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富士再变身 总设计师古森重隆详解转型过程

  本刊日本东京特派记者 林靖 本刊实习记者 张浩/文

  转型已近尾声

  曾经是胶卷和照片代名词的富士与柯达,在各自的2006年正经历着不同的转型。

  从传统银盐胶片时代向数码时代转身的快慢,决定了这两家公司不同的命运。

率先于上世纪90年代末做出对影像业务的全面数字化改造的富士,正在进行横跨2005、2006两个财务年度、集中支出14.3亿美元的结构性重组,以完成富士胶片“跨时代的转型”。

  根据富士2006年10月31日公布的2006年年中财报,富士上半年实现销售收入117.57亿美元,若不计3.65亿美元的集中性结构改造费用,营业利润达8.06亿美元。昔日的竞争对手柯达仍受转型所累,2006年三财季净亏损3700万美元,折合每股亏损0.13美元。

  临近2006年岁末,《财经》记者在富士胶片的东京总部,采访了67岁的富士胶片株式会社社长、全球总裁兼CEO古森重隆。这位领导富士成功完成从胶片时代到数码时代的转型,又在推进新的结构性重组的总设计师介绍说,今后的富士既不是胶片企业也不是数码相机企业,应该把它理解成一家“综合信息技术公司”。

  “我希望富士成为一家具有知性、动感、速度和敏感度的企业。”古森说。

  分析师认为,2006年上半财年的业绩表明,富士胶片向数字时代的转型,已基本进入尾声。

  从财报来看,富士收入的增长主要来自平板液晶显示屏材料、医疗设备领域的计算机放射诊断装置FCR、电子内窥镜、印刷领域的CTP版材(Computer To Plate,计算机直接制版)、彩色数码多功能一体机。如不计结构改造费用支出,影像事业营业利润将较上年同期激增336.4%。更重要的是,富士涉足的影像、信息和文件处理三大事业领域,2006财年都实现均衡增长。

  反观柯达,其胶卷与冲印系统、图形通信、消费数字和医疗等部门,销售收入较2005年同期都出现不同程度下滑。

  柯达并不输在技术上,而在于战略的保守。柯达早在1976年就开发出第一台数码相机,到1991年已拥有130万像素数码相机,居于行业领先地位。但仍过分眷恋传统胶片领域的辉煌岁月。据柯达年报,2000年柯达净利润高达14.7亿美元,2003年这个数字已降至2.87亿美元。面对传统胶片市场萎缩和利润下滑,柯达在2003年下半年全面启动数字化转型。但面对数十年在传统胶片领域的巨额投资和辉煌成就,需要付出更多精力去平衡数码影像和传统胶片影像,大大增加了转型难度。

  此一时彼一时

  在富士的第一次转型中,中国扮演了一个特殊的角色。

  1992年以后,富士进入了传统银盐胶片的鼎盛时期,“黄柯达”、“绿富士”,这两大品牌的全球化竞争与胶卷“倾销战”,至今仍是经典的商业话题。

  富士是率先打进中国市场的外资感光材料企业,上世纪八九十年代的大部分时间里,富士在中国市场上有着压倒性的优势,其市场占有率一度高达70%。

  然而,1998年成为富士和柯达在中国市场的转折点。

  在这一年,柯达与中国政府签订了著名的“全行业合资计划”(俗称“98协议”)。

  当时的中国感光材料行业,主要的七家企业均负债累累,整个行业负债和亏损接近百亿元,柯达与中国政府协议规定,“乐凯之外,厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资,上海、天津、辽阳三家企业在合资公司三年基建期内不与其他任何外商合资,柯达为此向中方支付资产转让和经济补偿费3.75亿美元”。

  这样一个前所未有的协议,对于之前在中国市场占尽优势的富士来说,无疑是当头一棒。一位资深人士称,当时的富士因市场优势,在与中国政府的谈判中表现较为傲慢,错过了整合中国胶片业的机会,但结果很严重——在这份“排他性协议”之后,富士在中国逐渐丧失了领先地位。

  到2001年,柯达在中国的市场占有率几乎超过富士一倍,中国成为柯达全球第二大市场。

  然而世事难料,赢得了“98协议”的柯达,也为其繁冗的中国市场架构和过于乐观的市场预期,付出了超过10亿美元的重组代价。

  业界普遍认为,被挤出“中国市场”的富士反而因失意于“98协议”而加快了在数码影像领域的布局,率先实施了第一次数码产业转型。2000年就任富士第七任社长的古森,正是这次转型的操刀手。

  富士胶片(中国)投资有限公司总裁横田孝二在接受《财经》记者采访时,第一次对此猜测作出回应。

  横田孝二认为这种看法不够全面,他强调富士有自己内部的节奏来安排业务转型。“富士1995年就在苏州成立了数码相机工厂,并于1997年开始生产数码相机,比‘98协议’还早一年。”

  对于当时富士的转型,古森在六年后只一笔带过,“我上任之后,清除了不合时代要求的东西,又从企业结构上,企业风土、观念方面对企业进行了改革。具体来说,就是使企业具有动感、速度感,具备走在时代前列的实力,使企业具有增长潜力。”真实的过程显然要复杂得多。令古森骄傲的是,他选择的战略还是成功了,“我算是完成了70%-80%的工作。”

  柯达在2003年后开始奋力追赶。为了转型,柯达裁员2.7万人,并关闭部分工厂。2006年夏季,柯达还将包括研发、生产及储运在内的民用相机业务部门分拆给了新加坡伟创力公司。然而,如果相对于富士,柯达已晚了近五年。

  二次转型

  2005年底,古森重隆又开启了规模更加浩大的富士第二次产业转型。

  富士胶片株式会社2006年初正式宣布,富士胶片战略结构重组计划横跨2005、2006两个财务年度,并预计在此期间集中支出14.3亿美元,用以调整感光材料生产规模、削减人员等。

  野村证券金融经济研究所高级分析师尾肋庸仁认为,富士此次改组,是下决心将传统的胶卷业务领域进一步缩小,将核心支柱领域转向液晶材料等非终端消费类产品。据悉,富士将停止部分感光材料生产线,在全球范围内削减从事该项业务的员工5000人,大幅减少研发投入,整合冲印车间网点等。对于数码相机,富士将继续强化高感度为核心的产品开发,将数码相机的生产重心向中国转移,并削减经费和强化库存管理。

  自2005年底开始的这次重组,被业界普遍认为是富士由影像企业向信息技术公司全面转型的标志。

  古森重隆告诉《财经》记者:“照计划本年度将完成结构改革, 如今已经完成了80%-90%。截至2006年中,富士的营业利润比上年增长了37%。”

  古森重隆同时透露,2007年度,富士销售额将达到2.85万亿日元,营业利润将达到2000亿日元。按照规划,2007年富士的重点增长领域是平板液晶显示屏材料、医疗/生命科学产品、印刷、文件处理和光学元器件;同时,传统的感光材料方面在销售额中的比例则将由6%下降至3%。

  在结构性调整完成之后,富士将把业务领域扩大到影像、信息、文件处理三大版块,将在传统银盐胶片时代的技术优势,延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。

  古森非常看好富士的新利润增长点:“四年后,液晶显示器和笔记本电脑的显示器市场,从面积来说将会是现在的两倍;加上液晶电视机的成长,市场将会是现在的三倍;加上平板企业、偏光板企业的成品率因素,LCD胶片的市场预计增加五倍。但是市场不只是大量简单的增长,也会增加新的必要技术。拥有颜色和光的控制技术的富士胶片会有一个可以发挥作用的舞台。”

  古森同时预计,富士涉及影像和信息两大事业领域的结构改造,预计可按计划于2006财年末(即2007年3月)彻底完成。在古森看来,对一个企业的评价应该从企业未来成长、增强收益能力和重视社会责任三个方面来看。

  “支撑企业未来成长方面,我们有信息事业部门;支撑企业收益方面,我们有文档处理部门;社会责任方面,我们将继续保留传统的胶卷生产(影像部门),为的是把照片的传统文化保持下去。”古森如是表示。

  2006年富士胶片产业结构改造的另一个重心,是确立富士中国在富士集团中的作用。

  古森介绍,2005年底富士胶片作了一个决定,就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂,让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。“我们预计今年(2006年)在苏州工厂生产400万台以上的数码相机。”古森表示。

  为了达到这个目标,富士加快了在中国本土化的进程,强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能,特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。“这样做,能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。”

  富士希望以苏州的工厂为中心,在当地也形成了一个供应链。“苏州生产的产品要在全世界销售,包括日本。在富士胶片中,数码相机产量中的70%将是由苏州工厂生产。”

  据悉,目前富士在苏州已经有四个工厂,数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。如今,富士胶片在中国的投资已经超过了3亿美元。

  “中国市场已经成为跨国公司新的最重要的市场。从某种意义上说,在中国的成功与否,决定了跨国公司在世界竞争中的胜负。”古森表示。

(责任编辑:苏昌茂)


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