搜狐首页-新闻-体育-娱乐-财经-IT-汽车-房产-家居-女人-TV-ChinaRen-邮件-博客-BBS-搜狗 

IT频道 > IT-搜狐IT > 国内IT > 神州数码创新年会 > 神州数码创新年会最新报道
创新时代的金融与服务
时间:2006年08月17日09:57 我来说两句  

 
雍忠玮:看看移动员工的工资条 杜碧玉:日本电信运营商太嚣张 更多精彩博客推荐

关注最火辣的网络话题    
来源:搜狐IT

  神州数码金融沙龙·2006

  主持人:尊敬的各位领导、各位来宾,神州数码的新老朋友们,大家下午好!今天是数字化中国创新年会,也是神州数码金融沙龙开幕的日子,首先请允许我介绍今天的嘉宾,今天山西神州数码金融沙龙的有张利民副行长,总行信息管理部朱玉红总经理、王燕总经理助理,中国银行电子银行部郭德修总经理,国家开发银行营运中心于春林副局长,广东发展银行张书红总经理,招商银行周边红副总经理、呼和浩特商行吴志健总经理以及北京农商行、天津商行等各位嘉宾…让我们以热烈的掌声欢迎他们的光临,同时我们要对远道而来的各位嘉宾表示最诚挚的问候,神州数码公司真诚的欢迎大家的到来,并希望通过今天的讨论共同关注产业的发展和创新,关注国际化背景下中国银行的未来,神州数码在金融行业发展已进入20年的历史,在这20年来沧桑剧变,我们也与他同行,这是我们的荣幸也是幸运,我们深深的感觉到,正是各位的帮助,神州数码才顺利的走到了今天,并且取得了长足的发展,因此今天的第一个关健词就是——感谢,神州数码的一千多名员工,衷心的感谢在过去、现在和未来给予我们支持和信赖的银行业的客户、朋友和合作伙伴,今年年底,中国金融业在经历了57年的独立发展后,将正式融入国际市场,几年来为了这一天,我国金融行业举行业之力,积极筹措,面对这样的机遇和挑战,我们如何才能成功的跨越,答案似乎只有一个——“创新”。
只有超越常规的思维和魄力,才能创造性的解决这些难题。因此我们今天的沙龙主题就是定位为创新时代的金融与服务,希望通过对国际环境的发展透视,找到适合我们中国的创新基因,通过IT技术支持银行的战略和业务发展,因此我们今天会议的第二个关健词就是创新。首先请神州数码融信软件有限公司总裁董其奇先生致辞,介绍一个扎根企业如何更好的支持银行国际化和信息化的建设,有请。

  董其奇:大家好,今天上午我扮演了一个专业的角色,下面真正的专家都在这里,我简单的介绍一下神州数码融信软件有限公司。大家知道神州数码是香港的一个上市公司,同时我们最大的股东是联想控股,实际上神州数码2002年联想一分为二拆出来的一部分。在神州数码IT服务业是按照行业划分的,有几个主要的行业,金融行业就是神州数码融信软件有限公司,是神州数码从事金融行业服务的一个专业的子公司。

  我们其他的电信行业是神州数码的企业,大家如果在市场上听到这个公司的名字,它是神州数码从事电信行业服务的一个子公司,我们的政府行业是神州数码国信有限公司,我们还有其他的IT服务业,包括EIP、税务等等。神州数码融信软件有限公司它的一个简单的情况,我们最核心的业务用一句话来说就是:为客户规划、实施和管理IT系统。这是我们主要的一些客户的例子,包括建设银行、中国银行、国家开发银行、华夏银行、交通银行、东亚银行,进出口银行,兴业银行,天津商行,深圳农商都是我们比较典型的客户。

  我们的行业地位实际上按照IEC2005年的年度报告,在中国的金融行业的解决方案的供应商当中,神州数码名列第二,仅次于IBM,目前公司的规模有1000多名员工,在上海、北京、广州和深圳,另外我们在西安有一个大型的开发基地。

  神州数码融信的优势有三点,首先我们具备了世界级的解决方案和本地需求的条件相结合的能力,这个能力在我们核心业务的系统,从开发银行还有东亚银行等案例里面都可以体现出来。

  同时我们在具竞争力的价格之下,确保国际级的服务质量,在业内我们享有最高的项目按月息交付力,公司的主要业务结构这个图就简单的说明了,我们整个的业务是以客户为核心的,咨询解决方案还有外包,我们咨询引领着解决方案和外包两个业务,咨询为先。在解决方案方面主要解决设计还有进行实施。我们还打造了一个全新的银行解决方案,还有我们的大型软件中心,外包业务有业务运营、管理,一直到基础设施运营,主要这三类。

  下面我想对每个业务做一个简单的介绍,我们咨询的业务里面有四个,首先是IT战略和规划咨询,这是我们自己做了很多,国内的银行这方面的需求也越来越多。银行的总体架构设计,应用和数据架构的整合;第二个方面是在大型项目的项目管理,PMO,包括项目管理过程和规范方面的咨询,以及软件测试和质量管理的过程。和银行业务密切相关的两大类,包括核心业务流程设计,核心业务系统需求的分析和咨询,还有核心业务系统实施规划。这是我们做的比较多的一个领域;同时在管理会计、资产负债管理和信贷流程还有风险管理方面我们也有非常专业的队伍做了大量的咨询。

  从解决方案的角度看,神州数码的解决方案我们称之为全面的银行解决方案,这里面有两个部分,应用和技术的架构,首先我们从技术的架构,打造一个技术的架构的角度,构件整个银行解决方案的整个架构,在我们的技术架构里面,我们又基于自主产权的服务整合的平台,包括数据整合的平台,信箱安全的体系,还有IT基础设施,他们形成了一个总体的技术架构,在这个架构之上,银行不同的模式、组建等灵活的构建。

  大家在左边看到的是我们整个应用的体系,基本上来说,可以分三个层次和业务相关的渠道,还有和客户相关的,包括不同的渠道系统,终端会员,网上银行、移动银行以及客户关系的管理系统,这些绿色的系统都是神州数码用的自主知识产权的系统。

  中间的层次是产品和营运的层次,其中包括大型业务流程的整合平台,核心业务系统,贸易金融系统的信贷管理,这一部分系统我们基本采用的是引进加上客户化的设备,通过不同的方式和国际先进的银行解决厂商进行合作构建起来的。

  第三个是风险和管理,包括银行的总帐,风险管理、管理会计等系统,这个层次上的系统我们实际上是基于SIP或者成熟的方式给客户提供。

  我们在西安有一个软件开发中心,有700多人的规模,今年会达到1000人以上,整个软件开发中心它的特点一个是规范化的软件开发过程,严格的质量管理体系,同时我们有一个非常高效率的员工培训体系,所以任何一个大学刚毕业的学生,或者新进来的员工在很短的时间内就可以掌握软件开发的基本技能。整个开发中心有一个非常适合软件开发的工作氛围,有一些人参观过,整个开发中心的氛围,周围所有的墙都是白板,所有的人都可以以这个白板作为自由的沟通的环境,我们项目的每天的到位,每天的任务跟踪都是可视化的展现在那里进行管理,同时我们在西安有一个非常稳定的团队,所有这些能够保证我们为客户提供低成本的、高质量的产品。

  目前在西安开发中心主要的开发工作有四类,一个是整个神州数码本身自己的金融解决方案和产品的研发我们都是在西安做的,另外一类就是客户的实施项目,非现场开发服务,越来越多的客户项目开发形式越来越多,现场的开发变成了非现场的开发。

  同时我们为很多银行进行纯粹软件开发的外包,特别是很多外资的银行,很多国内的银行逐渐逐渐也在跟上这么一个趋势。另外有一个很重要的工作,我们很多的合作伙伴,国内的、国际的,他们的软件开发外包也是在西安那里建立的,这是一个多用的软件开发中心,实际上是一个大型的软件工程。

  我们外包管理主要在两类,一个是应用管理服务,这是我们的全景图,像我们在西安大家在右下角可以看到,我们在西安建立了一个全国性的运营的总控的中心,通过它可以对所有的远程数据中心,这些远程的数据中心可以是不同的客户的应用系统或者是不同的数据中心,对这些进行统一的监控,进行业务支持和管理,整个总控的中心已经投入使用了。

  另外一个外包的业务就是我们的营运管理,这是一个运营服务管理的例子,我们最近在构建的这么一个管理服务体系,是基于银行卡选择业务和运营管理,大家看的这个体系目前正在建设的过程当中,可能第一个客户就是我们神州数码自己。大家知道神州数码的另外一个业务就是分销的业务,每年将近200亿的收入,分销业务大家都知道,有很多的营销款,提完货以后在帐期之内形成很大的收款,我们针对这个情况,设计了面向大型竞销企业的金融产品,通过使用这个产品可以和银行结合在一起,简单讲就是通过银行的发卡,我们的渠道商通过银行卡来购买我们的产品,同时这个卡余额是神州数码担购的,神州数码在帐期的时候已经承担了风险,所以银行会有很大的收入,神州数码在这个风险下可以把应收款变成现金流,我们目前正在和合作银行设计、完善这个产品,最后这个产品的运营会在这两年。

  整个这是神州数码融信软件公司的概貌,我们在做什么,我们的咨询、我们的外包服务如何给客户提供服务。“IT、服务、创新”永远是我们的主题,希望通过今天的机会,能够增进我们和每一个客户之间的沟通,创造更多的合作机会,也使我们能够为每一个客户的业务创新,来贡献一份力量,谢谢大家!

  主持人:谢谢其奇先生的全面介绍,下面介绍一个到场的嘉宾,华夏银行的冯志强先生,接下来进入我们今天下午的演讲,开始之前先让我们看一段简单的幻灯片。

  (播放幻灯片)

  从刚才的片子里面我们看到,此时此刻的金融业国际化与市场化、竞争与融合相生并续,一场市场振动即将来临,下面有请著名的国际金融专家陈先生为我们介绍和点评国际金融业发展趋势和热点。

  (陈先生演讲)(英文)

  主持人:谢谢陈先生的深入分析的介绍,在中国金融市场与国际市场联系日益密集的今天,许多中国的商家需要国际背景,感谢陈先生对我们的思考,下面进入第二个主题银行IT规划的方法和路径,近几年IT成为银行的热点,而建设银行进行了大规模的IT计划,取得了很多值得借鉴的经验,而这些都与一个人密不可分,他就是建设银行上海分行行长张益民先生,今天我们非常荣幸请到了他,下面我们有请他讲演。

  张益民:大家下午好,我是03年到06年在总行工作了4年,在这4年当中是在IT部门做工作,做了一段工作以后,我利用一个简短的时间给大家说一下,在工作当中,酸咸苦辣都有,另一方面我们也是探索,我个人的体会是这几年下来,银行的IT确实面临的挑战很大,我个人的感觉我们不能太迷信任何的东西,不能迷信外面的太多,也不能迷信我们自己和我们自己过去做过得很多经验,都应该去探索和变化,而这个探索的过程有一个主要的问题,就是我的银行的业务和管理发展的战略目标去考虑。

  因为时间的关系我不会在这里讲太多,我本人对IT也不是专业,也说不好太多的东西,只是把一些方面和大家交流一下。主要三个方面,一个就是关注企业IT架构的理由,另一个是企业IT总体规划的制订,还有一个企业总体策划的实施。第一个我想和大家交流一下,就是IT追求的价值,到总行工作之后,一直很困惑的一个问题就是IT到底做什么事情,做了什么事情才是大家比较认可的,比较有价值的。几年来我一直觉得是一个很困惑的问题,对我来说最困惑的就是IT行业做了很多的东西,我们的银行从柜台、交易、管理信息等等都做了很多,但是业务方面和我们的领导层、决策层有时候还是觉得IT是瓶颈,所以我一直感觉很困惑,这个问题为什么做了这么多的事情,还是说它是瓶颈,这就是我们的价值到底在什么地方?几年来我个人的体会比较深,也就是说我们还是在解决一个问题,就是怎么让潜在的IT竞争力加速形成现实的业务竞争力,这里面有两个问题,一个是什么是潜在的IT的竞争力,第二个就是怎么加速形成的问题,这里面我们怎么去解决的问题。

  在IT的潜在竞争力我是这样认为的,我们还是要体现在一个比较大的方面,第一个是企业级IT架构在免租企业信息方面应该具有非常好的灵活性,我们现在银行的业务,特别是国内的银行业务,业务和管理都在进行非常大的转型,这个转型又有不确定性,没有非常的明确。比如说我们现在上市以后,现在也在推。在这个方面我们业务上怎么去做都是一个问题,但是一定会碰到一个很大的问题就是信息的问题,我们现在所有的业务指标考核什么的,这个对我们银行来说就是要解决的;第二个是企业面临市场隔迅速变化的时候,IT架构应该具有快速应变的能力,我们的市场变化非常大,我们现在上市以后,我们有很多的运作的方式都会转变,将来很多的企业发展,可能要在资本的运作方面都要做的,这个马上给IT带来了一个问题,我们的系统架构能不能很快的做这个应变。更具挑战的是这种灵活星和应变能力的实现,能不能用更低的成本和尽可能的平滑度。所以我个人觉得我们IT要考虑的更主要的贡献,我是觉得第一不能仅仅满足支持现有的业务,更重要的是支持未来企业的灵活性和应变能力;第二个我们的贡献不仅仅是种树而种树,更重要的是对这个企业这个银行建一个森林,我们今天做一个项目的时候是要为建一个森林而做的。我个人理解企业化和信息化关键是一个化字,我们现在也是有钱,也可以花很多钱买装备和软件,但是未必带来我们企业的整个变化,我觉得无论是目标、方法成效方面这个区别还是很大的。

  所以我个人的感觉就是你怎么去看你的银行的IT,把自己怎么定位,可以定在战术层面,也可以连接到战略层面,它对一个银行的作用不一样,对我们银行的架构也不一样的,这是传统银行的IT应用架构的示意图,原来我们银行的IT应用架构大家都很清楚,我们一般做项目都是从前台、中台、后台,从业务的管理、受理等等,但是多少年来,我们这种做法对当时的业务发展取得了非常大的作用,但是到了今天大家面临很大问题的时候,这种作为会带来很多的功能的重复,我们大连原来的方法是用写程序的,这个大家都很明白的,就不展开说了,我看大家都在考虑这个问题,怎么把应用架构整合的问题,怎么来进行一个整合,具体就不说了。

  对我们建行当时也是考虑,怎么把我们银行这么多年的系统,而建行的IT的发展是从底层开始的,而且都是由PC开始的,然后做了几个阶段,做了层次的综合网,大部分的系统都是分行做的,我们的系统差异性非常大,包括我们各个分行的处理都是不一样的,在这种情况下,业务上、管理上要求我们加快系统的整合。所以我们想要解决问题就是怎么解决合并出相同的东西来。

  我们当时也是想我们要有一些概念和理念来做,后来就按一个烟囱的做法来做,后来我们考虑了什么是IT竞争力,我们认为这个主要体现在低成本和快速开发方面,你用这个架构做事,原来我们做系统喜欢做一个一个平台,把很多的业务、流程,很多信息东西都往里面放,原来做一个产品我们都觉得很好,我们不可能把原来的东西都丢掉,而是把我们原有的资源充分利用起来,就好就是把原有的东西看成我们现在的整个IT里面的零件、部件,这样我们逻辑上统一,物理上可以分布,将来可以解决我们的拓展性的问题,不管我们将来的架构怎么重组,我们的流程怎么转变创新等等,我觉得我们的竞争力方面都会有提高。我们当时也做了一些对比,看看我们的差距在哪里,要解决这个问题也不是单一可以解决的,不能就事论事就一个问题去解决,当时我们在一个背景下决定做一个整体的规划。

  下面我跟大家说一下我们的整体规划大概的一个情况,规划我们从两方面做的,一个是花了三个月时事和请毕博公司跟我们合作的,他们对我们的现状比较了解,第二步在这个总体规划下面,我们还花了很多的精力做了一个规划,也是请毕博公司做的。我们的企业的机构主要包括了四个方面,一个是业务架构、应用架构、数据架构、还有技术机构,还有关于我们的体制、机制和备用的关系,这个我们准备放在后面做,所以还没有做详细的实施规划。

  这个应用战略里面,我们大致上先定了一些,包括怎么样利用现有的资源,怎么样构筑企业级的应用架构,还有数据管理战略,我们也提了,基础战略方面我们也提了一些目标。最后在体系架构上,所谓的体系架构就是我们这一轮做项目,做事情,不是为做一两个具体项目去做,而是要形成我们的体系架构,我们还有一个规划,首先从业务需要开始定义,我们做了很多的访谈,包括决策层,包括部门、包括小组讨论,做了很多这方面搜集的工作。

  第二也是根据这个我们做了一些现状的分析,我们将现在的情况,特别是根据我们银行的战略的目标,包括我们现在外部市场的环境的挑战,以及我们调查大家反映的一些情况,我们也把我们自己的一些情况做了一些调查。

  通过这个我们第一步解决的是目标体系业务架构,实际上我们和业务部门讨论的时候发现一些问题,他们提的都是非常具体的,我要解决什么什么问题,你要问他一下,为什么要解决这个问题,再说下去他们就说不清楚了,各个不同的部门的人员这样讨论的时候,我们就觉得IT做事情的时候心里不是很明白,不知道今天要做这个事情到底要达到什么目标,所以我们用了很多的外国的东西引导它,也就是我们今天做IT就是希望到底解决什么业务能力、到底要达到什么样的要求。

  最后我们形成了一个和业务部门大家共同讨论,形成了九大能力的共事,我们这次做规划的时候,所有的部门都派人参加了,最后形成九大能力,也是我们从我们银行当时的目标规划提出的要求,我们当时提出了最富有价值的银行,我们当时大家说了三个方面,一个是效益一定是最好的、还有服务效率,还有就是资产负债的管理体系包括风险管理等等。然后再对应过去,我们和业务部门讨论了一下,把业务部门的几个主题归纳到九个方面,这个业务部门也是非常认真的讨论,我们后来把九大业务能力跟业务部门形成共识,我们IT帮你业务部门不管做什么,最后要形成九大业务能力,这个说法也是给业务部门说清楚两个观点,第一个这九大业务能力不是哪一个单独的部门的能力;第二这九大能力不是单一的项目,我们是要用整个架构实现,这九个能力间是有关联的,大家都是共同联系的东西。这样的目的就是让业务部门先接受一个项目,就是我们今后做项目,要避免分散的发起项目,总的要从战略层面主动安排项目,这个我们也和业务部门讨论的,根据这个业务的体系架构,我们科技上要有一个应用体系架构,这里面要用能力来解决,我们要解决这样的业务能力,然后我们要有这个架构,实际上我们做九大能力的时候,又划分了72项业务能力,怎么分布的,我们也是和业务部门做了很多的交流,让他们理解,我一个整体的能力,不管是多大,在整个的体系架构当中我们是整体考虑的,而且有相关性,希望他们理解,这里面是互相相关的。我们觉得理解了对下一步作项目比较有利,这个目标体系是应用体系开始,然后导出数据的体系架构,然后到技术的体系架构导出来。

  根据这个我们也就大致上做了未来三年实施项目的安排,这个项目的安排就是我们已经有的系统都重新进行了梳理,我们现在的哪些系统做了一些评价,然后我们缺什么东西,怎么去做,都安排了一些项目,当时我们按百的项目提出的建议大概有94个,当时我们已经在做的项目已经有29个,还有60多个项目都是需要重新部署的,我们把所有的项目进行了梳理,排了一个优先期,就是时间的程度,时间的紧迫性,有没有变通的方案,包括商业的价值等等,几个因素权衡了一下,也做了整个项目的实施计划,这个实施计划对我们来说也是挺复杂,这些项目都是有关联度的,哪些项目要什么时候完成,其他的项目才可以见效,我们的项目里面有很多都是互相关联的。比如说我们的ES系统总线,将来有很多的系统给它连接,统一数据的交换系统,还有客户的信息,将来所有的都要去访问的,包括渠道整合,还有DCC,就是核心交易系统,每天出去的各个系统都要进行交互。这样的话,我们排了一个项目的计划,主要的计划就是把项目之间的相关性问题,互相依赖性的问题做了一个判断。

  后面我们也做了一个总的预算,大概三年里面我们包括数据包括这些项目,也对这些预算做了结构的分析,我们这样的安排,预算的概念也参考的一些国际的做法,哪些方面有比较大的距离,有那些风险等等,我们都看了,防止我们一开始就没有做好。

  应用的架构,我刚才说了,我们主要从业务入手,考虑我们整体的架构,这个业务的架构就是考核我们整个的业务能力,然后来进行实施,这个应用的架构,大的原理就是按照这个,把我们所有的渠道管理、客户服务等等分层部署,把我们所有的系统都按照这个统一去部署的架构去做。

  最上面的是业务渠道,下面是我们渠道管理层,然后是客户的交互,业务的管理等等,就不展开说了。

  最后我们也确认了一下我们的建行的应用体系架构,这里面要结合的是我们原来建行原有的系统,很多的东西目标可以很理想,但是你的现状你必须要消化线索,不能把原有的东西统统丢掉的做法,后来基本上也是从上到下按照这个架构去部署了,最上面是我们的渠道整合,第二部分是我们所有的交易产品,包括我们的数据的DCC的系统,也包括了DCC以外的,像证券系统等等,这些都是银行核心,在这个层面我们也是能整合的整合,不能整合的还是分开部署。

  第三个就是客户关系管理,上面的是操作型,下面的部分是分析型的。两边都有,信贷业务也是,包括这一块是我们的资产负债管理,就是风险管理,还有财务风险,我们现在有一些门户,还有数据仓库,我们还定义了四大主题,这是我们一个整个的架构。这个架构里面我们实际上已经对应了九大业务能力,我们根据这个东西去看哪些我们已经有了,哪些我们是需要建设的,特别是要下大力气去建的,然后我们研究我们的应用架构问题的,应用架构还是要通过这个架构把我们的数据信息变成银行的资源,就是您的盈利的资源、盈利的产品,这个对我们来说还是要通过这个来解决,我们当时也对数据架构上进行考虑了,主要还是按照信息的生命周期来,不管现状怎么样,目标怎么样,我们要解决的就是怎么把企业的一些数据最终变成企业的商业的职能,业务的策略和目标,这才能说明您的信息话对企业带来的利益。

  还有一个是数据的分布,我想这个肯定是我们这个阶段或者是下一阶段面临的比较大的挑战,到目前为止我们建行在应用架构实施方面达到了我们定的目标,接下来这就是这个数据分布,不能简单的处理,可能和我们跟业务的方面判断更多一点。

  最后一个是技术架构,你解决的应用架构,实际上我们技术架构保证实现,对我们来说也是一个很重要的方面,当然了,这个问题我个人感觉相对比较容易解决,它无非就是标准化的问题,规范化的问题。这里面我们也讨论了整个架构里面每个部分的技术架构的一些考虑。

  我后面重点讲一下实施,我个人理解,作为一个银行去制订您的规划,我个人认为并不是复杂的问题,规划告诉你的是方向的东西,告诉你的是人家的很多的经验,就是阶段发展的一个规律,一个经验,我觉得我们做事总是遵循规律,找准方向,也是比较简单了,我们一般可以借鉴咨询专家的帮助;另一个我认为任何一个银行都没有必要搞自己很个性的规划、一个体系架构,我认为体系架构是开放的,你搞这个并不是自己创一个独特的架构就赚钱了,不是这样的,这个架构是要和外部连接的,不能把自己做的很封闭,问题就是说各个银行在实施你这个规划的时候,一定是各不相同的,因为每个现状不一样,你的银行可能只停留在部署上面,这里面是有不同的考虑的,所以你的IT的进程和做法一定要结合起来,我们的银行几乎都不是新的银行,不是描绘一个图大家就可以用了,你先有的东西都是交易和管理,原有的系统还不能影响。这里面我一直感觉很困惑的问题,架构这个问题希望有一个比较大的变化,要有一个比较强的整合性,但是业务不会一下子来一个大的变化,它是量变的,而且它的变化是持续、延续的,他不会等一个阶段,说让你做架构,然后他再做,不会这样的。所以我们认为这里面是有矛盾的。

  我个人感觉,这个就是看我们IT的架构,如果我们的架构做的松一点,也就是把业务的东西和架构的东西相对的有一个比,不是很紧,假如我们把所有的业务管理的创新,都基于这个平台的创新建设上,一般来说这个品牌的建设周期会比较长,一般业务会等不了,然后就会出现很多的麻烦问题。

  我们当时为了解决这个问题,我们规划出来之后,找了很多的专家请教,我听专家讲的意见说觉得规划是不错的,而且大家公认的现在就是这样一个潮流,大家都有这个认识,但是这个东西很难实施的,因为我们当时的规划是三年的规划,不是五年,十年,三年要做成这个事情,相当难,我们原来的建行的基础非常乱,大家觉得这个状态非常的危险,但是我个人有一个感觉,就感觉这个事儿我们还是有希望的。

  我当时觉得我们全国解放战争也是三年的时间,仔细想想很难的,但是为什么能力解放全国呢,是靠三大战役的,当你有一个战役目标的时候,不能通过今天零零星星战术上的作战拿下整个的战略目标,一定要有战役性的组织,通过战役性的组织可以取代您的战略目标,所以我们一直认为,很大的层面都是战役组织的问题,这里面我们考虑了三个,第一个就是03年的时候启动的核心业务系统,也就是各家银行都再做就是数据大集中,我们建好的数据大集中,三年完成没有问题了,我们这个已经可以确定了。第二个事情就是数据仓库,相对其他来说,独立性也是比较大一些,但是这个事儿我们决定放在05年,虽然很简单,但是如果前面不启动,这个数据的效果是看不出来的,特别是我们有很多数据,前面的系统没有整理好,在这里面给大家的成就感不会太大。

  其他的方面我们作为整体的项目去做的,就是科技规划项目群的整体的安排,作为一个战役去考虑的,这个我们是04年启动的。其他的两个,就是实现原来的资金管理,包括企业的门户,一个是现有,一个是和我们的其他的关联都不是很大,也就是你的架构关联度不是很大,我们是03年启动到05年9月份,完全按照我们的计划部署很有序的一个一个上的,这件事对我们整个的科技规划实施创造的很好的条件,如果这个不顺利的话,我们后来的计划就乱套了,数据仓库项目也是这样,我刚才讲了,我们也专门做了一个实施的规划,也做了一个整个的实施安排,但是我们启动的时候是在05年启动的,这块我在这里也不展开多讲了。我重点讲的是我刚才说的项目群。

  这块为什么讲,因为他是架构的关键,这个项目群的好坏就是看我的架构能不能形成的难点,这里面我们当时也大致上定了几个原则,总体规划的时候是很理想的目标,做实施的时候我觉得您做事情绝对不可以一开始就很理想,只能是寻找最低的目标,这里面我们的项目里面也是非常的明确的,第二个就是充分考虑到我们将来重组改制的业务上的变化,整个项目实施完你要考虑到风险,这么大的项目又不能做到很遥远大家再谈到希望,所以要给大家不断的看到一个成果,看到成果以后大家会有信心,然后我觉得对这样的认识,他会随着实践有一个认识,认识是讨论不出来的,一定要去做,做出去之后我们尽量的保持我们不断的又看到的东西,不断的认识、不断的深化我觉得会比较好一点。整个的策略实施,我们在整个的IT部门,对这三大项目进行统一的管理,要兼顾的,我们很多的做法上面也是这样,特别是后期我们是以业务需求为切入点,我们整体上做了以后,很多的项目,如果每个项目自己考虑的话,会有问题,大家都会追求每个平台的管理,大家都会想的很理想,项目和项目之间就会很困难,边界动作就很难,后来我们采取了一个办法,就是业务为导向,我们架构的建成是和几大业务的做法是同步进行的,在完成这个业务的开发的同时,我们把架构建起来。

  我觉得对我们后面的整个目标实现还是非常的关键的,包括我们一些做法上也是改变了,包括基础设施,过来我们做项目从业务需求结束之后,再讲业务的配置,然后采购、建,投产,非常的麻烦,而且各个项目之间很难控制,我们这次做的就是把所有的项目整个技术的架构建设,采购、搭线统一来做,所以我们现在很多的项目不是每个项目有一个系统,都是后面是一个整体的,我们做了一个项目把后台的项目发展来统一建,把各个项目开分区提供要求,这样对话对我们的项目整个控制起了很大的作用,包括我们整体的测试,所有的项目目前测试是很麻烦的问题,我们当时有6个开发中心,很多的项目都是拿到不同的中心测试的,当时我们有一个北京的中心,都是由他来测试,我们在业务方面有业务推进委员会,都是由我们的行长、副行长担任这个委员会的主任,然后这里面都有一些项目,然后他有交付项目的责任,我们还有一些很多的重点的工程在做,业务上的、管理上的等等重点的项目纳入进去,整体的推进。

  我们也分了三期的目标,一个是04年12月份的一个目标,我们在想,04年我们启动的时候最低的目标不是我们的项目开发怎么样,不是我们的平台建设的怎么样,最低的目标就是04年底的时候我们各个业务部门提出的需求不再另外做系统的,这是我们04年的目标,只要作到这点,我相信我们05、06年的整个的架构就可以了,最可怕的是您在这里做架构,业务部门等不了您,自己建了一个系统或者是配套的东西,这样搞下去,我觉得我们就不可靠的,当时我们提了,就把业务部门的所有的东西放在我们的架构上面就可以了,至于我们用什么方法不是最重要的。

  第二个方面我们05年的时候有几个应用的项目要连接起来,通过架构的实现,06年我们现在基本上把很多的架构都在释放。但是整个科技规划当中,我们觉得还是要抓住几个关键的东西,因为所谓的一个企业的架构,什么东西是你的架构,最关键的东西,我们一定要想的很清楚,这个东西一定要抓住的,也就是说我们平时交易访问最多的东西一定是您架构的东西,因为我们整个架构里面定义的就是所有系统里面的实施交易的交换都是通过信息总线来做的。将来每个系统安全保证也是这样的,总的来说我们一定要抓住几个大的东西,特别重要的组建一个是信息总线,一个是数据交换池,还有一个网络的东西,还有一个安全,包括我们信息的存储信息平台的建设,这些都是共享非常多的东西。

  从认证方面我们还是客户关系管理,渠道管理,综合管理服务,这是当时运用的主要的选择的中心。

  我们整个实施当中,特别还是考虑和外部系统的关系问题,我们大概05年的时候确定了三大应用,当时我们搞了一个新的票据系统,是计划在1月24日上线,第二个是5月30日呼叫中心这个系统要上线,第三个是8月30日客户关系管理系统上线,这个是要用架构的每一个部分包括通过信息总线、数据交换等等实现,第一阶段我们做了之后,其他的相关的架构的部件也同步在做,像信息总线那时候做就没有很多理想化的信息总线,第二阶段到5月30日呼叫中心的时候,同样的上面几个东西加上起来的演示,通过每一个应用以后,把这个基础架构的部分不断的从开始比较简单的,或者是过渡的,朝着比较理想的,我们追求的东西去做,这样的话,通过三个应用做下来,基本上我们当时感觉,这个架构已经形成了。特别是业务部门开始接受,你跟他一说这个东西,他都很明白,他的第一感觉对他来说很快乐,我们过去做项目的周期非常长,现在很快了,几个开发中心,而且很专业的在做了,06年以后我们有一些再继续做,这部分的售后从目前来说进展也是很顺利的,我们总行有一个副行长,前一段时间到上海的时候也说了,说我们现在做项目很快,而且很准时,说好什么时候投产就投产的,不像过做项目非常的复杂,不可靠,现在他觉得非常好。

  但是对我们来说,最重要的是应用功能和架构同步的释放,不能说我不管您这边在做架构,也不管您在单独做应用,我觉得这样同步释放很好,业务部门也很满意,他的很多的需求并不一定很完美,很理想,但是跟我们的架构结合在一起,这样就会走到比较良性的循环。

  最后我说几点想法,做IT和做项目部一样的,项目有确定的东西,但是做整体性的东西就麻烦了,你必须去考虑很多的相关的东西,特别是很多的相关的东西还是不确定的,这里面对我们来说非常的麻烦,特别是麻烦的是我们银行的变数化,像我们国有银行都在改制,业务和管理都在转型,而且这个转型我们来说还不是很明确,整个实施的过程不会截面很清楚的转换,可能某一部分做试点,一步步推进,展开,这个过程对IT来说是很麻烦的,我们又要支持现有的,又要支持转变的过程,又要保证实现一个理想的目标,我觉得我们要加强前瞻性。

  第二个就是全球性,刚才我们说了,我们的机构里面应用是很大的入手,但是我们后面的挑战应该是技术的架构,等等等等这些东西都要配套,如果这些东西不更换,你那边做的应用架构,明天就没有了,很容易被冲掉了,这个难度不是一个阶段可以完成的。再有就是实践性,确保生活和管理活动的正常营运,必须先立后破,对于一家从历史走过来的大型商业银行,我觉得要立在其中,破在其中,这样才可以保证管理的平稳,稳定性很重要,我个人觉得要用历史唯物观看这个东西,我们有时候看问题很简单的,我现在要做这个东西了,把其他的就都否定了,我觉得千万在做IT的方面不要有这种观念和文化,如果这样我们就很多的事情很难探索了。

  最就是坚定性,我们做这个规划特别是实施,我觉得有很多的东西在体现和过程当中,很难求证的,这不是大家沟通可以讨论明白的,只有往前走,只有走一个阶段有一个认识或者进步,在这个过程当中,你要非常的坚定,特别是不要一下子去说太高的目标,这样一提高目标,大家就没有信心了,我个人感觉一定要有最低的目标,而且这个目标一定要时时可控制,这样我们才能步步为营,走一步巩固一步。

  在实施当中,实际上有三个比较大的难点,一个是业务上的需求很紧迫的就是渐成性的架构有一个冲破性,我个人感觉也是非常讲究策略性,就是您今天在做任何一个项目,开发一个东西的时候,不要只看到数目,不看到生命,你心里一定要有架构,要有架构的东西指导这个事情。这个可能是跟我们做具体的项目不太相同,我们在这个过程当中,是有很多的体会的,实际上过去做也很难的。

  第二个架构建设的复杂性,因为你要涉及到应用设计技术,相关性又比较大,特别是我个人一直有一个担心的问题,就是我们后期的数据分布的问题,数据的架构对我们挑战还是很大的,第三个就是系统工作的能力和执行力,因为大家这样的方法做事情,能不能业务和技术上配合的很好,我们技术上面自己每个项目组之间,包括我们建行有6个开发中心,大家能不能协调好,是非常重要的。

  但是我个人感觉,要大家协同作战,要非常投入的话,有两个东西很重要,第一个一定要强调总体的目标,第二个这个总体目标要让所有的人都有成就感,如果总体的目标说的很好,但是很多的人没有在这个总体目标当中感觉自己有成就感,我觉得这个总体的目标就是有问题的,个人每块都想给自己确定目标,这个问题很难控制了,所以我觉得我们要很好的,按照阶段的目标一定要非常的强化,我个人认为做IT的东西,目标是绝对的,其他的都是相对的,其他的都应该服从目标,但是你要把目标做好,所有的人都要有成就感,这个问题就解决了。

  这是我个人觉得的,我们可能还要坚持三个理念,一个对我的影响也是很深的,我听了很多的专家跟我说了,第一个是的低成本,IT做事一定要追求低成本,但是这个低成本我认为最大的就是架构和配置上的文章,低成本的文章要做在架构上,第二个是简单的事情不应该用复杂的方法做,我们过去做事情都把很多简单化的事情复杂化了,你今天做一个椅子也要讨论,实际上就是做椅子的问题,但是讨论了一大堆,技术上也是,花了很多的时间想这个椅子用什么工具做,做椅子的工具要先做出来,真正做椅子的时间并不是很长,明天又来一套,重新来,我觉得这个就是把简单的事情复杂化了,我觉得简单的事情不要复杂化了,对IT来说,就是解决这个问题,把做事情的工具先统一掉,把工具全部定义好,这个工具不追求最先进,统一就可以了,一定要用工具做事。

  有用性,关键是成本分摊的问题,如果没有成本的分摊,我们很多的问题很难讨论到一起,我个人的体会,对IT现在的企业、银行,对我们的要求,好象您做项目,做保障运行就是很好的,但是我个人觉得,IT实际上创新能力对企业也是非常重要的,我是感觉企业的IT部门,这个靠别人给你这种创新的平台机会不太可能,我觉得这个要自己去争取的。谢谢各位!

  主持人:谢谢张总精采的演讲,张总不仅带给我们建行的模式和经验,同时给我们更多的关于银行的IT规划的系统思考,尤其是IT规划的实施方法论,以及项目阶段性的、里程碑的实现和项目的成就感,下面我们休息15分钟,到4:15分再回到这里!

  (茶歇)

  主持人:现在我们下一阶段的会议继续开始,在银行国际化的过程中,有一个思路已逐步为业界所认同和推崇,就是核心应用系统的建设,必须要采用国际化的产品,国家开发银行是我国第一个成功引进并成功上线国外核心业务系统的银行,他们的经验一直受我们同行业的关注,今天我们荣幸的请到了国家开发银行营运中心副主任于春玲博士为我们详细的介绍开行的经验,有请于女士!

  于春玲:大家下午好!非常高兴有这个机会跟大家分享一下开发银行核心系统建设的经验和教训,刚才前两位嘉宾从咨询专家和同行的角度给我们很好的介绍了银行发展战略和IT建设的经验以及银行规划方面的经验,我这个其实是特别具体的一个项目,就是介绍一下核心业务系统的建设经验和教训。

  我的介绍分四部分,第一部分简单的介绍一下国家开发银行;第二个部分开发银行整体引进核心业务系统的背景和作用;第三个是核心业务系统项目实施过程的简要的介绍,最后一个是心得给大家分享一下。

  我先介绍一下国家开发银行,它是94年3月成立的,是一个在金融业属于政策性银行系列,是除人民银行以外的唯一一个政策性银行,一共有33家分行了3个代表处,我们开发银行的定位刚才咨询专家也提到了,战略和定位都很重要,我简单说一下我们现在的定位,我们现在是有法定性国家系统的开发性机构,我们行长的思维和战略很超前,他做过央行的行长,通过建设市场为国家的发展战略提供金融支持,为全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会而服务,这是我们开发银行的定位,我们也希望创办成国际一流的创办性的金融机构,我们的资金来源一政府提供资本金,其他的资金来源是以主权级政府信用在债权市场发债,我们成立12年以来,累计发行人民币的金融债权已经突破了2万亿元,这是我们的一个概况,上半年我们管理资产的规模是2.7千亿,我们目前的市场份额,人民币贷款余额占全国金融机构代表余额的7.76%,我们的回收率,我们的贷款本息回收率是99.4%,我们的不良资产率是0.71%,表内外的不良贷款率是0.58%,最主要的是资产减值准备对表内外的不良资产的覆盖率259%,上半年实现的利润总额是147亿,通过各项指标可以大体看出我们的概况。

  我下面介绍第二部分,整体引进核心业务系统的背景和作用。其实说起来,在座的有很多金融的从业人员,大家都知道,我们国内银行面临的是一个同样的背景,特别是今年年底WTO过渡期的结束,就是金融银行同业面临着竞争压力日趋加大,在这种情况下,其实中国的金融改革,包括银行的改革面临着很多的问题,包括管理的体制、治理结构,不良资产,还有内部的经营管理等等。同时随着我国经济的发展和企业实力增强,我们许多的客户,特别是国家开发银行的客户,都是一些国家的重点大项目,就是这些企业的需求也不断的扩大,在这种情况下,银行都面临着同国际接轨,今年年底金融业全部开放了,外国金融进入中国之后,我们在一个起跑线上,我们怎么样竞争呢,这是外因。八

  内因大家也看到了我们国内的银行的各项指标,我们在2002年底,我当时在中国的计划局,亲身组织了国家开发银行的国际达标项目,以及“十一五”到2010年整体的规划编制,开行之后,一直到2002年我们经历了几年的努力,我们的业绩达到了国际标准,我们和国际前五十名,前十名业绩指标做比较之后,我们可以说我们的业绩指标达到了国际标准,但是同时我们的内部经营管理,软的方面,我们感觉到银行内部管理要上台阶,不是一天两天的事情,我觉得从外因和内因来说,无外乎就这么几个方面,在这种情况下,我们结合IT本身来看,经过了一段时间的发展,改革开放这么多年来,银行的IT从PC的单机到联机,一直到小型机系统,很多的银行走了集中的路,从不断的扩张、上项目、铺摊子,增数量,已经走到了要管理上台阶的阶段,作为开发银行我们不像其他的银行,我们面临的东西更多,我们面临的IT为业务提供技术支持的时候,我们有两个选择,一个是间接式的,一个是跳跃式的,间接式的就是修修补补,跳跃式的本身技术就有特点,IT就是先进的生产力,先进的生产力总是有最活跃的因素,可以给业务和金融服务一个后发制人的机会,跳跃式的机会,一部到位,我们面临着渐进式和跳跃式的选择的时候,回顾这些年,我们的各大银行都请了很多的咨询公司做咨询,请咨询公司咨询的时候,其实各家银行坐在一起我们就会发现,洋咨询公司开出的药房大部分是建议我们买国外的系统,各家银行一定要根据不同的情况,开发银行开的比较晚,可以选择跳跃式的发展模式,通过先进生产力一步步带动业绩的提升。

  我下面谈一下具体到开发银行引进的核心业务系统,开发银行2002年左右,我们也启动了几个咨询项目,这些年各个咨询公司也在银行里面做了一些项目,我们当时的一个项目是亚行和市行的一个贷款,叫机构与提升项目,我们开发银行的信息化建设处于一个初级阶段,很多的小系统存在着,甚至是业务人员的业绩表的翻版,然后系统之间关联性比较差,客户信息也比较分散,系统的弹性也比较小,信息化的发展现象,与2002年底达到的国际业绩标准的银行差别比较大,这是我们第一个考虑。

  第二个考虑,开发银行和其他的银行不能比,比如说建行、中行,他们有科技部,有开发中心、测试中心,或者是电子银行有很多很多,但是开发银行当时的信息中心非常小,信息中心也就是30人左右,就是我们的IT的组织人员和精力以及能力,我们没有这个能力走自己开发的道路。

  第三点就是我们开发商历史比较短,对新业务模式的阻力比较小,同时我们没有本地化特别浓厚的业务,开发银行这几年开发的力度也比较大,我们需要有一定的前瞻性,无论从国内的因素还是开发银行面临的形势来看,国内的银行家们都不约而同把眼光寄托在系统上,特别是大家觉得这几年进行的改革,包括银行上市,股份制的改造等等这种改革是公司治理结构上面的改革,还有不良资产的外借把银行的旧包袱去掉了,还有我们引进了很多资本的概念,风险管理的概念。但是我们运营方面怎么办呢,如果一家银行引进了核心系统只能看成是一个个别的现象,如果多家银行都在引进核心系统的时候,它就绝对不是一个个别的现象,就有其历史的必然性,就在于中国加入WTO,特别是金融业改革开放的时间表,使中国的所有的银行家他提升内部管理的紧迫感,把他的希望寄托在技术上。

  因为我们很多的改革都在生产关系层面,生产关系的层面的改革其实耗费了很大的时间,引进核心系统的改革,就是说很多的银行寄希望于独资一个系统拷贝一个银行,然后把管理资金带进来,我想说的就是我们当时引进核心系统的一个背景和条件。

  下面我简单的说几句我们对核心业务系统的理解。其实我们在核心系统的建设过程中,从咨询公司的咨询,到选型、实施、上线,我们也接触了很多家的产品,国外的核心系统的产品提供商,他们希望用列举式说什么什么样,他列举了很多条说明是解决什么什么的,但是我们中国人很多的领导喜欢问你核心系统是什么,跟老系统有什么区别,这个概念的不明确导致了大家的方向和合力的把握上不好,我们对这个概念的总结和理解,也在不断的深入,我个人认为,这是一个交易系统,同时它是银行信息化建设的核心,在银行信息化建设当中骑着基础的作用,是为上层分析管理系统提供技术支持和信息平台。

  我们的开发银行引进了核心系统是我们和神州数码一起建设的,神州数码作为总集成商,我们引进的是新加坡的一家公司,我们觉得这个业务系统就是通过各个模块形成了一个各项业务的处理中心,实际上涵盖了贷款、资金汇划,资金交易等功能,是以很多的公共信息为基础来涵盖这些产品的银行处理中心。

  下面我介绍一下国家开发银行核心系统一期建设的主要内容。刚才说的核心系统,现在说的是我们的建设内容,开发银行核心系统的建设的背景是我们的系统的关联性很差,我们甚至要推倒重来,在重新整治的基础上,所以我们包含了很多,并不限制这个核心系统,我们一期建设了20多个模块,主要是三大方面,一个是SYMBOLS系统,就是交易平台,交易、核算和清算等等12个模块,还有工作流系统,还有一个是知识库系统和总帐系统,同时在一期建设的范围,我们包括的还不限于这些,我们还包括转移价格,还有风险管理,这是我们在建设过程当中包含的内容。

  第三个部分是对国家开发银行的核心系统的实施过程做简要的回顾。这是我们的路线图,是我们建设过程当中的一个里程碑,我们在建设开发银行的核心系统其实有两年的时间,开始于2003年非典的时期,我们还是动员国外的公司来到开发银行进行工作,进行寻求的分析和前期的交流,从2003年的非典(5月)一直到2005年的4月正式上线,历时两年,主要经过了需求分析,一个是差异分析,还有定型、最后上线,这里面也有定型的内容,和IT的一样。

  结合这几个里程碑,我们进行了纵向的回顾,我们回顾这几个阶段,每个阶段都有每个阶段的特色,这里面我概括起来,第一阶段最重要,我们有很多的体会的,一般的IT项目它有几种方法,有一个是说从需求开始做,先做需求,搜集客户的需求,然后做差异分析,然后做一些测试,然后上线,但是我们引进的是国外的成型产品,我们刚开始是做需求,现在回过头来看,我们是对系统准备的不充分的情况下做需求的,确实走一些弯路,我们做需求往往是基于银行现有的一些流程,基于银行人员对现有业务的理解来提取的,这样的话,说实话这个需求就是原地打圈圈,它很难和产品对上路。同时我们在做需求这个阶段还不熟悉产品,这个需求容易浪费时间,我们其实在需求的阶段,这是我们走的弯路,也是介绍出来和大家分享。

  第二个阶段就是差异分析和解决方案确认,开行以前,在上这个项目以前,所谓的信息中心做的项目基本不超过100万,都是国内IT公司以前走的开发路子,大家都是一个队伍到了一家企业,你有什么需求,我给你编码,中国人很聪明的,你有什么需求,我就解决什么问题,差异分析和需求都是走这个路子,我们的差异分析就有一个立足点,站在我现有的角度看差别,还是站在产品的角度看差别,如果让这个产品满足我的需求就是站在现有的业务角度看差别,这样才可以达到原来想通过这个产品提升我的业务和管理水平,这是一方面。

  第二个方面差异的分析和解决方案的确认,我们面对的是业务人员不会考虑你的时间、成本、各项资源的约束,核心系统大家可能觉得它是万能的,什么都包含了,这样的话就是需求无边,差异也很大,就有一个怎么样排队的问题,我们在这个过程当中,其实是差异不断的改变,我们一定会受制于这个时间、成本、目标等等,就是这个过程我们觉得差异和解决方案的确认,这个阶段也是和原有的银行做的IT项目不一样。

  第三个阶段我们感觉到是测试的阶段。国外成型的产品测试的时候,我们原来想引进国外的产品,就是因为覆盖面大,他是在其他的银行也运用过的,不需要我们花时间了,但是基于我们不是很了解,在这个阶段,因为国外的产品是博大精深的。在测试阶段还是一个不断学习的阶段,我们在编案例的时候就有一个迷,案例编的覆盖面是不是很广,是不是覆盖了所有的东西,再有就是难点,再有就是测试队伍当中,因为测试队伍当中有很多,不光是涉及交易,还有会计人员的结果,这个会计人员充足的问题等等,我们是很多IT项目所没有的,我们测试阶段上运行的时候我们有几百个没有关闭就走向定型了,就是带着问题走的。

  到了第四阶段定型的时候,开发银行做了一些系统,关于定型也有几个模块,是分模块上线定型还是总体,从老的来说,分模块移植和整体移植,分模块移植之后后面还有更大的工作量,我们最后讨论决定整体上线进行运作,运行当中有人员的约束,业务的模式,流程的整合等等,这些方面都有很多的艰难的地方,我们走过了最艰难的阶段。

  最后冲破了黎明前的黑暗,进行的切换,历时两年,这是我简单的对这个阶段的里程碑的回顾。其实对核心系统的上线,现在我们看,我们整体引进国外的系统,就是开行一步实现了跨越式的集中,我们因为整体引进的国外的系统,我们其实是一步实现了数据集中、处理集中、信息集中。通过这个图可以看出来,原来开行有很多的系统,从会计的角度有核算的系统,统计角度有信息数据库。第二会计核算项目与国际接轨,我们开发银行做核心系统的过程当中,不仅是引进核心系统,我们是十几个模块甚至二十个模块一起上线,这个业务量之大,模块之多在国内也是罕见的,我们还做了会计制度变革,做这个的时候是最痛苦的,我们是这个系统是基于一个模块,BS的结构,他这个交易系统和我们原来的规定的真凭实据,所有的会计要有会计凭证,原始凭证,都突破了,会计录入了之后,系统通过参数的配制,日终之后自动的做了分析,特别是系统的参数的理念,关于利率、产品,很多方面的设计甚至是会计科目等设计是一个突破,我们在这方面做的力度非常大,做了会计科目的变更,这样使我们感觉到,特别是今年财政部也颁发了很多的会计准则,我们国内的会计准则近于国际的准则。第三就是以客户为中心,原来行里面的信息不整合,客户也是分散的,各自都用自己的系统,核心系统就是客户信息是全行共享的,所以对于我们提升客户服务,特别是是对后续我们建一些渠道,客户呼叫中心,进行一些客户的分析,提供一些新的产品交叉的销售等等都预留了一些空间。第四方面就是产品创新快,我们原来的会计系统基本是类似于原会计核算模式在计算机上办,会计人员把原始凭证和会计凭证都做完了,再在会计系统里面录一遍,类似于原来会计系统的电子表的翻版,这样的话,当出现了一个新品种的时候,需要改会计程序,会计核算的系统程序,需要下发这些程序,原来也是技术部门参与这个新业务,现在是技术部门要很早就参与新产品的开发,原来一个新产品要在会计核算上提供支持要有两三个月的时间,现在灵活的参数配置很快就可以完成了。

  原来的信息管理部门都要通过前台不断的变化报表来统计,现在我们业务部门也可以自己在系统里面自己查询一些信息了。最重要的我们核心系统的建设,为后续的管理信息建设奠定了基础,前几位嘉宾也讲了,银行的建设包括方方面面,包括软件、硬件、网络、安全和整个架构,在这些架构当中,我们是把核心系统放在中心地位,而且我们也感觉到核心系统建立了之后,为后续的信息建设提供了一个平台,这是我们引进核心系统的作用。

  最后我谈一下核心系统建设的心得,对整个核心系统在建设实施过程当中,我们的心得是这样的,第一点就是行政推动和组织保障是系统成功实施的保证,说起来行政推动,因为IT建设,有一些银行,包括开发银行过去一直不重视,上核心系统以前,开发银行的结构是信息中心,通过咨询,诊断到我们整个营运后台出现的问题之后,开发银行进行了一些机构上的调整,我们把清算中心和信息中心两个部门合并,我们是国内首家把这两个中心合并在一起,成立了营运中心。同时我们在选型的过程当中,一直到实施的过程当中,我们几乎每个行长都参与了协调核心业务系统项目的设计。

  第二是观念和理念的彻底更新是求同存异的基础。这个我们感触也很深,我们引进了核心系统,一开始大家因为以前做项目都是IT公司进了银行之后,以业务部门为主,我业务部门说什么做,你实现我的业务需求就可以了,但是我们上了核心系统之后才发现,我们整体引进一个国外的核心产品,这个系统虽然操作与我们现有的业务不一样,但是我们必须以开放的心态接受这个产品,我们在整个的建设过程当中,我们发现统一思想的创新决不是一个空话。最深的感触就是在项目的内部我们常常打这么一个比喻,因为开行是国有银行,国有银行的体制是人民群众当家作主,大家都主人公的特点,我们谈需求、差异的时候,就有很多的行内的人员会和技术人员或者是IT公司吵起来,说你是什么系统啊,根本无法满足我们的需求,我们想做的思想工作是这样的,就像我们装修一样,前一些年,大家都愿意请一些小木匠进去装修,小木匠装修的时候你可以做书柜、电视柜等等,虽然是小木匠他也不知道您的整体规划,你问他什么都可以做,但是这些年的家居,从小木匠的装修完您会发现,所有的东西都不合适,这就是什么,就是我们项目组内反复讲的,我们以前做的小项目和这种以客户需求为主导的建设就像我们把小木匠请来装修一样,我们发起一个项目的时候所有的项目公司都说可以做,但是做出来之后,我们感觉每天都要修修补补,不尽人意的感觉非常的强烈,核心系统是什么呢,我们感觉就是近几年装修,大家也知道请设计公司设计了,同时大的衣柜或者是什么还是不能要小木匠来做,还是要找成型的家具的,他整个的工艺质量都是很好,所以我们就强调一点,当业务人员为了需求、为了差异的确认和技术人员和公司发生了很多争执,甚至上升到爱国,甚至维护开行利益的时候,我们做的就是求实创新,我们也讲,我们业务人员甚至想把这个系统推翻的时候,我们讲引进这个系统,这是一个行领导,行党委做出的决策,就像我们买个整体的家具一样,我们要买这个成型的家具,我们跟产品供应商说要改,能不能大改,你说把这个空板改成抽屉是可以的,但是要把这个成型家具拆成木板的时候,这是谁的损失,就是我们开发银行七花钱开了一个国外的成型的系统,我们从需求的角度觉得不适合我们用,我们再把这个大组合柜拆成木板装成我们需要的时候,我们肯定会损失了成型产品的国外先进的一些架构和理念。所以在整个核心系统实施当中,我们感觉观念和理念彻底更新,解放思想、创新求实确实不是一句空话,我们感觉我们的确是在求同,我们从关注细节到宏观,从单向的思维到多向思维,从关注的过程到结果,站在更高的角度考虑问题,这才是这个项目能够成功实施的一个保证。

  还有自始至终将科学的方法贯穿于不同的层面。在整个的项目实施过程当中,我记得最清楚的就是国外的产品提供商来了之后,其实国外的产品供应商不断的强调的就是方法论,他就不断的跟你说方法论,就说他的方法是什么,他一是系统本身的构架的方法我们一定要了解。第二就是项目实施的方法论,就是整体引进国外的系统,其实是一个成型的系统的本地化的改造,在这个过程当中我们应该怎么做,应该怎么实施,是不是不同于那些以客户为主导的量体裁衣的实施,我们也感觉到这个方法是贯穿道不同的层面。

  最后,也是最重要的一条,我们觉得这个系统的效果最终能不能发挥出来完整的效果取决于流程再造是否到位,生产关系能否变革,刚才我说了,很多是围绕生产关系的改革这些方面,但是其实IT简单说就是先进的生产力,就是一个手段、工具,帮助银行提升我的业务管理,在这个过程当中,生产力是最活跃的因素,生产力可以有跳跃式的发展,但是生产关系会制约生产力的发展。项目组人员通过和这个项目的两年多的基础,当学习和了解了这个项目之后,我就感觉项目组的人员会说国外核心系统的确是一个架构很先进的一个产品,它的确是有一定的前瞻性的,的确对银行的整个管理提供有作用。但是项目组以外的人员,特别是应用国内银行的管理体制、企业文化,知识的分享、学习能力等等,对于系统的上限、流程的再造很不明白,这样说很好的系统怎么利用它,是不是可以为系统的上限提供这么一个环境,我们觉得这是最关键的。

  我本身不是学IT的,是财经专业的,我来到运营中心具体做这个项目之前,也是做业务出身,做这个项目当中,最心虚的总是怕技术上出问题,我总问身边的技术骨干技术会不会有问题,后来我发现我都不问,为什么呢,技术上基本上没有解决不了的问题,就在国外从系统项目实施的过程当中,特别是引进了国外系统,中国人这么聪明,基本上没有解决不了的问题,所有的问题都是生产关系带来的,就是说您的银行的整个的流程和组织机构再造能不能到位,企业文化能不能相适应,标准化、流程等等这些方面是关键的制约因素,这是一个体会。

  还有几点从另外几个角度概括核心系统的难点,一个是引进难,开行咨询公司从2002年10月提出引进核心系统,我们也是走了很长的时间,13家选7家,然后选1家,最后选定了跟开发银行和神州数码结合的神州数码总集团,我们一起整合国外的产品,在引进难整个的过程当中,我们觉得其实就是行里面分很多派,一方面有的是担心安全问题,既然叫核心银行系统,我们引进了国外系统的安全问题,还有就是技术能不能满足我们,所以我们觉得引进这个决策是非常难的。实施起来其实更难,整个核心系统的实施,我们觉得从银行的角度看,其实国外的产品提供商没有预测到国内银行的需求这么大,我们在选型的时候中国银行改革的时间表没有给银行业留时间,银行家的CEO都想几年的时间建一个系统,银行的需求就是等米下锅,国外的产品提供商其实是没有对中国的市场作调研,产品没汉化的文字,在这种情况下我们一起走过了一条,不仅仅是吃螃蟹了,应该是走过了一条国外的产品提供商也借助于开发银行这个项目,借助与神州数码总集成商一起了解了中国市场,进行了本地化的过程,包括实施过程当中,就说国内的IT企业以前实施一些IT项目和实施这个成型的产品的不同,所以我们觉得实施是更难的,最后觉得生产关系的变革难上加难,我们现在也是这样,我们的项目系统20多个模块,一次性的在两年之内上线了,其实我们还有很多遗留的问题,还有后续的需求,我们为什么叫核心系统的一期,就是我们后期还有一些二期,一些流程的再造,到今天我们还在进行着,平时由于一些制约的因素我们留下了很多的遗憾。所以概括起来,这个难点和体会,我个人觉得引进核心系统因为它是一个决策,他靠的是智力,实施核心系统是一个落实,系统整个的切换我觉得是一个惊险的跳跃,特别是开行的切换,20多个模块一起上谁要做个决策都有一个风险,靠的是魄力,最后这个生产关系的变革我觉得是一个持久的,靠的是一个机构的执行力,这是我对核心系统开发银行面临过的一些问题。

  最后我小结一下,我个人体会还是演义双赢,今天下午开始的时候,其奇说了,神州数码“是IT、服务、创新”我们开发银行也是,我们是金融企业也是服务和创新,我们的出发点不同,但是我们的结果是一样的,无论是神州数码还是开发银行,一个是出发点是IT,一个出发点是经营,但是我们的目标是服务加创新,我觉得通过开发银行实施这个核心系统项目,我们感觉到我们借助于IT,金融加IT我们等于说是更好的服务和更强多创新,金融和IT加在一起就是我们携手合作可以演绎出来双赢的局面,总体回顾这个项目,就是神州数码凭借这个技术优势,的确为IT提供了专业化的服务,我们到现在为止,神州数码确实还在做,做一些运营的外包包括核心系统的二期。开发银行特别是开发银行的行领导也给中国银行的转型提供了实践和平台,为什么这么说呢,我刚才说了,从引进的角色,到最后的实施落实,到切换和上线,其中的甘苦只有我们双方知道。我们行内所有的领导也有很多关于这个项目过程当中的一些批示,像整个的过程当中,我是一个小结概括,就像差异分析阶段,我们的行长亲自批示了,同意差异分析不能全照顾现状。这个指导思想我们原来都是做差异分析的都是从现有的业务需求做的,我们项目组汇报的时候,我们的分管领导一般汇报的时候我们引进一些系统,有哪些没改,赵行长说我关心的是你们改了什么,是不是把好的改坏了,或者是把先进的改落后了,这是我们的行领导,他们以远见的卓识来要求。

  我们在实施过程当中,运行到一个很艰难的时候,行长批示说一定要坚持的走下去,中间听到任何的事情都不要动摇目标,我们当时运行了6个月的时间,大家的抱怨也很多,老系统也录一遍,新系统也录一遍,这时候老领导就说坚定不移的测试下去,听到任何的声音都不要动摇。

  我们上线之前有很多培训,行长也批示说加快人员培训,人员不够的话,一把手直接领导,就是这些东西其实都是对我们核心系统项目的支持。

  还有像我们行里面除了组织机构上成立了运营中心,信息中心和清算中心合并在一起,还有信息化领导小组,如果我们不把信息中心和清算中心放在一起,我们的项目也执行不下去,所有的人都不愿意以配角的身份去做,但是这两个部门在一起的时候是一个领导领导,而且是行领导有这个决心的时候,对于项目的实施还是有作用的。

  还有一个是我们后台领导小组刘行长有一些批示,我们系统运行一年半了,我们的行领导有一些说法,我们的后台领导小组刘行长说,我行是唯一整体上线,且运行较正常的大银行,虽然做的很辛苦,但是仍然显示了开行和神州数码两大机构的实力与合力。这个就是我们要坚持下去,加强需求与服务的协调,结合管理、会计、项目的产品,克服项目的软件硬件的提升完善信息的整体能力和水平。

  我觉得是这样的,开发银行这个项目,我觉得国外整个的核心系统产品进入中国的时候,国内的需求早了急了,使国外的产品始料未及,我们使这个产品本地化了,包括产品的界面,培训的质量,外管局的系统,现代化系统的接口等等,国外产品和国内挂钩方面,这个本地化的过程,我们是第一家引进这个项目的银行,实际上我们是为国内金融业实施国外核心系统的产品进行了很多积累,当然了,也有很多的教训,这个过程当中的经验是值得总结的,教训也值得借鉴。谢谢大家!

  主持人:谢谢于局长的精采的演讲,我们说引进国外核心系统是一个变革,刚才通过于局长的讲演,我们看到,实际上开发银行真正的成为成功的体验了第一个吃螃蟹的过程,我们也看到了开发银行整个项目在于局长的领导下的酸咸苦辣的过程,同时开发银行成功的实施核心系统,也为国内的其他银行引进国外核心系统的上线提供了非常宝贵的经验。招商银行也凭借一卡通成为我们电子银行的佼佼者,今天我们很荣幸请到了周天宏先生,给我们介绍电子银行的服务创新和招商银行在电子银行当中的一些体会。有请!

  周天宏:大家下午好!下面我就互联网对银行业变革的这方面的问题做一个介绍,这是我的提纲。首先我说一下互联网改变了商业银行运作的环境,大家知道,每一次技术革命都会带来一次生产力的飞跃,互联网应该说是人类活动中的信息传递的链条,互联网作为一个信息交换的平台,交换的效率大大提高。传统商业银行的金字塔的结构的组织框架,难以适应互联网时代的社会环境,互联网时代将迫使传统商业银行变革,开发新的产品和新的架构模式。

  互联网为商业银行的变革提供了非常好的契机,首先从银行外部来看,互联网已经进入了千家万户的企业,这就为银行提供产品的服务,搭建了一个渗透广泛的服务平台。从银行内部来看,互联网为银行扁平化的服务、集中化处理,条线化管理提供的技术基础。我们认为网上银行是银行和互联网结合的产物,将成为互联网时代变革的一个切入点。

  网上银行的好处最基本的它首先是拓宽了银行的渠道,降低了服务的成本,商业银行推动网上银行这个工作,最基本的出发点是服务渠道这块,比如说招商银行从96年开始做互联网方面的研发工作,当时我们招商银行的网点一共100多个,服务的网点非常少,和招商银行完成的使命和发展的目标严重的不相同,我们必须要靠这个发展渠道解决将来广大用户的渠道问题。另外一家幅度比较大的就是工商银行,他和招商银行发展网上银行是相反的,他和全国发展网上银行的紧缩的过程是相匹配的,可以认为是个配套措施,工商银行通过大力发展网上银行,把相当一部分业务转到网上来了,导致大量的客户流失。

  到今天为止,整个的业务规模和十年前相比有非常大的飞跃,我们06年一卡通和信用卡的发展估计要超过800万,我们现在信用卡的发卡量在全国大约是20%多,接近30%,我个人不知道哪个更高。07年我们全国的发卡量会突破1000万,在这样一个大背景下,我们现在全行大约接近500个网点和如此庞大的规模是匹配的,所以招商银行还是要大力发展网上银行的,在发展网上银行过程当中,可以通过电脑提升自己的产品,网上银行的服务成本和电话银行相比的成本只有几分之一,我们还可以通过电脑系统了解客户的信息,同时网上银行和信息化时代的扁平化是特别相适应的,商业银行基本都在推动网上银行的工作,首先是越来越多的客户要求银行提供,全天侯提供个性化的网上服务,如果不能提供,那么目标客户就会流失,这方面给商业银行很大的压力,同时对招商银行或者是更小的商业银行来说,还要解决服务渠道扩展的问题,这是一个长期的问题,另外与银行业密切相关的行业,证券、保险、基金,他们都快速的向网络化发展。最近我们和招商还有基金共同推出一个招商银行发出的信息共享的服务,我们都已经看到网上银行展示了非常大的优势和巨大的潜力。企业网上银行05年达到70万亿。这两个数据和05年的DGP我们是10万亿,消费品零售总额是6万多亿相比,目前网上银行发生额也是非常大了。

  网上银行的发展阶段分为四个阶段,第一个个阶段就是设立自己的站点,宣传自己的经营理念,介绍银行开办的业务和联系方法。

  第二个阶段商业银行将传统业务移植到互联网渠道上面,通过网络渠道提高工作效率,延长服务时间。

  第三个阶段银行传统业务的网络化已经基本成熟和完备,网上银行已经成为银行服务不可缺少的重要组成部分。

  第四个阶段是比较新的阶段了,要建立以网络渠道为核心的运营平台以网络经济为服务对象,建立新型的网络金融服务体系,创新业务品种,经营的范围大量设计费银行金融业务以及商贸、工业等其他相关产业。

  国内大部分的银行处于第二阶段,提供的业务完整性和传统银行业务相比还有很大的欠缺,有一部分商业银行已经进入第三阶段,还有一些银行停留在网上宣传的第一阶段,目前还没有一家银行进入到第四阶段,这是国内的情况,国外的情况差不多,在网上银行这一块可以说水平相当。

  第四个阶段是比较高级的阶段了,我们认为我们提出了一个概念,这个虚拟银行是我们提出的比较新的概念,我们作为网上银行的第四阶段,虚拟银行的特点就是以互联网为中心的,所有的以网络经济为主。

  在互联网的平台上是一个创新的产品,有创新的业务,我们给他下了一个定义,这个定义不是很严格,大家可以大概的了解一下,在我们的观念里面知道虚拟银行是什么样的东西。我们认为虚拟银行是网络的主要的运作平台,具有互联网的主要的特征,完全根据网络经济发展的需要设立产品,所以虚拟银行的主要业务不是传统银行的业务。虚拟银行我前面说了,跟它的服务对象和方式有本质的区别。定义里面提到了具有互联网基础的,比如说我们在互联网怎么识别对方,可能是用QQ号码,或者是网民,用户之间是用及时通讯的软件,这些是互联网的基础。

  在网上银行的前三个阶段,这种基础特征反映的不是很明显,到了虚拟银行这个阶段,可以说是为网络经济的发展量身定做的,虚拟银行我们认为它会成为网络银行的整合,实际上完整的电子商务需要的安全、资金互流等等和互联网的资源有机结合,可以在虚拟银行完成,我们认为虚拟银行最适合担当整合网络资源的角色,首先有一个支付优势。虚拟银行还可以利用信用为基础的产业,所独具的信誉优势对电子商务形成了有利的支持。

  虚拟银行的背景还是传统银行的业务,传统银行的庞大网络和基础,其他行业是不是能够更适合做网络经济资源整合者,如果是和银行这个行业,以及银行这个行业推出的产品来比,银行这个行业具有很大的优势。他具有跨地区的非常完备的网络,这样的行业不多,集中在银行业、电信等等,银行业和所有的社会层面都会发生关系,所以他有天然的优势。虚拟银行它是以信用为基础,不是虚拟银行本身的,它实际上是商业银行的财富和资源,商业银行是靠信誉生存的,商业银行最大的财富就是信用,虚拟银行可以利用信用的基础,解决电子商务对信用方面的复杂的要求。

  虚拟银行要取得成功,关键在于创新,创新我们总结了一下,首先是产品层面的创新,虚拟银行的产品要满足网络文化的要求,一定要满足网络文化的要求,具有一些网络文化基础的元素,让别人用起来,感觉他是互联网上的东西,否则很难成功,这些都和银行传统产品不太一样,另外一个面就是经营理念,传统银行有传统银行的经营理念,到虚拟银行这个理念就不一样的,很多的地方需要创新,虚拟银行要顺应现代商业银行的三大趋势以外,还有一些特殊的东西,比如说虚拟银行是互联网上的产品,所以必须强调的是一个体验,现在互联上的一些行业,比如说游戏行业,互联网上的社区等等非常的重视体验。

  另外就是管理模式的创新,传统银行在流通性管理,资产负债管理上都有比较成熟的管理模式,虚拟银行在资源整合等方面都有更高的要求,最后一个是组织结构创新,这是最难的一个,虚拟银行本身是片扁平化的处理是集中化的,现有的过么的商业银行都是金字塔结构的,当然了,某些银行某些业务条件下已经开始做的别的发展。

  客观基础基本具备了,首先外部环境比较好,十年前的很多人没有电脑的概念,现在不一样了,互联网的用户不断增长,应该是非常快的,我国外看了一下,中国的用户可能更喜欢互联网,都给虚拟银行营造了非常好的客户环境,从商业银行自身看,主要是商业银行发展网上银行已经有一段时间,我们也培养了一支研发、运行管理队伍。从互联网的实践来看,国内、国际的发展得到的认可,比如说淘宝的支付网等等,实际上就是为网络提供的资金帐户,网络资金帐户的管理相对也是比较稳定的,这方面它有很多的经验,这些都是对于商业银行发展虚拟银行的一些经验。

  再说一下发展的瓶颈,困难肯定有,而且还很大,首先对于虚拟银行来说,他的服务对于是网络经济,用网络经济来发展促进结合,主要我们可以看到发展的相对比较快的,一些传统的产业,一些很大的产业,这里面提到纺织、化工、汽车、房地产等等,这些比重很大的产业相比,电子商务的规模还是比较小,效益可以说微不足道。

  还有安全,安全形势严峻。网上银行的安全问题,关系到网上银行能否生存,近年来网上银行的情况特别的严峻,招商银行也不断的遇到这样的攻击,但是我们总体的控制相对来说比较好,网上银行的安全问题是一个非常难解决的问题。网上银行要取得成功非常核心的,排在非常前面的一个问题是安全的问题解决好不好,为什么网上银行的问题这么难解决呢,主要有两个原因,一个是互联网问题本身难解决。另一方面个人的电脑不安全,而且不仅不安全,微软的操作系统是易攻难守,攻击很容易,有很多的方式,有黑客的软件等等攻击正常的系统提供了便利,但是维护非常难,这两方面的因素是长期的问题。每一家银行发展的好不好,一个关键的问题是安全的问题解决好不好,从技术来说,是可以做到很安全的,我们现在已经有非常成熟的技术,做一个非常安全的网上银行,但是我把它做的非常安全的时候是不方便使用的,它的成本是非常高的,一方面是用户的使用成本比较高,另一方面是银行多管理成本比较高,难最大的挑战是我既要搞的不太复杂,成本比较低,同时又要比较安全,甚至是相对,甚至是非常安全。

  对于用户来说,损失了一百块钱还是一万块钱,损失了就没有了,我们招商银行还有一些机制做一些平衡。这方面就是特别有挑战的事情,国外有没有很好的方法,所有的银行都在摸索当中,都在做不断的一些创新。还有一个问题就是信用机制的问题,信用机制的健全和市场环境的不完善。西方国家已经有150年了历史了,中国才刚刚起步。我接触了很多的企业,他们的观念很传统,这是观念上的问题,以及国内信用体系不健全的问题,这些还需要时间去解决。

  还有一个问题就是网上银行和其他银行整合的问题,招商银行最早提出97年的时候,目前不到十年的时间,国内的大多数的银行发展的时间都是几年的时间,招商银行还有推广信用卡还有直销的渠道,这些渠道都需要整合,否则用户处理的方式是不一样的,同时从后面的管理来说,也会带来一些问题,渠道整合是下面要解决的问题。

  发展的策略是这暨方面要重视的,一个是要大力宣传,网上银行搞了很多年,很多的银行都投入了很大的资源,尤其是招商银行投入的力度和资金非常大,招商银行是总行的一把手亲自抓网上银行的推广,各支行要考核,力度是空前的,而且我刚才说的这些措施是今年的措施,工商银行每年推广我网上银行的力度在不断的加强,这个也是工商银行在电子化方面不但是嘴上说的,也是非常重视的,而且和他的银行的整体战略是相匹配的,想要大张旗鼓的宣传,然后我们也要认真的研究。

  从国内来说,网上银行和电子商务这个领域,中国的发展比国外的先进国家并不落后,不一定是跟潮流的问题,有时候是引领潮流的问题,比如说在易趣在和淘宝的拼的过程当中,为什么会处于下风,我们也研究了一些,我们在国内的一些网上银行和国外的相比基本在同一个水平上。

  我们还要大力加强上银行的基础设施建设,这既包括公共互联网的建设,也包括各商业银行自身的网上银行的建设。还有用户访问网上银行的效率的问题,自从网通和电信分拆以来,整个的分拆工作大概是在去年的时候,给互联网上提供服务的单位,包括银行造成了很大的困扰,基本的状况是在某些城市可能互联网提供的效率比较高,但是很难解决。我们尽力去做这个事情,问题在不断的改善当中,我们还没有达到我们非常理想,和我们的投入相比还没有达到一个非常理想的时候,我们还在梳理各家银行之间的关系,因为他们都是保密的,要达到一个非常好的切入效果,一定要节在一个非常好的位置上,这是一个非常难的事情,这些信息不太公开,而且有一些内部有一些特殊的政策,这是我们今年要做的一个基础。

  另外一个就是完善法律法规的问题,在这方面监管的机构做了大量的工作,前年、去年、今年都做了大量的工作,今年可能会这些文件出来规范它。还有服务的范围越来越广泛,对于网上银行的建设人才来说,传统的技术人员,等等都是不全面的,我们需要既懂技术,又掌握金融业务事务和电子商务知识的复合型高级人才。

  我就说这么多,谢谢大家!

  主持人:谢谢周总,刚才周总的报告里面,谈到了虚拟银行是网上银行未来的发展方向。今天我们从整个国际上金融的发展,到建设银行的IT规划和实施的经验,从国家开发引航成功引进国外的核心系统,到招商银行发展网上银行的战略,点点滴滴都给大家留下了非常深刻的印象,今天我们的演讲会就要结束了,我们更希望这是一个开始,我们神州数码经营商也是第一次,我们也希望越办越好,给大家提供中国的IT和金融行业的交流平台,再往下我们在前面的大厅有一个合影,今天晚上我们有一个晚宴供大家共同探讨金融行业的情况,谢谢大家!

(责任编辑:romp)



共找到 3,529,578 个相关新闻.

我来说两句 全部跟贴 精华区 辩论区

用户:  匿名发表:  隐藏地址:
*用搜狗拼音输入法发帖子,体验更流畅的中文输入>>

设为辩论话题      


精彩图片新闻

惊心动魄鳄鱼花豹争食

惊心动魄的鳄豹争食
二战令人喷饭的老照片

二战令人喷饭的照片

热门科技新闻推荐

相关链接





搜狐短信 小灵通 性感丽人 言语传情
三星图铃专区
[周杰伦] 千里之外
[誓 言] 求佛
[王力宏] 大城小爱
[王心凌] 花的嫁纱
精品专题推荐
短信企业通秀百变功能
浪漫情怀一起漫步音乐
同城约会今夜告别寂寞
敢来挑战你的球技吗?
 精彩生活 

星座运势 每日财运
花边新闻 魔鬼辞典
情感测试 生活笑话


今日运程如何?财运、事业运、桃花运,给你详细道来!!!


死了都要爱
上海滩
寂寞沙洲冷
隐形的翅膀
不怕不怕
约定
谁动了我的琴弦

科学图吧

游走在地球上的动物

·[图]不得不看的另类酷鱼
·我在地铁用蓝牙泡了个妞
·[图]十大动物杀手排名


频道精彩推荐

·台风桑美宝霞来袭
·重庆遭遇特大旱灾
·问题药品欣弗危害数省
·2008奥运会 NBA 科比 F1
·男篮世锦赛 姚明 王治郅
·2006年世界杯 刘翔 篮球
·女足亚洲杯 体育彩票
·mpv suv 跑车 微型车
·2006广州车展
·国美收购永乐 奇瑞V5






菊花台
一万个理由
隐形的翅膀
倩女幽魂
飞的更高
无尽的爱
迷糊娃娃可爱粉红卡通
四季美眉给你最想要的

搜狐分类 ·搜狐招商

劲爆论坛

·母女同孕 走进非洲部落
·半截女孩街头艰难生活
·亚运也如此搞笑
·变态的实验室动物
·2006娱乐圈"性风作浪"榜
·苏联红军曾强奸德国妇女
·网络游戏走光美女大全
·10种小玩意改变全世界
·令人啼笑皆非的假冒产品
·毛泽东的10大外国"粉丝"

·将来的衣食住行是啥样
·死于贫困的美国总统们
·纯真部落裸体姑娘不害羞
·击破明星专家护肤谎言
·世界各地神秘的纹身者
·处决驰名国际的女间谍

推荐企业
中国移动 诺基亚 瑞星 联想 摩托罗拉 三星 清华紫光 金山 索尼爱立信 索尼
给编辑写信



设置首页 - 搜狗输入法 - 支付中心 - 搜狐招聘 - 广告服务 - 客服中心 - 联系方式 - 保护隐私权 - About SOHU - 公司介绍 - 全部新闻 - 全部博文
Copyright © 2018 Sohu.com Inc. All Rights Reserved. 搜狐公司 版权所有
搜狐不良信息举报邮箱:jubao@contact.sohu.com