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闪联工程中心面临公司化难题 被指难以做大
时间:2006年07月27日11:48 我来说两句  

 
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来源:《商务周刊》

  没有好的组织形式,共性技术研发无异于纸上谈兵

  □记者 袭祥德

  6月5日,闪联工程中心有限公司在北京召开新闻发布会,宣布推出“魔音棒”和“任意听”两款产品,其中“任意听”是由闪联工程中心自己研发并推出的产品。

   作为中国3C产业的第一个国家标准,闪联标准是以“数字家庭”为目标的“3C融合”应用模式,融三种内容服务、三种网络、三类个人信息终端于一炉,雄心勃勃地计划以统一的标准涵盖PC、电视、DC、DV、游戏机、PDA、手机、DVD等各种数字终端,实现信息的跨平台操作。目前,闪联标准工作组已经拥有40多家成员企业,其中的联想集团、TCL、长城、长虹、创维、海信、康佳等8家核心成员联合于2005年12月出资设立闪联工程中心有限公司,肩负着推动这一中国标准大旗产业化的重任。

  有意思的是,闪联公司CEO孙育宁在发布会上表示:“闪联工程中心不会以运营具体产品为主。”按照他的解释,推出产品只是为了推广闪联标准。

  但尽管如此,有自己的产品而不追求利润,对一家实体公司来说是很难做到的。这家由8家企业共同投资成立的旨在研发共性技术、推广闪联标准的公司,不免让部分成员生出一些担心。

  共性技术研发多属于竞争前技术,尤其体现为技术标准。在过去,中国企业规模不大,行业标准全部由国家制定,共性关键技术的研发也主要由国家投资通过体制内的科研院所进行,企业之间横向的联合研发并不多。

  然而,在这种体制下,政府组织共性技术研发只管出钱,缺乏监督,问题也随之而来。“很多项目鉴定完以后,不是束之高阁,就是科研机构把技术转换为产品,成立公司,教授变经理,现在证明这不是一种好办法。”信息产业部数字音视频编解码标准工作组(AVS)秘书长黄铁军告诉《商务周刊》。

  虽然“不是好办法”,但在过去很长时间,这也只能是没有办法中的办法。首先,缺乏技术能力与资金实力的公司陷于价格竞争,无法联合起来做研发;另一方面,具备资金与技术能力的体制内研究机构对科技成果的包装与造假频频出现,造成了大量研发资源的浪费。

  为解决这一问题,中国政府开始重点支持企业层面的共性技术研发,鼓励通过市场竞争产生事实标准,因此企业联合进行共性技术研发逐渐频繁起来,中国数字电视产业联盟、闪联、EVD标准联盟等就是在这种趋势和背景下诞生的,它们都各自成立了自己的实体公司进行共性技术研发。

  不过,在这些众多尝试中,成功案例目前几乎没有,共性技术研发的组织形式以及国内的政策法规环境,成为困扰这种尝试的一道枷锁。

  实验室的偏差

  实际上,在中国成立一家实体公司进行共性技术研发是一种无奈选择。事实证明,这种选择很容易走向歧途,里边有着难以逾越的矛盾。

  中视联数字系统有限公司在这方面的教训最为深刻。2000年,中视联作为中国数字电视产业联盟内企业化运作的联合实验室而成立,当时的定位是进行数字电视共性技术的研发,作为一个技术提供商发展中国自己的数字电视,发起股东包括TCL、海信、康佳、厦华等现今中国消费电子最优秀的企业。

  “但后来中视联的方向偏离了原来的预期目的,走歪了。”厦华电子总工程师、中视联董事王玉良对《商务周刊》表示,中视联的问题并不是它的亏损,而是这个当初的技术联合实验室,却变成一个希望靠自身赢利生存的实体化公司。

  不过,最初这个联合实验室采用公司形式,是有着非常现实的考虑,“无论是股东出资、国家拨款、产业推广,还是研发人员地位,都要求联盟实验室是一家实体单位,而不是一家社团组织。”一位中视联内部人士告诉《商务周刊》。

  尽管怀着强烈的发展数字电视核心枝术的初衷,但在此后的6年中,最初的18家股东各自为中视联投入数百万元资金后并没有依靠这家实验室得到任何技术的收益。

  6年来,最为中视联股东们所头疼的是复杂的董事会,这被认为是一切问题的根源。 “各股东间利益争夺导致难以决策,合作方案很难在董事会上得到批准。”一位股东回忆说,“前期是董事会不管,后来是董事会管得太多,董事会有11个人,这就代表了11个公司的利益,而且他们掌握的股份都差不多,谁也说服不了谁。”

  中视联的管理层很快将赢利作为首要的运营目标。“成立公司就要考虑生存问题,仅仅作为联盟实验室承担国家项目,没有造血功能是不行的。”中视联下属的条件接收系统有限公司总经理赵歧告诉《商务周刊》,股东不可能每年都提供资金,公司决策者推行市场化战略是唯一的选择。

  这个联盟有着很强的“官方”背景。“当时之所以投资中视联公司,是因为康佳为一家国有企业,要响应国家发展数字电视的号召,而中视联具有政府层面的背景。”康佳投资发展部副总监姜小仪告诉《商务周刊》,中视联第一任董事长郭柯当时在信产部挂职,第一任总经理郑大勇则来自国家经贸委。

  正因为当时中视联的领导者多来自政府和科研部门,他们对企业化运作联合实验室没有经验,因此13家股东尽管拿出了资金,但中视联与各家股东的权利义务没有做明确界定,相互之间的技术配合没有做相应安排,联合实验室的开发计划也没有得到贯彻执行。

  这种情况下,公司化运作的联合实验室既没有法律的“非营利”条款保障,内部也没有建立起“非营利”的制度安排。

  “6年来,中视联数字系统公司演变成了一个提供系统集成和机顶盒方案的公司,而这个行业由于市场狭窄,行政分割,公司一直亏损;条件接收系统公司则在一定意义上成为飞利浦条件接收系统在中国的代理商;中视联下属的另一家联合软件公司本来是要做中间件的,但是由于难度比较大,到现在几乎没有什么实质性进展。”中视联的另一家股东,中国四大彩电企业之一的一位高层人士对《商务周刊》说。

  “公司化”悖论

  无疑,按照当时数字电视发展状况,中国数字电视产业联盟走联盟实验室的道路是正确的,而成为一家公司也有着充分的理由。

  在国外,以推广标准、研发共性技术而组成的实体也往往被注册为一个法人单位,特别是协会或者非赢利的壳公司,比如数字生活网络联盟、蓝牙特别兴趣集团、欧洲数字电视广播联盟等等。

  以著名的MPEG LA公司为例,实际上只是挂靠在哥伦比亚大学的一个非营利的壳公司,负责管理由富士通、通用仪器公司、三菱、飞利浦、科学亚特兰大、索尼和哥伦比亚大学等企业联合组建的MPEG-2专利池,在向中国DVD企业收取专利费的纷争后,这家企业在中国几乎可谓声名远播。

  与国外最大的不同在于,国内并没有与共性技术研发相适合的非营利公司形式,“国外的技术标准联盟是依据有关对非营利或非股份公司的法律规定建立的,比如美国的特拉华州和加利福尼亚州的相关法律有明确规定,在什么样的条件下,企业联盟可以免税。”赛迪顾问信息化咨询事业部吕庆领博士告诉《商务周刊》,国内的情况则比较特殊,中国《公司法》中并没有相关条款指导非营利公司应该如何运作。

  国家民政部民间组织管理局社团登记处的一位负责人告诉《商务周刊》,在国内,“公司”的定义都是营利性质的,没有非营利公司一说,“另一方面国内的社团法人必须是非营利的,不能从事任何营利性的活动。”

  也就是说,在中国成立技术标准联盟进行共性技术研发,要不然在民政部注册为社团法人,要不然就注册为营利性的实体公司。

  另一方面,国家民政部规定社会团体应有相应政府主管部门,也就是说,以社会团体进行技术标准的研发和推广,必然受到主管部门管制,而且寻找挂靠单位也很有难度,这都在一定程度上限制了技术标准联盟的市场行为。

  于是,成立实体公司进行共性技术开发正成为国内众多技术标准联盟的普遍选择,尽管这些联盟宣称自己的实体公司是非营利的,但由于没有针对非营利公司的《公司法》条款,公司成立后就只能按照“有限责任公司、股份有限公司、国有独资公司”等现有条款运营。

  闪联同样经历了这种无奈。2003年7月,闪联标准工作组成立,由于工作组不具备法人资格,这样的形式仅可以在国内签协议。“比如方正同方要加入标准工作组,国家是认可的,但要和三星LG等外国公司签合作协议就很麻烦,因为外资企业签合同都要由律师进行严格的审查。”闪联工程中心有限公司副总裁刘清涛告诉《商务周刊》,为解决这一问题,在北京市政府支持下成立了闪联信息产业协会,这是一家社团法人,扫除了与外资企业合作的法律障碍。

  闪联信息产业协会成立后,标准工作组开始推进闪联标准的产业化。但面临的新问题是谁来做市场推广以及公共技术研发,社会团体在这方面显然受到许多限制,因为市场推广肯定会涉及营利性质的活动。

  “实现联合开发与标准推广,只有成立股份公司才是最好的办法,否则各家投入的资金如何体现?”刘清涛向《商务周刊》表示,他们不得不又到工商部门注册了企业化经营的闪联工程中心有限公司。

  “赢利”难题

  成立公司并不复杂,但要保持公司成立之后的非营利性质就非常困难了。

  “多数决策者认为,是公司就要考虑生存,做技术研发需要大量资金,而股东不可能每年都追加投资。”中视联条件接收系统有限公司总经理赵歧告诉《商务周刊》,按照这个思路,就要在市场上开发出产品并销售。“当时大部分人认为,联盟实验室的科研方向是没有出路的。”赵歧说。

  为了保证市场战略所需资金,2000年12月和2002年2月,中视联进行了两次增资扩股,股东数量由13家扩大到28家,注册资本由1020万元增加到4268万元人民币。

  两次扩股后,最大的变化是,大量新股东相继进入,康佳、海信、TCL、熊猫、创维、上广电等最初支持者逐渐在前10位的股东中见不到身影,取而代之的是许多私人投资公司、网络公司等,这些追求投资收益的公司进一步把中视联带向营利目标,距离联合实验室的共识越来越远了。

  基于中视联的教训,闪联在内部为“非营利”做了比较详细的制度考虑,规定公司的业务范围仅包括公共的开发工具、知识产权的运作、闪联产品的测试认证以及品牌运作。

  “工程中心作为企业法人,旨在进行闪联共性技术研发和标准的产业化,不以营利为目的,8家股东均衡持股,保证工程中心的中立性和独立性。”刘清涛告诉《商务周刊》。

  由于没有官方背景,闪联还在联合开发方面充分考虑了各家企业的配合。刘清涛介绍说:“工程中心起到了一个总协调人和牵头人的作用,类似于项目经理,它会在征求意见的基础上做出研发规划,根据股东各自的意愿和技术优势分配任务。”

  然而,闪联同样面临着类似中视联的风险。在中国进行共性技术研发,如果采取公司化运营,那就必然面临营利的诱惑。闪联工程中心的非营利性只有股东间的内部约定,而没有法律约束。

  “闪联工程中心这样的公司是长不大的,它注定没有核心业务,最多是服务和协调机构。”西安交通大学科技政策所张胜博士对《商务周刊》指出,一旦为了赢利卖产品,闪联工程中心公司势必造成与股东打架,损害8家股东的利益,从而重蹈中视联的覆辙。

  赛迪顾问咨询师吕庆领也认为,在中国现有情况下,以公司化运作的标准联盟,难免走向中视联的结局。“要想成功进行共性技术研发,不仅需要内部合理的制度安排,还需要外部政策法规的系统支持,如此一来,联合开发与标准推广才能有一个良好的组织形式。”吕庆领说,“没有好的组织形式,共性技术研发无异于纸上谈兵。”

(责任编辑:殷星)


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