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IBM:狂想与创新
时间:2006年10月10日10:05 我来说两句  

 
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来源:《IT经理世界》】 【作者:许扬帆

  价值1亿美元的“钻石点子”,能激起什么样的脑力激荡?

  9月12~16 日是“Innovation Jam”(即兴创新大讨论)的第二阶段,也是IBM动用1亿美元启动将讨论结果付诸实施的关键时刻,通过对第一阶段选出的31条优秀“点子”进行“权衡利弊”,最后筛选出的几个“点子”将成为实施对象。
  

  IBM公司内部早已形成一套依靠普通员工积极参与的创新体系,而这次“Innovation Jam”则是试图将群策群力的优势极致地表现出来。在此之前,就有很多来自于普通员工“胡思乱想”的点子得到“梦想成真”,如IBM内部宣传用的等离子电视项目,就是其中很有代表性的一个。  

  从胡思乱想到梦想成真

  在IBM 上海分公司所在的瑞安广场8~10 楼的电梯口,都安装着硕大的42英寸的等离子电视屏幕,电视屏幕上轮播着各种IBM的主题演讲,企业活动以及发布会片段,另外还配以滚动的字幕说明。  

  收集和制作这些视频内容,为IBM中国的内部等离子电视网——“蓝色新视界”(简称“新视界”)提供播放素材,已经成为目前IBM 企划传播部员工的日常工作之一,但是2 年前,IBM的“新视界”计划还只是一个粗犷的设想。  

  2004 年9 月,由于常年在外奔波,IBM 中国公司信息集成部项目经理陈纬峰因为苦恼于接受IBM 公司内部资讯的途径和时间非常之有限,决定借助当时的一个名为“金点子ON起来”的活动提一个改善工作环境的想法,而当时这个活动正是IBM 大中华区一个旨在优化工作流程的大讨论。  

  2004 年,楼宇电视初见端倪,陈纬峰提出,可以采用类似分众传媒的运营模式,在IBM公司内部建立起一个为内宣服务的等离子屏联播网,实时播放重要的公司事件和动态信息。  

  陈纬峰的“蓝色新视界”成为被IBM公司奖励的“金点子”  

  一直以来,IBM以群发邮件、张贴海报(易拉宝)、用投影仪宣讲等方式在内部传播资讯,陈纬峰认为,等离子屏幕会是一种高效、快捷、时尚的替代方法,而且可以让他这样没有多少时间用来收邮件和参加会议的销售人员,能够“在等电梯和排队买饭的时候接受公司信息”。  

  陈纬峰这个和本职工作没有什么联系的想法引起了IBM 内部很大地关注,因为IBM 每年都为内部宣传承担不菲的成本支出,如海报、电子文档等制作、运输等,而陈的想法却能节省其中很大的一部分支出,因此陈的“点子”最后从大中华区征集的438个点子中脱颖而出,以“可估算风险、有突破性思考和可以执行”成为唯一的“金点子”,陈纬峰还因此受到了公司的奖励。  

  2005 年5 月,这个点子正式移交给IBM 大中华区企业策划传播部,由该部门内部企划经理郭滔具体负责协调。此时,负责保护创新、商业机会发现以及科研成果的转化的EBO(Emerging Business Opportunity)部门的数字媒体解决方案经理张容实主动与郭滔联系,认为IBM 内部的应用方案足以承担此任,并且可用这个项目为外界提供一个“鲜活”的效果展示(A Live Demo)。  

  接手项目之初,郭滔和张容实完全处于一种“摸着石头过河”的状态,“尽管外界认为IBM 是靠完备的流程化管理来推动企业运转的企业,”但是郭滔说,“做这个项目没有任何的流程和经验可以借鉴,只能依赖跨部门的协同创新。”  

  可行性研究和预算工作从6 月延续到7 月,但由于当时的IBM 大中华区正好处于一个“开源节流”的财季,对这样一个有着巨大初始投入的内部项目最终得以通过,IBM 大中华区管理高层的全力支持成为关键。  

  经测算,过去三年中IBM 中国区用于海报制作的成本大约为200 万元人民币,张容实预计,等离子电视项目的未来三年的投入将不会多于这个数字。另外,初始投入的成本还不能成为衡量这个项目价值的唯一判断指标,郭滔称:“最后得到的是一个全面的综合收益。”  

  经过视频化处理和编辑整理之后,IBM 员工获得信息显然要比从充斥楼道的海报中获取更加有效和直接。另外,纸质的海报无法归档和分类,没过一段时间就会被废弃。因此每到年底,IBM的内宣人员经常要为准备年度总结而作重复劳动,视频内容的出现和分类备份减少了物质资源和人力的浪费。  

  IBM的研究表明:企业创新的关键来源是普通员工

  2005 年8 月,在协调内容制作、设备采购、软硬件实施等各项工作之后,EBO在IBM北京总部建设了一个网络运营中心(Network Operations Center),并在北京、上海和广州的办公楼内布置了一张区域网络,使得企业策划传播部搜集制作的视频内容能够通过宽带网络实时地“推”到北京、上海和广州三地IBM办公室。  

  这是一个就现在而言依然很先进的系统,张容实说,因为包括分众传媒在内的网络现在依然要靠刻盘和拷盘这样的“非实时”手段发布信息。  

  经过试运行和修改之后,2006 年1月,IBM 的“新视界”正式上线,郭滔说,成功上线的片刻,让辛苦了半年的实施者们都忍不住欢呼雀跃。现在,整个体系已经步入正轨,内容供应、播放、归档都已形成一个良性循环,而且视频内容通过互联网覆盖到了全国,IBM 遍布全国的分公司和办事处都可以在内部网上收看。  

  新狂想计划

  IBM 在内部设立逆向反馈渠道的做法由来已久,自IBM 老托马斯·沃森时代就为打破“自上而下”的管理机制,设立了“向上级递送写着自己想法的纸条”的“Speech up盒子”,但是这些传统的讨论问题方式对于现阶段的IBM ——分支机构散布在世界各地的全球企业而言,作用就显得相对有限了。  

  但是互联网技术为IBM 确立了一种全新的“脑力激荡”方式,来完成创新和决策,令很多类似于“新视界”这样产生于“民间”的好点子最终得以实现。  

  “金点子ON 起来”只是IBM在大中国区做的一个区域性的创新大讨论活动,早在2000 年,IBM 就试图让员工在会议室内不设定目标地做脑力激荡,只谈自己对未来世界的期望,最后结果也还不错,于是出现了以脑力激荡进行决策的雏型。  

  2003 年7 月,IBM 内部发动了一次破天荒的大胆试验,IBM 发动公司员工在内部网上对IBM 的价值观发动了命名为“Values Jam”的三天大讨论,包括CEO在内的5万员工参与其间,尽管这场各抒己见的大讨论产生了9300 个点子,甚至引起了一些混乱,但最终,“Values Jam”的大讨论提出了191 个不同的建议和创意,有35 个是IBM上下能够立即达成一致,并且可以立即实施的。通过这次大讨论,明确了IBM全新的企业价值观,IBM逐步放弃硬件业务,确立了以提供企业创新咨询服务为主轴的新业务方向。  

  同时,IBM 还由此确立了一种全新的群策群力的扁平化机制——透过网络举行集中式脑力大激荡(简称Jam)。  

  2006年,IBM 业务咨询服务事业部战略与变革咨询服务全球负责人Marc Chapman 在全球范围内访问了765 名CEO,并发布了一份2006 年发布的全球 CEO 研究,该研究显示,这些全球CEO中有45%的人认为,企业创新的关键来源是最普通的员工,而专职于创新研究的研发部门提供的创新不到20%,另外,有35%以上的CEO认为,企业外部创新的来源于业务合作伙伴和客户。这样的结果更加坚定了IBM的观点:普通员工、业务合作伙伴和客户则是最好的创新资源。  

  一个全新的“狂想”计划也就这样开始了。  

  今年8 月初,IBM 邀集来自17 个国家的员工、员工家属以及67 家选定的客户,围绕未来业务方向,针对设定好的“交通、健康医疗、环境永续与金融商务”四大议题展开热烈讨论,3 天时间内,有5万人参加了进来,并汇集出各自不同的想法。IBM的相关网页上,已经集合了5万多人的智慧:搜集3万多个主张,诞生了3700个独立的创意。平均10秒就有新想法诞生。  

  对于交通,IBM 的业务合作伙伴北京富通提出的一个点子是:将全球物理定位系统安装在汽车和手机上,由此可以远程遥控引导交通不熟悉的人轻松地达到目的地。神州数码认为,当交通发展的高级阶段的时候,应该开发自动驾驶,就像飞机一样,能在高空进行无人驾驶巡航......  

  尽管每个讨论板块在初始时都有些杂乱无章,但是IBM 为了保障讨论的成功,实际上还是设立了非常严谨的管理机制。据为Jam 提供技术保障的IBM 全球企业咨询服务部亚太区人力资本管理部负责人Wayne Peat 介绍,四个主题以及相关的子主题都会有监督和管理人员参与,鼓励参与者提出一些更加集中、更加建设性地、能通过IBM 技术和行业创新能力得以实施的点子。  

  如IBM 中国区首席技术官叶天正在“Jam 坛子”的卷首写道:Innovation Jam肩负着如此重大的使命,因此我觉得有必要强调一下Jam和普通博客、聊天之间的区别。  

  叶天正说:“Innovation Jam讨论和探究如何将IBM 的新技术、工具和行业预见能力(许多是首次公开发布)与当今社会的前沿洞察和研究相结合,来创造新的市场机会和商业合作契机。我们的目标是:为当今商业和社会上最重要的一些问题提供解决方案。因此Jam 内讨论的观点必须和设定的话题有关,而且是没有实现的,必须是具体的、非感性的”。  

  据Wayne Peat 介绍,Jam 的最底层协助者是营销部门与人力资源部门的职员,他们三天之内一直兢兢业业地在协助参与讨论者,并随时翻译整理出最热门的讨论议题。另外,IBM在全球的上千名技术专家也将轮班上线,充当各个方向的技术顾问,保障创新的讨论时刻能够精炼和聚焦。  

  另外,每个板块都设立了“联合负责人”来引导讨论的方向,并确保讨论的“集中”,IBM 大中华区CEO 周伟就是第一阶段“交通”话题的两个“联合负责人”之一。  

  三天的活动结束,IBM 的专家小组接手讨论结果,并从中挑选出了那些讨论数最多的创新方案,把一些已经被商业化,或离现有技术太远的想法都剔除掉。9月,IBM会进入第二回合的Jam,和“新视界”的实施一样,第二阶段参与者和前一阶段“大杂烩式”的参与者已经有了很明显的不同,参与期间的主要分为两大类,一类是技术专家:各主要实验室的工程师,另一类是行业专家:GBS(全球企业咨询服务部)和IBM 商业价值研究院的专家,第二阶段的讨论已经距离真正的商业化非常之近了。  

  9 月15 日“Innovation Jam”第二个阶段结束之时,每个被选中的点子语境有了比较细化的技术和商业操作方案,但是谁能够成为“钻石点子”,最终获得这1 亿美元投资,还要等到今年11月以后。但是有业内人士认为,这场规模空前的脑力大激荡,已经为IBM树立了一个具有非常超前意识的全球企业形象。这种形象所带来的积极影响和商业价值,可能要远远大于那个获得1 亿美元并实现商业化的“钻石点子”本身。  

(责任编辑:水涨船高)


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