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如何融合面临考验 新联想走向戴尔化?
时间:2006年09月12日15:01 我来说两句  

 
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来源:南方日报报业集团-南方日报

  三种企业文化冲突激荡

  联想+戴尔+IBM=?

  “令狐冲体内数股异种真气正自纠缠冲突,搅扰不清,如加导引盘旋,那无异是引刀自戕,痛上加痛……”

  如今,联想似乎正面临着与令狐冲类似的文化煎熬。
在尚未消化完收购IBM的PC部门所带来的文化冲突时,联想又开始尝试吞下戴尔的经营、管理文化,这对于刚刚在国际化道路上蹒跚起步的新联想而言,究竟是祸还是福呢?

  数股真气乱窜,险些要了令狐冲的命,但却也可以被化解统一,令其功力倍增、武功精进。联想体内三种文化的融合,是否也能得其幸呢?

  国际化人才战略

  “联想的高级管理团队从一开始就是世界级的。今天,我相信联想已经拥有了业界最杰出的人才。”阿梅里奥这一席话表明新联想在任用人才上的不拘一格,但是他却并没有说明为什么这些人才大多数来自戴尔,他的老东家。

  有一种说法很好地解释了这个问题,“收购IBM PC部门,联想认同的是IBM的品牌影响力,但IBM的曲高和寡显然不是联想扩张所需要的;招募戴尔高管,表明联想更认同戴尔的企业文化,戴尔在全球市场的攻城拔寨才是联想的最终目标。”以销售为导向的戴尔可能是联想下一个学习对象。

  收购IBM PC业务之后,联想的海外市场份额比重大增,国际化道路已是开弓没有回头箭。但是,联想目前的利润来源仍是中国本土市场,海外市场的表现却要窘迫得多。特别是面对戴尔、惠普、宏基等品牌的冲击,联想正面临内外夹击。因此,拓展海外市场已成为联想不得已的自救之举。

  联想将总部迁至美国,可以视作这种国际化战略的一个举措。而将戴尔的高管一批批地挖到联想,则是一种人才吸纳手段。无论如何,戴尔的成本控制、营销理念,尤其是供应链管理,还是非常值得联想羡慕和学习的。

  当然,正如联想一位内部人士所言,最理想的融合状态是“Lenovo的品牌+IBM的技术+Dell的管理”。然而,要达到如此境界,殊非易事。

  文化冲突前所未有?

  要想在国际化的道路上走稳,必须引进国际化的人才。这一点,柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)和杨元庆(杨元庆新闻,杨元庆说吧)都曾公开表示过。

  但是从收购IBMPC部门开始,联想就在这样的国际化道路上经历着不断的文化碰撞,而这样的碰撞,某种意义上也令联想内部的冲突越来越激烈。

  在当初收购IBMPC部门之后,尽管不少IBM的老员工选择了离开,但是联想还是在潜移默化中开始慢慢吸收借鉴着IBM的文化。最重要的两条是尊重个人和最佳的顾客服务。

  当这两样被联想慢慢吸收之后,新联想也开始朝这个方面努力。但是这一切可能将随着大批前戴尔高层的进入而有所变化。

  戴尔常被认为是一个文化荒漠,最具有代表性的两条特征是把员工视为流水线上的“人件”以及功利性地以业绩为王。而这两条正和IBM所带来的文化严重冲突。有很多人都认为戴尔并非是一个IT企业,而是一个销售企业,是因为其在产品研发上并不具有太强的优势,它的优势完全在于其直销的模式以及低成本的运作方式,这种泰罗式的销售流水线为戴尔带来了良好的业绩,但是也让其遭受了很多诟病——缺乏凝聚力的企业文化令其员工流失率相当大,这从大量的前戴尔高层跳槽可以看出。并且其产品也一直在市场上问题多多,回想今年一年来的戴尔问题事件,相信没有人会怀疑这点。

  当两种截然相反的文化在联想内相遇,联想该如何面对、如何化解呢?

  建设自己的品牌信仰

  很多中国企业在国际化的道路上都过多地看重并购,而忽视了建设属于自己的品牌信仰。

  事实上,丹麦学者杰斯帕·昆德就曾经说过:“消费者不只是简单地购买产品,同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时,消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰。如果公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播,公司就会变得越强大。”

  不可否认,联想试图引进戴尔的大量销售人才是希望重新加强自己的销售能力,恢复Think系列产品的影响力以及开拓自己的Lenovo系列产品的市场。但是,国际化不仅是产品国际化,也不仅是管理人才国际化,更重要的是消费者国际化以及企业文化的国际化。如何让自己的员工和消费者接受自己新的企业文化,新联想都将任重而道远。

  本报记者 陈亮  

(责任编辑:水涨船高)


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