却给人以清癯之感。大概因为近来频繁登山,他更显得黝黑。

对李略有所知者都清楚,登山不仅是他的爱好,更多是改换心境、缓解压力的方法——他上一次频繁履足山间,还是在5年前明基自创BenQ品牌时。

  最大的变化隐藏于他习惯性的抿嘴角和堪称豪爽的笑声中间:当话题涉及不久前宣告停止的明基西门子交易,虽然他已能平静面对种种“伤心的问题”,但仍不时发出叹息之声。接受《环球企业家》专访时,他黯然表示:“人有时候需要忘掉一些事情”。

  无可掩饰,李的挫折感不仅来自于整合失败之快(16个月),亏损之剧烈(一年中损失8.4亿欧元),最主要的,对于时年54岁的李焜耀而言,他终于面临这样一个现实:他曾试图做到宏基乃至索尼、三星都未曾做到的事情,用一代人的力量打造出一家拥有国际性品牌的亚洲公司,但这次失败让他暂时再无跨越性成长的机会,夙愿难偿。

  关于此次失败,无论李本人还是各界评论人士均进行过不少反思,但大多集中于“普遍真理”层面的重申:需要储备更丰厚的资金;避免选择拥有过多历史遗产的公司……但正如李焜耀所谓:“也许当初的决定就是个错误,可是很难讲,各种因素纠缠在一起,都要考虑的”——复杂交易的本质在于层出不穷、纠结连绵的细节中的陷阱。

  而那些拘泥于跨国整合技巧层面的反思,似乎同样有欠准确。时至今日,李仍认为:“如果我们有比较大的资金储备,还是有能力扳过来的。”换言之,即使最成功的整合也会有差错,明基所欠缺的也并非整合的方法。

  导致这一失败的问题究竟是什么?2006年12月7日,李焜耀与本刊进行了近两个小时的探讨,寻找问题的核心:整合一家国际性公司究竟需要什么?技巧、经验之外,更主要的是人才储备。如果不能在关键岗位布置足够数量的、价值观统一的管理者,并购终将陷入被动。而在收购前过于乐观、整合中因情怯而对外方管理层管控不严,则让整合不可避免的失控。

  令人感喟的是,今日明基的惨遇,几乎与十多年前宏基所遭遇的国际化困境同出一辙:1989年,宏基以50万美元购并洛杉矶Service Intelligent公司,结果亏损2000万美元。1990年,宏基再以9400万美元购并美国Altos电脑公司,导致宏基在1991年年底发生历史上最大幅度的亏损,施振荣甚至为此引咎请辞,之后宏基用了十年时间才从这次阴影中走出。

  脱胎于宏基的明基重蹈覆辙,进一步证明了,国际化是一门“行的学问”,而非“知的学问”。即使深谙理论上国际化的种种教训,行动时仍有太多会被现实矫正的部分。但另一角度言之,前人所经历的教训绝非历史偶然,更需要审慎以待。不过总结教训是为了再次出发。

  施振荣在《再造宏基》中的告诫:

  宏基陷入困境的时候,有同业或媒体批评宏基过度追求成长,才会导致挫败。那么,追求成长究竟是不是一个缺点?

  我想,成长是企业非追求不可的目标,这是没有选择余地的,至于用什么方式成长,以及成长的快与慢,则和自己的能力与外在环境有关;也就是说,成长并没有错,问题是判断和执行的进度,而这两者其实是很难有绝对的定论。如果我们永远不去亲身尝试,是不会知道自己的能力究竟有多高,也不会知道要用什么速度与方式去追求成长的。

  从另外一个角度来看,宏基如今能有一点成绩,也是因为我们比别人早、比别人敢缴学费,培养出了较为领先的能力。

  【教训之一:先入为主的陷阱】

  2005年初,在明基独立品牌三周年的庆典上,李焜耀曾被反复问及一个问题:如何评价联想并购IBM PC?

  他表示:通过自生成长进行国际化才是比较稳健的做法。

  当时,他已拒绝过来自阿尔卡特的邀请,始料未及的是,不久之后,规模更大的西门子也表示出交易的可能。这被明基手机部门的几位高管视为一个难得的好机会。

  谈判就此展开,为保密起见,李焜耀直到谈判进展已久才去咨询一批更有发言权的人士:其欧洲部门的本地主管。虽然不负责移动业务,但他们就行业内的常识向李提出建议:虽然西门子很有声望,但成本居高、组织系统僵化,难以看好。

  正、反两种声音汇集于一起,李焜耀却忽略了负面意见。“为什么会忽略他们?现在也说不上来。”李焜耀长叹了一口气,他当时的想法是:这几位欧洲主管对此交易的了解似乎不够深入, 而且IT背景的他们并不了解手机产业,不免会被视为“看不清里面的价值”。

  更深层的原因是,这终究是一个很大的诱惑。无论李焜耀还是整个明基团队,都太想依靠一股外力加速其国际化品牌的塑造。在这种心境下,李焜耀承认:“这是任何一个购并都容易陷入的问题,看得越多,看到很多不好的,也看到很多好的。心理上有很多先入为主的东西,就把好的那方面看多些”。

  施振荣在《再造宏基》中的告诫:

  宏基历来有个重要的经营原则:不打输不起的仗,我们所设定的目标必须是有机会及有把握达成的;若非如此,即使是再崇高的理想,都会暂时把它搁在一旁,等有把握的时候再说。因为如果我把它放在跟前,一定忍不住要去追求,那就会遭遇失败。

  【教训之二:不知彼】

  近来,李焜耀在读奥地利小说家茨威格的作品《昨日的世界》。令其最为感慨的是,书中所展现的一百多年前欧洲社会的生活形态、生活品质、工会跟雇主的关系等诸多细节,在今天的亚洲仍难做到。这不由得让他得出这样的结论:“即使我们的有些主管,比如说王文璨(明基移动董事长),在欧洲生活过七八年,坦白说还是不够。”

  这种对欧洲似乎熟悉,骨子里又陌生的感受,其实一直萦绕于明基高管团队的脑海中。以至于收购完成后,明基并不自信游戏应该按照自己的规则进行。“我们该换人的时候、或坚持我们的想法时,不该经过那么长的过程。坦白讲,我们是有顾虑的。”李焜耀回忆说。

  这种距离感带来的敬畏导致的最恶劣的后果是:明基对于接管来的西门子手机的财务状况,并没有充分的把握。按照西门子一方的计算,整合的第一年预计亏损4亿欧元,第二年可实现盈亏平衡,第三年即可赢利。现实却是一年亏损8.4亿欧元的后果。

  同时,明基高估了对方执行命令的主动性。没有摆出大股东的权威,它选择了说服沟通,而仅仅达成相同的价值观,就用去了将近一年的时间。一个比较是,2006年4月8日明基宣布并购光辉时,当天已将管理团队进驻。等到10月1日正式接管时,已经完成了20%的裁员。而对西门子的整合,虽然2005年6月中已经宣布交易,但团队的正式介入一直被延至10月1日。

  即使入主之后,一切仍慢于预期。缩减成本方面,原本计划2006年年底将德国的员工从3800人减到500人,德国的管理团队也表示同意,但直至最后明基放弃时,还有3100人。

  价值创造领域也不尽人意。在2006年2月巴塞罗那的3GSM大会和3月德国汉诺威的CeBit展,这两个分别面对运营商和终端用户的重要展示上,明基手机大出风头。就当李焜耀包括他团队觉得明基的曙光会在2006年第二季度出现时,运营商的订单却没有按时交货,而且一拖就是三个月甚至半年。

  拖延的问题出在软件设计上,由于西门子使用的开发平台是英飞凌的,而明基则是德州仪器的,明基的软件工程师也无法施以援手。而且,西门子的设计人员似乎并不在意时间的延迟,他们只不过是在延续西门子时代的习惯。当明基后来终于找到一位主管进行大整顿时,为时已晚。

  事实上,即使到2006年9月底,德国管理团队仍给出了过于乐观的扭亏数字,但李焜耀已经不再相信了。同样令李哭笑不得的是,交易失败后,曾属于西门子的员工们又回到西门子“讨说法”,这也证明,心理上他们从未离开过西门子。

  施振荣在《再造宏基》中的告诫:

  经营者必须常常怀疑自己的能力是不足的。从实际的状况来说,当我们预估100元可以达成的目标,执行的结果常常都超出预估很多,例如德投资案就是如此。因为人总是高估自己的能力及机会,经营者必须认识到人性所造成的决策陷阱,时时为筹措更多资源而预作准备,否则资源一旦耗尽就将前功尽弃。

  【教训之三:不知己】

  明基西门子令行不达,即使强硬如李焜耀,也无能为力。

  李并非不知道如何做到有效整合。多年来,他始终推崇通用电气的收购整合方式:交易完成时,立即派一个团队把重要岗位占住,所有的IT系统、运作流程都按照通用电气的规则调整。而让这种整合方法有力进行的保障是:巨大的人才储备。

  收购之初明基预期,将10余个有国际经验的管理者送到西门子,应该可以控制住局面。但整合进行中,李焜耀意识到,这一预期过于乐观了,他需要的,可能是四、五十人的接管队伍。

  事实证明,那些有相应接管人员负责的部门,整合的进展要顺畅的多。比如市场部,由明基派去的一个新加坡籍主管掌刀,仅用了3个月就裁员60%,人员基本就位。但更多部门,李无人可用:“你说怎么办?除非我有100个人在手上,可以全部派过去,密密麻麻地铺下去。”李说:“即使再找4个很强悍的大主管也不够。找10个也不够,何况找10个需要多长时间?”

  这是一个真实,而长期被忽视的问题:当中国企业国际化,试图接管一家有着巨大历史遗产、依靠惯性前进的外国公司时,稳定住局面的唯一方式是足够数量的人才,他们不仅需要熟悉海外市场、精于双语表达、善管理,而且要和收购方有一致的价值观——想改造原有团队为我所用,几乎是一件可望不可求之事。如宏基的意大利掌门人兰奇,也是与宏基的团队在十年中相互磨合方建立一致的价值观。

  施振荣在《再造宏基》中的告诫:

  要积累国际化的实力,人才是第一要务。宏基早期(在海外)的管理当地化并不成功,我们太早授权给当地的管理者,在对宏基认同感还不够强的时候,他们自然也不会站在为公司着想的立场上。

(责任编辑:水涨船高)

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