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[实录]高群耀:个人全球化推动商业变化
时间:2006年06月14日17:02 我来说两句  

 
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  全球化:改变跨国公司体制是最大的创新

  在发展中国家如何使软件公司迅速成长?在跨国大公司内部建立适合的机制、体制是有一定难度的。

  Autodesk以美国为中心管理体制变成美国、中国、印度成为一个管理区域,这是挺精彩的变化。

  跨国公司的总部和最高决策层需要真正抉择是否要真的开发发展中地区市场,其次是要找到最优秀、最饥渴、最有干劲、最有激情的人做这件事情,之后要为他在整个跨国公司里边的内部官僚体制当中给他建立一个圈子,CEO同时要刻意,甚至有些时候是故意地在扩大这件事的重要性。

[实录]高群耀:个人全球化推动商业变化

Autodesk全球副总裁兼大中华地区总裁高群耀 做客老虎专访间

  主持人:高先生,今天非常高兴您到搜狐老虎专访间来。邀请您来有两个目的,一您作为华人高管,主管以中国和印度为首的发展中国家市场的心得体会;其次是请您谈谈,在“个人全球化”时代,跨国公司的应对策略。首先从中国开始,Autodesk的业绩在中国有目共睹,去年开始全力开拓印度市场引人关注,能否先谈谈在您主管的市场有哪些进展?

  高群耀:主持人、网友大家好!非常高兴有这个机会跟大家一起交流,也谢谢你刚才对Autodesk的评价。

  其实Autodesk大概和微软是最早两个出现的基于PC品牌的软件公司,当今被认为是最成功的软件企业。近几年当中,特别是在以中国为主的发展中国家,Autodesk的发展相当令人瞩目,中国是成长之首。原因一是发展中国家,特别是中国的经济发展,另外受益于创意产业的发展。简单来说Autodesk所做的软件提供给几乎在世界上所有和设计相关的人们,所以人们常说这个世界上除了上帝创造的花草树木和自然界长出来的东西之外,是凡有人创造的东西,如汽车、隧道、火箭,还有漂亮的办公楼,几乎无一例外都是Autodesk的产品在全世界数以百万、千万的设计人员设计出来的。

  计算机和今天的互联网、电信系统带来的革命,推动了Autodesk提出的数字化工具制作的创意,我们看到的金刚》、《达芬奇密码》都有Autodesk的产品在里面起作用。

  主持人:为什么中国在成长之首呢?

  高群耀:我想受益于几个部分,一个是中国的基础建设、制造业的发展本来就是Autodesk的用户阵地,同时整个软件方面的发展,中国对知识产权保护的大环境也使做软件行业的业主从中得到很多益处。

  第二,Autodesk本身在中国的运作有独到之处。从管理角度来说,业绩的取得是在管理上有其独特的创意,这主要体现在两个方面。

  一方面是,在发展中国家如何使软件公司迅速成长?在跨国大公司内部建立适合的机制、体制是有一定难度的。对很多软件公司来说,你很难指望一个只占总体业绩1%左右的市场有什么特殊制度。在Autodesk,在不影响总体框架或者大的全球官僚体系前提下,建设了以Autodesk的CEO和我本人组成的特别事业委员会,从而使得在Autodesk中国的创新业务有一个体制保证。

  另外一个角度说,当大家都在某种程度上复制Autodesk的商业模式时,去年9月Autodesk以中国、印度、俄罗斯、巴西等发展中国家重新组合形成新的阵营,把全世界分四大业务阵营,这一业务阵营叫做发展中最快地区,我本人就负责大中华地区,顺带俄罗斯、巴西的业务。

  就印度来说,Autodesk以美国为中心管理体制变成美国、中国、印度成为一个管理区域,这是挺精彩的变化。道理很简单,就软件产业来说这三个国家角色很特别,也很重要。

  就创意产业来说,这三个国家有明显的人口和素质优势。创意产业和传统产业有明显的不同,首先创意产品需求是无限的,今天有了搜索引擎,明天会有更好的搜索引擎,今天出了《金刚》,大家的需求会更高,今天有伟哥明天需要有更好的伟哥,人们的需求和欲望是无止境的,所以这个产业是没有上限的。另外一个特征不需要靠自然资源,需要的是智力,换句话说人的脑袋,人的脑袋这个部分越挖掘越多,人头个数比较多的地方人们比较关注,所以技术跑的好的是美国,可是人头多的地方自然会被看到是创意产业比较受关注的地方,当然不是所有的人头都发挥这个作用,但是总的智力在那里。所以这三个国家自然会在这个产业发挥很重要的作用,软件行业尤其如此。所以Autodesk把中国、印度、美国作为一个行政管辖区有他很独特的想法和创意。

  这些创意的做法带动了新的一些增长点,这些都促使Autodesk在以中国为首全球最快发展地区的业务增加,这是Autodesk目前在全球业务增加的一个主要的发动机。这点挺了不起的,因为大多数以无形资产、知识产权为主要特征的产业,如软件、医药、金融产品、服务等,业务有明显的制度附加,这些公司的业务都在发展中国家和地区受阻,而且业务占总公司份额非常小。大多数公司是两种做法,一种公司用传统的方式试试看,一种是放弃。Autodesk是唯一不多的有新创意的公司,有特殊的体制,有一支可操作的团队,使得这个公司这几年不管在华尔街还是全球都是比较受瞩目的。

[实录]高群耀:个人全球化推动商业变化

创意产品的需求是无限的

  主持人:现在这“金砖四国”都是由你管理?

  高群耀:我们分成几步,今年的重点我是负责大中华地区和印度,但是我们有一个特别的行动小组或者发展地区委员会,我负责这个委员会,这个委员会就包括所有的发展地区,主要是金砖四国,目前还把波兰、非洲等包括在里面。Autodesk有一个主要的增长区域就是发展中地区。

  主持人:您的个人资历和经验在其中占据了多重要的成分?

  高群耀:实际上我自己悟出来的道理主要有两个必要条件。一是跨国公司的总部和最高决策层,他们需要做出选择:“我是不是要做这个事,是不是真的要做这件事”。他要把手放在胸口扪心自问,而不是宴会后到机场心就凉了。因为这些行业里面发展中地区的业务占公司的份额非常小。否则不足1%生意的地方为什么需要花那么多精神,并为此大动干戈?

  第二,要找到最优秀、最饥渴、最有干劲、最有激情的人做这件事情,之后要为他在整个跨国公司里边的内部官僚体制当中给他建立一个圈子,CEO就是拉拉队长。同时要刻意,甚至有些时候是故意地在扩大这件事的重要性,使得其他人都晓得公司要做这个事情。然后进行授权,有阶段性的目标,以不停的实现阶段性目标来换取更大的信任,来争取到更多的授权,从而才有更大的空间。同时,地区的发展战略由当地的团队制定,但是是全球发展的一部分,所有这些还只是方程的一块,方程的另外一点就是当地的知识团队,这个团队里你的主管扮演了一个重要的角色,起桥梁的作用,他是否对自己所服务的公司有相当深度的了解,是否有关键的思维和创新精神,有了解、有责任才有创新,否则就变成赌博了。

  这两方面在像这种无形资产为代表的跨国公司实现,有相当的难度。如果这个方程里面缺少任何一边成功的概率都比较小。

  主持人:那么,这很大程度上取决于一个跨国公司CEO对一个市场的认识程度?

  高群耀:常常这样的企业,像IT这样的企业,公司的管理文化很重要,常常不是经验管理,也不太是科学管理,某种程度是一种文化管理。你说创意管理也好、说文化管理也好,而这个文化是谁制定的呢?是公司的一把手定的,不管你喜欢不喜欢,这个公司里面有很多CEO的故事。这个时候作为一把手的爱憎分明很重要,在公司里面员工很少做老板极其憎恨的事,一般来说不会,这是一种文化,当你非常清楚的说我做这件事,这个新兴产业对我如此重要的时候,整个集体会自然的对那个新兴的产业有一定程度的支持。所以有时候这个新兴产业的主管会比他的同僚高两级,而且所有的人会说这件事非做好不可。

  我们公司的CEO在我回来的时候,很快在美国总部搞一个中国日,在总部的楼里装所有中国文化的东西,所有公司的人吃中国餐,所有的人坐在那里听了一天有关中国的介绍,吃着中国的餐、看着中国的电影、穿着中国的服装,这些动作本身都在塑造环境。这个都是对发展本地区的业务增长发挥了非常重要的作用。

  主持人:说到总部的支持和特别委员会,您是拿什么说话呢?是拿中国市场业绩的增长,还是中国的市场业绩在公司业绩份额的增长?

  高群耀:这是相对的,在中国的业绩好不好,一定跟同行业比,跟自己比没什么道理。同时,还要比自己要在全球里面所占的业绩份额相比,以及对股东的总体价值。在中国和印度是仅次于美国之外,能建成完整产业链的国度,有国内市场,又是个研发基地,是一个技术出新的地方,可能是收购、兼并、共同研制的地方,人才辈出。

  对股东投资来说非常简单,就要求三个字,“涨涨涨”。中国市场几乎包含全方位的管理体系,发挥着非常重要的作用,不仅是营销、销售,也包括商业模式的创新、信息解决方案和在中国的研发,中国和印度在这方面优秀人才的贡献,形成是多方面的参与,已经是一个相对完整的管理体系了。

  主持人:您是第二次管理AUTODESK中国区,但这次已经是代表总部对其他国家的市场进行管理,角色的演变后面有什么方面的变化,你需要平衡的东西更多了?

  高群耀:不管我在Autodesk,还是当时负责微软中国的业务,还是一块做合伙人看投资的项目,都有一个过程。这个过程实际上作为公司的主管,很多时间就是在摆平衡,比如这个季度的业绩利润的好有多少与我们三年以后的业务投资相关,是一个平衡,对一个地区主管的授权与公司的风险管理是一个平衡,主管本身很重要的一部分工作就是摆这个秤砣、摆平衡。

  但是摆平衡摆在哪里是有一定道理的,如授权与风险管理。如果有个新团队帮我看中国的业务,或者像现在我刚刚建立的印度一整套班子,如果在这些领域、在这些非常特别的市场当中没有创新的商业模式是不可能有突破性发展的。我们前边没有先行者,如对知识产权保护等等,在很多新的特有的调整方面,Autodesk是走在前面的。所以一定要使他们有新的创意和做法,一是要找到好的人,一个是给他足够的授权,给他绑得死死的不可能有什么创新。

  授权不是不负责任的授权,那是给公司带来风险。授权和风险之间秤砣摆在哪儿,这也是人们常说的“小公司做事,大公司做人”,大公司做的很多工作在人的层面上,当你摆好人的时候他会给你找到相应的平衡,使得你成功的机率大很多,这大概是作为管理者很重要的部分。他不是简单的管理,如果说管理只是管理事,而人是需要教练、需要激励的。  


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(责任编辑:张笑)



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