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硅谷的连环创业者
时间:2006年11月18日16:43 我来说两句  

 
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来源:《财经》杂志】 【作者:陈竹

  从PayPal到YouTube,神奇的接力棒还在一级级下传

  本刊特约作者 陈竹 发自美国伊利诺依州香槟市 本刊记者 何华峰 发自北京

  当Google向软件霸主微软发起挑战的时候,另外一些年轻人在车库里开始了他们的创业梦。
刚刚被Google收购的YouTube,就是这样一群“创业爱好者”的创造。

  2002年的12月,在网络支付服务公司PayPal以15亿美元卖给eBay五个月之后,首席技术官麦克斯拉夫琴(Max Levchin)悄然离开。半年的大公司生涯,使年轻气盛的工程师心生厌倦。拉夫琴这样的人与盖茨们不同。他们热衷于打开新的领域,创建一家小公司,卖掉,然后开始下一轮创业。如果说盖茨们是IT商业的上层建筑,他们则是活力之源。

  这一年,在PayPal尚未辞职的三个死党——查德·赫利(Chad Hurley)、史蒂夫·陈(Steve Chen,台湾出生,中文名陈士骏)和乔德·卡瑞米(Jawed Karim)——也开始着手创业的规划。就是这三个人,于2005年创立了YouTube。后来,正是拉夫琴帮助YouTube从红杉资本拉来了风险投资。20个月后,今年10月,YouTube以16.5亿美元的高价被Google收购。

  这是新巨人Google创建以来最大的一宗收购案。

  10月21日,拉夫琴在接受《财经》记者专访时这样解释自己:“在网络领域,熬上几个通宵把产品做出来,马上就知道它到底有没有用。生化、医学和其他领域虽然也很有意思,但要等上若干年之后才出结果。我是那种疯狂地想要马上看到变化的人。”

  创业史

  拉夫琴、陈士骏、卡瑞米的背景十分相似——都是伊 利诺依大学计算机系的毕业生,都是本科学业还没读完就加入了PayPal,都来自于高学历的移民家庭。

  卡瑞米从2002年后开始着手成立了一家名叫Trepia Fremont的公司,研发一种让电脑与最近的无线网络用户建立联系的软件。类似的创业计划,赫利、陈士骏和卡瑞米想了好几个,直到2004年发生的两件事,让他们敲定了YouTube:当年2月1日,珍妮·杰克逊在超级杯表演中发生“露乳”事件;10月15日,喜剧演员琼·斯蒂瓦特(Jon Stwart)在CNN现场辩论节目Crossfire中,指责该节目两位主持人失职。

  为什么这两件事对YouTube至关重要?

  “许多错过这两个节目的人在网上到处询问——哪里可以下载视频?”卡瑞米后来看到的一篇文章说,CNN的 Crossfire节目的观众只有86.7万,而在网上看这个节目的人是它的三倍。

  让用户通过网络免费分享视频文件,这是卡瑞米们对于YouTube的最初设想。YouTube.com于2005年2月15日激活,用户注册后,即可将自制录像上传;YouTube自动把文件转成flash video格式,无论观众用什么播放器都能顺利观看。

  2005年的春天,曾是他们最落寞的时候。卡瑞米的摄像机记录下4月的一天:戴着两只耳环的陈士骏坐在塞满纸箱的赫利家车库一角,因为YouTube的网上只有五六十段录像,他很沮丧;“而且,好多我自己都不愿意看。”镜头转向赫利,他一边咧嘴一边喃喃道:“就好比现在这段。”

  这年6月,YouTube网站正式亮相。三人创业小组四处行动,比如给朋友发邮件,请求捧场;或者到旧金山的各个大学去贴广告,声称如果有美女愿意协助拍摄短片并上传到YouTube上,就赠送PayPal100美元的账户,但是“没人理我们”。卡瑞米笑着回忆说。

  一个比较管用的促销招数,是“传短片赢iPod大奖”。为了增加访问量,他们经常分析哪些录像的点击率特别高,以便“投其所好”。到去年9月,YouTube的访问量终于达到了每百万用户200。但访问量增加后,对服务器和带宽的要求也相应增加,开销随之大增。

  陈士骏设立公司账户的信用卡很快就要透支了,他给以前一起在PayPal的拉夫琴打电话求助。后者马上想到了原来在PayPal一起创业的首席财务官罗洛夫·博沙(Roelof Botha),他当时已在风险投资公司红杉资本工作。

  剩下的过程变得很简单,卡瑞米回忆说,见面那天,他们连商业计划书都没写,做了一个半小时的演示。红杉就直接问——“你们需要多少钱?”

  在今年10月21日的一次演讲中,拉夫琴向伊利诺依大学的校友们这样传授他的经验:“让加州那些风险投资商决定投资一家新创网络公司的关键要素,并非创业者展示的盈利前景有多么乐观——因为这有太多的不确定性因素——而是在于两点:第一,创业团队里的人是否有一张很好的简历——如果你是哈佛、斯坦福的毕业生,足够聪明,那么光这张简历就值100万美元;第二,你对风险投资承诺的所有权比重有多大。”

  红杉资本很爽快地拨了350万美元给YouTube。这些钱主要用来租房、增加带宽、增雇人员,博沙作为红杉资本的代表加入了YouTube的董事会。此后,YouTube的上载量和访问量一路攀升。

  今年3月,YouTube开始接受广告;4月,开始使用Google的广告服务程序AdSense。卡瑞米在伊 利诺依大学讲座时,学生们请他用最简单的方式告诉人们“YouTube到底靠什么盈利模式生存”,他的问答是——“广告”。

  “广告就足够了。网站的盈利模式完全可以像电视一样。Google创立的靠点击量收取费用的广告方式重树了信心。”他说。今年4月,红杉资本再度追加了800万美元投资;到5月底,每百万用户日访问量已经达到4000。对此,三个创办人自己都觉得不可思议。

  卖了个大价钱

  这个时候,他们开始为外界的版权攻击而头疼了。

  2005年12月,新上传的周末现场音乐短片“懒惰的星期天”(Lazy Sunday)在YouTube上的点击率高达500万次。这引起了美国广播公司(National Broadcasting Corporation,下称NBC)的注意,提出这则短片因侵犯版权,要求删除。

  到了今年,传统视频媒体竟纷纷转向,半年前还讨伐版权问题的NBC主动伸出橄榄枝,要与YouTube签订协议,在该网站上正式设置频道,播出系列剧“办公室”(The Office)的促销短片。9月,华纳音乐与YouTube达成共识,YouTube可以播放华纳出品的任何音乐影像制品,华纳参与广告分成;更重要的是,YouTube的用户自制录像可以采用华纳的音乐。哥伦比亚广播公司(Columbia Broadcasting System,下称CBS)、环球唱片、索尼BMG音乐娱乐,都作出提供内容的妥协。

  “不少媒体开始意识到,视频网站是宣传节目和促销音像产品的很好渠道。”卡瑞米说。

  YouTube的成功引起了巨头们的注意。在Google收购之前的几个月里,微软、雅虎、维亚康母公司和新闻集团,都曾派人去YouTube总部洽谈收购事宜。

  8月,Google负责兼并的高级律师戴维·加蒙德(David Drummond)开始与陈士骏、赫利接触,商讨合作意向:可以是广告合作伙伴,也可以是彻底的收购。9月上旬,戴维邀请陈士骏和赫利与Google的首席执行官艾瑞克斯密特(Eric Schmidt)会面。五天之后再次会面的时候,Google的一位创办者拉里佩吉(Larry Page)也加入进来。

  最终,Google正式决定以16.5亿美金收购YouTube。YouTube将保留相对的独立权,保留公司名称和两位管理者的管理职位。

  据说,在公司内部,赫利更倾向于坚持独立,而陈士骏更想出售兑现。卡瑞米当时已在斯坦福大学读硕士,保留在YouTube的顾问身份。卡瑞米认为,Google高价收购,是他们能想到的最好结果之一。因为Google对YouTube的发展构想与他们更为接近,Google也最具能力让YouTube实现这个构想。

  来自摩根士丹利的分析报告指出,今年8月,19%的YouTube用户也用Google视频。收购YouTube,使得Google成为网络视频的领导者,不但强化了 Google的社区,而且未来收益可观。目前YouTube在全球有7200万用户,如果YouTube未来能接近或达到雅虎的水平(雅虎每个用户每年的商业价值是11美元),它一年的收入将逼近8亿美元。

  作为投资者,持有YouTube30%股份的红杉资本收回的钱将有4.95亿美元之多,相当于它先前两次投资之和的43倍。

  神奇的接力棒

  卖掉YouTube之后,卡瑞米的打算是继续读博士,同时投资一些创业性企业。他正在加入拉夫琴代表的那一类人——“硅谷连环创业者”(Serial Enterpreneur),即总是创立新企业、在成功后把它卖掉的人。

  拉夫琴在毕业之前,就把他开发的产品ListBot和PositionAgent卖给了微软。1997年大学毕业后,他带着钱去加州创业,和朋友一起开发互联网工具。1998年,他在斯坦福遇到了彼得·塞尔(Peter Thiel),两个年轻人在一起吃了一顿早餐后,彼得决定放弃他在对冲基金的工作,带着他的资金和拉夫琴一起创业。

  1999年7月,他们从诺基亚风险投资(Nokia Ventures)拉来一笔钱,公司改名Confinity; 2000年3月,Confinity和坐落在同一条大街上的金融服务网站X.com 合并,他们搬到更大一些的办公室,易名Paypal——三年以后,PayPal成为最为成功的网络支付服务提供者,并以15亿美元的价格被eBay收购。

  今年10月21日,乔德卡瑞米又回到伊 利诺伊大学演讲,顺便寻找新的需要资助的年轻创业者们。硅谷的接力棒,就这样一级级地传下去。

  “定义一个大公司的成功,可以是‘非常成功’,但也可以是‘比较成功’,或‘今年不成功明年成功’,这只是程度的问题——不是那么关键性的成功。但是,创业很特别——不成则败。它就像赌博,让人兴奋。”拉夫琴告诉《财经》记者。

(责任编辑:苏昌茂)


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