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佳能(中国)CEO小泽秀树:没有激情 没有薪水

  2006年12月21日,华商名人堂系列高校巡讲中,佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树先生来到中山大学,以“佳能 红色激情”为主题,进行了一场精彩的演讲和讨论。

  佳能创立于1937年,创始人御手洗毅最初是一位妇产科医生。

2005年,佳能全球营业额330亿美元,获得了《财富》杂志世界最受赞赏企业全球第30名。

  小泽秀树认为,佳能中国的发展有赖于文化风貌的改革,其中重要的一方面就是进行红色激情的革新。在他的领导下,佳能中国已经采取了多个措施来推进“红色激情的革新”,而革新的目的是使员工养成商务性格,最终达到感动顾客的目标。

  演讲

  我演讲的主要内容是关于佳能的企业文化是怎么样培植、培养出来的,企业文化是企业成功的基础。

  首先介绍佳能的企业文化,企业DNA是怎么形成的,其次是佳能亚洲、佳能中国是怎么进行企业的文化风貌改革的。如大家所知,2006年佳能公司的销售额达到350亿美元,折合成人民币是2800亿元,全球员工总数12万人。全球有235家公司,其中的19家在中国。

  佳能的创始人御手洗毅先生做了12年佳能总裁,他是第一位将佳能的企业DNA植入佳能体内的人。他创立了企业最初的三个DNA。第一个,非常重视技术;第二个,挑战和进取的精神;第三个,尊重人,所以他创造了自发、自治、自觉的“三自”精神。这“三自”精神一直植根于佳能的DNA中,我们已经代代相传了70年。

  佳能的第二个时期,也是中心期的总裁是贺来龙三郎,他实际上是在中国长大的,一共任了12年总裁。贺来龙三郎在任期间,主要强调三个基本战略。第一,重视技术,尤其是专利的申请;第二,强调多元化;第三,走向世界,实现全球化。

  在重视技术方面,贺来龙三郎先生决定把销售额的6%-8%用于研发费用。他坚信研发上的投入一定会带来新产品的开发、研制,从而带来企业的效益。佳能在过去十年当中,在美国专利累计数目的排名位于第二位,仅次于IBM公司。

  说到多元化的基本策略,贺来龙三郎先生提到的话是“右手抓照相机、左手抓办公设备”。随着公司产品的多元化,销售额也不断增加。目前,照相机所占的销售额仅占总体销售额的30%。

  第三个发展时期是在御手洗冨士夫任佳能总裁期间,前后共10年,2006年10月升为日本经团联的会长。到了御手洗冨士夫先生这一任,他使佳能进一步发展壮大。他把佳能企业发展分成三个阶段,每一个阶段也叫做“五年计划”。

  第一个阶段(1996-2000),主要强化财务体制,当时的佳能在财务上还不是很强,主要是银行的负债比较多。当时,我们的负债达到800亿日元,现在佳能几乎没有负债,都是自有资金。第二个阶段(2001-2005年),主要是加强各个产品的产品力。要强调加强各个产品的销售必须是每一个产品、每一个部门都有专人负责。第三个阶段,进入2006年以后御手洗冨士夫先生已经不再是佳能集团的总裁,但他仍是佳能集团的会长,他还拥有最高的决策权,所以他决定扩大我们的事业领域,开拓新的事业领域。

  接下来,我想谈一谈佳能亚洲、佳能中国是怎样进行企业文化、企业风貌的革新。“挑战和热情”是我们的口号,这是我在新加坡佳能公司工作的时候带来的,这个口号在2003年提出。为什么要进行红色激情的改革呢?是因为我们缺少销售的基础,我们欠缺的基础是什么呢?因为我们是一家销售公司,面对的是广大的消费者。

  自从我担任佳能香港的总裁以来,我注意到,我们对于消费者缺少问候和感恩的心,同时还缺少达成目标的热情,还缺少以顾客第一为导向的服务意识。我在新加坡、香港、北京工作的这些经历使我感觉到,我们的员工,当你向他问候的时候,他没有反应,非常安静,我想,是不是大家非常害羞呢?但是作为销售公司必须要非常热情地面对每一位消费者,所以我决定在公司里进行“红色激情的革新”,所以我把挑战和热情作为公司的口号。

  挑战分为三个部分,向三个方面挑战:1、要勇于改变,勇于挑战。2、勇于创新。3、勇于成长,每一天,每一时刻,每一年都要不断地成长。

  同时,我还引入了我们简称为“GCIP+BC”的工作精神和态度。大家可以看到,G是代表“问候”,C是“挑战”,I是“创新”,P是“热情”,B是“基础”,C是“顾客满意”,我们要求所有佳能中国、佳能亚洲的员工都有“GCIP+BC”的工作精神和工作态度。

  关于激情革新,我们有9个步骤。主要有,首先,我们要对顾客感恩,尤其是对于购买了我们昂贵产品,比如复印机的顾客,由总裁亲自写感谢信。其次,因为大家还没有互相问好的习惯,所以我在公司开展了“你好活动”,每一天早晨都有一组问好的小组,会到公司的每一个部门,向每一个员工问候。当“你好活动”最初开展的时候,大家觉得像幼儿园或者小学生做的活动,觉得一点意义都没有,但是长时间的坚持下来,觉得非常好,而且这是公司之间互相认识的一个非常好的机会。我们还把每一周的周一作为“激情日”,在“激情日”这一天所有的员工都要佩戴红色的服饰表达激情,男士佩戴红色的领带,女士佩戴红色的围巾或者带有红色元素的服饰。因为红色也是中国人喜欢的颜色,红色给大家带来激情的感觉。再者,我们即使处于不利或者困难的环境当中,也要积极应对,把危机转化为机会。这一点,我在香港“非典”时期深有体会。

  我们在工作中有这样的流程:设定目标-认识目标-计划-行动-研讨。这些环节当中最重要的就是采取行动,我们要求必须带着激情,带着热情去行动,如果做什么事情没有激情的话,我想这个行动是没有效的,会一事无成。那么在采取行动的时候,必须要有热情,有激情,同时还要具有这样的商务性格。

  有一天,我和一个朋友聊起商务性格这件事情,他说他非常害羞,不习惯于在众人面前讲话,我对他说,当然没有必要改变你的本性,但是在工作的时候,在岗位上的时候,应该养成这样的商务性格。

  谈到职业商务性格这个问题,我最深有体会的是我有两位香港的朋友,这两位朋友都是演艺界的明星,一位是任达华先生,一位是莫文蔚小姐,他们都是知名的香港艺人,但是当我跟她们一起吃饭,我问她们,你们在那么多人面前不觉得害羞,不觉得害怕吗?他们说实际上我们也是非常怕羞,非常不好意思的。我觉得很奇怪,你们都是超级明星为什么会害怕呢?他们说我们也是常人,在拍戏之前,在上台之前也是非常紧张的,但是一旦走到舞台上,我就是一个演员,我就应该有职业演员这样的素质和性格。因此,我终于明白了,在任何领域,如果想有所成就,有所创新,商务性格是一个重要的要素。

  通过激情的革新,我希望给公司植入一种新的文化,一个崭新的风貌,说到令顾客感动,谁才能够令顾客感动,是我们的员工,所以我要做的,我所关心的第一件事,要让顾客感动,首先应该感动我们自己。所以我的一个梦想,我的一个目标是使佳能公司成为一个激情的公司,它的每一位员工,无论何时何地都是生气勃勃、开心快乐地工作,我们也希望佳能公司能够对中国人民、中国社会作出更多的贡献。同时,欢迎您加入佳能,成为我们的一员,我们的口号就是“感动常在”。

  互动问答

  张忠:小泽先生在佳能公司有一个称号,叫做“营销狂人”。面对在座的各位,你觉得向在座的各位推销佳能公司的什么产品是最合适的,同时请你用三句话来推销你准备推销的产品。

  小泽秀树:在推销佳能产品之前,首先应该推销我自己,刚才我已经做了大概一个小时左右的演讲,相信各位已经了解我是怎样一个人。说到佳能的产品我认为有以下几点,首先佳能的产品技术好,其次它的品质好,再者它的价格非常优惠,我们的售后服务也非常周到。我其实不是一个特别会推销产品的人,但是因为做这份工作,所以要养成这样的商务性格。

  张忠:小泽先生在美国、新加坡、香港工作过,然后2005年到北京担任佳能(中国)有限公司的CEO。新加坡、香港和中国内地都是华人很多的地区,佳能公司有很多华人的员工,请你评价一下,这三个地方的华人职工在工作状况下有哪些差异性?

  小泽秀树:首先,这些华人的共同点就是他们的头脑非常好,做起生意来非常精明,第二点可能是非常友好。

  我在中国本土,中国大陆一年零九个月的时间里去过很多地方,大概有十个地区左右,我发现中国的领土非常广阔,而且各个地方的人也不太相同,上海人、广州人不太一样,广州人和北京人也不太一样。在我来北京之前,可以说我对中国大陆、内地的情况还不是十分了解。我来北京赴任的时候是2005年4月10日,第一个印象就是中国人不太喜欢日本人。在北京的一年零九个月当中,我发现北京人非常的纯朴,非常的友好,我越住越觉得大家亲切。在这一年零九个月当中,见了很多很多的中国人,其中一个比较奇怪的人都没有,我不是说谎,真的这样,可能是我运气比较好,通过这些使我对中国的印象有些改变。

  我刚到中国大陆的时候,并不想学中文,因为我已经年过50岁,算得上是个老人了,但是和很多中国朋友交往以后,我越来越希望能学中文,能和他们更好地交流,我现在每周都抽出一定的时间学习中文。最开始我和我的司机一起坐车的时候,因为他既不会讲英文,也不会讲日文,我们俩在一块根本无法交谈,是一个无声的世界,但是现在我可以用中文跟他交流。刚到中国大陆的时候,因为我不太了解这边的情况,我想是不是待两年就回去了,但是现在我发现这边越来越好,朋友越来越多,我想在这里一直待到我死。

  提问:对于一个新进佳能的员工,公司如何能够让他保持高涨的工作热情?对于一个工作5年以上的佳能员工,当他感到工作心理疲倦时,公司如何让他重燃激情?对于一个已经达到升职上限的员工,或者已经达到职业天花板时,公司如何让他恢复青春的激情?

  小泽秀树:首先,对新入公司的员工,我们对他展开多方面的教育和培训,把公司的理念、方针,比如“激情改革”传达给他,也会请新员工参加早晨的“问好活动”。

  对于五年以上的员工,教育和培训依然进行,但是会让他更频繁地参加早上的你好、问好活动,这个活动是持续进行的,大概一个员工每一两个月都会轮到一次。另外还有一点,对他的人事评价,我们评价的项目里包括,你是否有激情,除了大家都知道的你的能力如何,你的领导能力如何等等以外,激情也是我们很看重的,如果这一块的分数很低,你的整体人事评价分数就很低,你的薪水就不高。

  我们现在正在激发人的能力上下一些工夫,刚才我一直都在重复IQ和EQ,一个是智商,一个是情商,我相信今天在座各位的IQ智商都很高,但是做生意,不光是IQ要高,EQ也要高,我们很注重情商这一块,也下了很大的工夫来提高员工的情商。比如说,我们公司里有很多中国人和日本人,他们的IQ很高,但是他们早上起来也不问候,也不和别人沟通,也不讲礼仪,那么对他们的整体评价就不会很高。

  对于最后这一种人,我们当然希望他继续保持自己的热情,继续提升自己,如果他做不到这一点,就只能让他离开,我们的方针就是没有激情,就没有薪水。

  提问:你怎么看待日本企业中员工普遍主动要求加班,而且不要求加班费。为什么你刚才提到佳能公司的工资会比较低?

  小泽秀树:首先说我们公司的加班费问题,我们公司副经理以下级别的员工有加班费,经理以上级别的员工没有加班费。刚才说我们公司的薪水低是开一个玩笑,我是想看大家有什么样的反应,我期待着大家说尽管我们公司的薪水很低,还要加入佳能。刚才我一直都在说没有激情,没有薪水,我们公司一直都是这样,如果你有好的业绩就会涨薪,只有员工高兴,我们的顾客才会高兴,我们现在有这样的评估体系,都希望员工能够创造出好的佳绩。

  提问:在日本,企业的员工大多数是论资排辈才能够晋升,在中国,员工的晋升制度如何,员工在佳能有多大的发展机会?

  小泽秀树:佳能很早以前就废止了刚才你说的员工序列制,其实年工序列制,就是你刚才说的论资排辈,代替的是讲求实力主义,很多年轻有为的人很快晋升到很高的职位,薪水也会非常高。

  提问:请问中国的销售人员与日本的销售人员有什么不同点,你对中国的销售人员有何建议?

  小泽秀树:我进入佳能的时候,做的是销售,那个时候我每天都出去销售佳能照相机,在佳能里面,作为一个从最基层的销售人员成长为总裁,也是不太多,我是其中一个。在中国,我们的销售人员基本上都是名牌大学毕业的学生,说到有什么不同,我觉得作为一个销售人员,如何降低自己的姿态,让人家买我们的照相机是一件非常重要的事情。

  提问:关于培养商务性格,是你本人自我总结的,还是从其他理论得出的,如果方便,你认为是运用商务性格取得成功的例子?

  小泽秀树:其实我最初是一个非常害羞的人,因为我做销售人员的时候,要和一些买方公司的老板见面,他们比我在这个领域里面有经验,而且是年长的人,所以我很羞与跟他们交谈一些工作上的事情,后来我养成了这种商务性格,成为一个比较成功的人。举一个比较实际的例子,我在香港任总裁的时候,赶上了SARS,那时候没有人买东西,大街上都寂静无比,当时人们都想着不出门,但是作为一个生意人不做一点事情是不可能的,于是当时做了很多的促销活动,使我们的销售成绩一举增长了54%,并且在这一时期使佳能的知名度急速地扩大。

  提问:从你个人的层面来说,你个人的性格是否适合做一个管理者,你的商务性格是怎样形成的。在你的眼里怎样才是一个好的CEO?

  小泽秀树:我的性格是否合适做管理者,最好问问我的一些员工,他们可能比我更清楚。说到我自己的感受,首先来讲,我是比较喜欢和人打交道的,我很喜欢人,因为组织是人的集团,如果讨厌和人交往,讨厌人,我觉得就成为不了管理者,所以喜欢和人打交道应该是管理者最低的条件吧。

  我们公司的文化是不分级别,不分层次之间的互相沟通,包括保洁人员和社长之间,比如我自己每天坐电梯的时候会和保洁人员打招呼,也会和前台的人问好,所以我认为不喜欢和人打交道,不喜欢人的人是不会成为一个好的管理者的。

  提问:佳能非常强调产品的多元化,多元化意味着高风险,小泽先生怎么看待这个问题?

  小泽秀树:多元化讲起来很容易,但实际做起来是非常难的。佳能已经有70年的历史,从最开始的照相机,后来发展为医疗器材、半导体、复印机、打印机等,这一系列的变化证明我们有挑战创新的勇气。在这样的一个规模之下,要保持现在的产品和技术,并且同时要有新的发展,如果不这样,企业是不可能持续发展下去,也是不可能做大的。接下来我们正在准备大幅面电视的上市,这个被称为SED,这和最高的领导者挑战新事物的勇气是分不开的,刚才提到的御手洗毅先生,他要求我们有面对未来,挑战新事物的勇气,所以在SED的发展上面倾注了我们的力量。

  (本报记者 魏黎明根据录音整理)

  

(责任编辑:Ann)


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