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联想奥运升旗
时间:2006年06月07日15:03 我来说两句  

 
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  有史以来,还没有哪一家中国企业像联想这样,与全球顶级品牌比肩而立,浑身罩着奥运五环的光芒闪烁在全球几十亿人民的目光中,尤其是牵动着所有中国人乃至中国企业的自豪感和进取心。

  作为第一家跻身国际奥委会顶级全球合作伙伴(TOP)的中国企业,联想以探路者的姿态在国际化行销道路上摸索着前行,其承受的艰辛与获得的荣耀同样是沉甸甸的……

  ■文/本刊记者 周攀峰

  瑞士洛桑,奥林匹克博物馆的浅灰色赞助墙上,“The Spirit Of Olympic”(奥林匹克精神),在这样一行大字下,曾经的、现在的奥林匹克全球合作伙伴(TOP)名称以烫金的英文字母镶嵌其中。
这既代表着崇高的荣誉,实际上也是国际顶级品牌俱乐部的签到簿,上面的名字每一个都如雷贯耳:可口可乐、麦当劳、三星、通用电器、斯沃琪、源讯、恒康人寿、通用、VISA卡……

  2004年3月,联想(lenovo)以6500万美元(含50%的产品实物)的巨额赞助,成为国际奥委会第六期(2004~2008)全球合作伙伴(TOP)。中国企业的名称第一次签在了这面光芒四射的墙上。

  奥运五环照亮了联想的国际化征程。也有业内人士对此表示担心。荷银证券的一位分析师在研究了当时联想的利润表现后,给出“NEUTRAL-NEGATIVE”(中等至负面)的评级。而高盛分析师也以宏基电脑曾赞助亚运会效果不尽如人意的例子来警醒联想。

  两年后的今天,2006年4月,本刊的调研小组进驻联想,去研究联想奥运战略的启动和实施情况,正逢服务都灵冬奥会的联想特遣队载誉而归。当所有的一线“情报”汇聚起来的时候,一个国际化的联想已经浮现在我们面前。

  “007”行动小组

  联想与奥运的结缘始于2001年1月,正值北京申奥的紧要关头,联想挺身而出,出资1200万元成为北京申奥的最大赞助商,并与北京奥委会结下了亲密的友谊。

  2001年7月13日,北京申奥成功。几天后,联想内部便成立了一个一级机密的行动小组,着手研究7年后家门口的这次体育盛事联想能做什么的问题。最早的成员都是从集团各个关键部门临时抽调过来的精兵强将,有总裁室俞兵、乔健、白慧敏,研究院王楠,产品链管理部梁军,企业推广部成果,大客户部刘俊彦等,由杨元庆亲自领导。代号为007,意指此项行动绝对机密,也代表距北京奥运还有7年。

  表一:007行动领导小组:

  姓名 学历 2001年任职 现职

  马雪征 文学硕士 联想集团执行董事、高级副总裁兼财务总监 联想集团执行董事、高级副总裁兼CFO

  俞兵 工学本科 联想集团高级副总裁分管市场链、并主管IT业务 2006年1月在联想亚信科技有限公司董事长兼CEO任上离职

  乔健 企业管理本科 集团助理总裁 集团副总裁,负责中国人力资源管理

  李岚 EMBA 集团助理总裁兼企业品牌推广部总经理 集团副总裁,负责大中国区品牌沟通

  007行动小组的一切工作几乎是从零开始。赞助奥运这样的超大型赛事对中国企业来说是很新鲜的事情,少有人懂。赞助本身所涵盖的要求、架构、规模,对联想意味着什么?联想从中能得到什么?这些基础问题都还在困扰着小组成员。自成立到2002年底这个阶段工作进行得很艰难,所搜集的信息非常零碎。而当时的国际奥委会也没有明确的态度,007小组成员乔健约见国际奥委会官员一等就是两三个小时也见不到人。

  这个时候,国际奥委会(International Olympic Committee ,以下简称IOC)方面公布了一则消息:长期作为奥运独家计算设备赞助商、TOP成员之一的IBM,因与IOC在赞助条件上的分歧,决定退出TOP系统。这个消息对期盼中的联想来说不啻是天籁之音。要知道,奥运TOP成员拥有绝对排他性的产品供应承诺,在此之前,奥运计算设备是由IBM独家提供,手机是由三星把持,对以电脑和手机业务作为立身之本的联想来说几无插足之地,只有敲敲边鼓的份。这个变故使得联想上下兴奋不已。

  待冷静下来之后,一个个论题摆在了联想高层面前。

  首先是联想内部达成了一个共识,柳传志与杨元庆的意见也完全一致,计算设备是奥运会成功举办的一个核心部分,如果在中国举办的奥运会用的是别国的计算机设备,让别国的品牌在中国的土地上“横行霸道”,场馆里到处是人家的LOGO,“那我们这帮人就真没脸了”。

  守土有责的民族情结定下了“做”的基调,接下来就是确定目标。是要成为北京奥运的主赞助商,还是直奔IOC全球合作伙伴(TOP)而去?

  理性分析之后,007小组归纳了以下几点:

  ◆ 以赞助北京申奥建立的良好关系,联想成为北京奥运计算设备主赞助商不成问题,而要成为TOP则需与IOC进一步接触;

  ◆ 赞助北京奥运,企业的推广权限仅限于中国,而作为TOP则可享受为期四年的全球排他性推广权益;

  ◆ 如果PC这个类别在TOP这个级别没有人要,IOC才可以下放给北京奥组委,万一被别的国际电脑巨头抢先一步拿到TOP,按照排他性原则,联想就是想赞助北京也是不行的。因此力争北京奥运主赞助商的计划又隐藏着很大的不确定性;

  ◆ 国内民众对北京奥运情绪高涨,而且国内的赞助商是要竞标的,TOP是邀请式的,从将来投入来判断,估计国内的投入不比TOP的投入低;

  ◆ 直奔TOP是违反常规逻辑的,联想品牌与体育联系得并不紧密,是一家纯粹的本土公司,当时联想的市场90%以上在中国,国际化只是愿景。而且,当时既有的技术流程和产品根本不支持在国外的工作,对于国际化的公司不是问题的问题,在联想全部是问题——从设备的运输、服务、资金的支付、人员、管理平台上所有的都是问题。

  ◆ 能够成为IOC全球合作伙伴的每一家企业都可以称得上是业内的翘楚,可口可乐、柯达、维萨、欧米茄、GE、松下、三星、麦当劳等个个都是声名显赫,每一个品牌都代表着所在行业的最高水平,可以说TOP就是全球国际顶级品牌的俱乐部。

  2001年正是联想国际化战略的启动之年,对联想而言,尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化,但是将来TOP覆盖的4年当中,联想一定会有重大的举措;借助奥运先搭建一个全球的推广平台,再想办法进行国际化的扩张对联想而言也是一种可行之路。而邻国的三星借助奥运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。于是,权衡利弊之后,直奔TOP成为联想上下一致的目标。

  走进洛桑 走近TOP

  最初,IOC对联想的态度一直不咸不淡的。一方面是因为联想的国际知名度不够,部分奥委会官员都不知道联想是做什么的;另一方面,在全球品牌知名度和渠道方面比联想更有优势的竞争对手们正使出浑身解数与IOC接触。

  由于IOC对所有接触对象都严格保密,不知道对手是谁,如何进攻防守更是无从谈起。经过007小组的多次内部分析论证和搜集到的蛛丝马迹,他们认为DELL是主要的竞争者,如果一旦让DELL得手,那联想的市场处境就相当艰难了。

  真正的转机出现在2002年12月联想举办的“技术创新”大会上。这是中国企业首次举办世界性的技术盛会,正是在那次会上,“高科技的联想”概念第一次被提出。大会期间,联想大厦迎来了一批尊贵的客人——来自瑞士洛桑的IOC官员,他们认真观看了联想的相关技术和产品,表现出惊讶的神情。这次参观给IOC一个很大的震撼——虽然说2008年的举办权给予了北京,对中国的经济实力有充分的认知,但他们还是没有想到中国还有这样有实力的企业。

  这一次,北京奥组委在中间起了很大的推动作用。他们认为,如果能第一次推出中国企业成为奥运TOP赞助商,这也算是给奥运留下的遗产;从代表国家参与奥运这个角度去讲,组委会也希望将中国企业推广出去。还有一方面因素,联想作为TOP之后,将为北京奥组委将来的招商起到非常好的示范作用,事后证明联想这个标杆所起的作用超乎所有人的想象。

  联想 “技术创新”大会之后,IOC的态度一下就明确了,把联想作为考虑对象。联想人开始第一次意识到,奥运离他们如此之近。

  2003年初,IOC突然来函,邀请联想组成代表团到洛桑访问,进一步沟通关于TOP的问题。2003年2月1日,联想集团以高级副总裁、CFO马雪征带队,开始了为期三天的洛桑之行。

  IOC对联想的重视简直让联想人有点受宠若惊,就在他们到洛桑的当天,IOC主席罗格亲自接见了他们并合影留念,而刚从日本出差回来的IOC市场开发委员会主席海博格顾不得倒时差,就立即安排与联想人的会见。在洛桑,IOC给了联想相当于正式TOP赞助商的待遇,比如安排谁接待和陪同、用车的级别、出行路线规划等。更让联想一行人感到惊讶的是,由于这是中国企业第一次拜访IOC总部,所以在他们去的那几天,IOC特地为联想人升起了五星红旗,这让一行人热血沸腾。看着飘扬在洛桑上空的五星红旗,联想人内心深处的决心和勇气被彻底点燃。马雪征回忆说,“当时我们就暗下决心,不管前面的路有多难,我们都要坚持走下去!”

  为期三天的行程安排得很紧,包括IOC与联想双方的相互介绍、IOC的技术需求交流和培训、TOP的营销推广交流和培训。联想从中国带去了三套联想产品的介绍,关于联想集团7分钟的英文介绍,一个16页的PPT的介绍。

  在逐步的接触中,IOC工作人员不断表示出惊讶,因为联想的认识与观点与TOP的理解非常一致,而且联想的“007小组”成员不但能和IOC官员用英文直接交流,而且还能听懂每一个关于奥林匹克的专业生僻词汇。

  洛桑之行,通过“007小组”成员的努力,带回了IOC给联想的一个承诺:在6个月之内,不再与同类的企业进行接触,并在3个月内等待联想的最终答复。这让联想在与对手的竞争中领先了半个身位。而联想则将一个愿望留在了洛桑,那就是成为第一个奥林匹克全球合作伙伴的中国企业,并在某一天,将Lenovo的标识以烫金的形式,镶嵌到奥林匹克博物馆中的赞助墙上。

  在返回的时候,联想品牌沟通部奥运赞助总监谢龙特意在法兰克福机场购买了一瓶红酒。大家相约,这瓶酒将在签约成功后开启。

  联想的奥运账本

  从洛桑回来之后,联想内部开始了大量的分析和论证,成立了几个组分头评估市场、财务和技术。

  市场方面自然没有问题,因为TOP这样一个权益将给市场带来很大的一个契机,关键就是怎么做到最好。

  技术评估方面,由于TOP的赞助形式有两种,一种是采取全部赞助现金的形式,另一种是现金加设备(含技术服务)。全部采取现金赞助的形式,对联想来说虽然省事,却会对财务形成相当大的压力。现金加设备的形式却是一柄双刃剑,一方面减轻财务压力,更重要的是如果联想的产品能经受住奥运这个庞大而复杂系统的考验的话,那将是一次极大的无形资产提升;但是,联想从来没有运作这样大的系统的经验,风险之大可想而知,一旦出现任何闪失,对品牌的打击无疑是毁灭性的。就连IBM这样的国际PC巨头在1996年亚特兰大奥运会期间,就因为未能及时准确地将比赛结果传送给媒体而备受指责。

  时任联想商用电脑事业部总经理的陈绍鹏(现任联想集团高级副总裁、大中国区总裁)是现金加技术的拥护者,多年对联想产品的亲密接触使他充满了自信。虽然联想之前没有做过这么大的系统工程,但是也曾多次做过一些类似的中小型工程,联想的工程师们认为以联想当时的技术水平和稳定性来讲,完成奥运会的任务是没有问题的。这也给了决策层很大的信心。最终决定采用现金加设备的方案。

  最大的问题是财务。虽然联想以及IOC对赞助金额都三缄其口,但通过我们对以往TOP赞助金额以及其他TOP赞助企业的分析,TOP第六期(2005~2008年)的赞助金额应该在6500万美元左右,这还只是赞助费用,为取得良好的市场效果,配套的推广资金应在20亿元上下。而当时的联想年销售额不到30亿美元,利润1亿美元,每年占销售额2%的推广费用约6000万美元,6500万美元的赞助金额需要消耗掉年利润的一半还多,拿一年的推广费用冲抵还不够,联想能否承受如此之重的负担?

  联想做了三个模型进行评估,销售额年增长15%是个什么情况,年增长10%是个什么情况,年增长0~5%是个什么情况。以便对未来五年的财务状况有个基本面的预测,用设好的情景来导出数据,就能看到利润跟支出是什么样的情况。

  根据其他TOP赞助商的经验,如果把奥运资源充分利用,做足一切市场活动,TOP赞助商还需要另外投入品牌推广费用,这笔资金是赞助费用的3~5倍。这是联想不得不考虑的,相当于整个4年的投入在3亿美元左右。由于推广费用跟销售额有一个比例问题,如果收入不能持续增长的话,市场的费用就只能固定在这个盘子里面,既要支撑掉奥运的推广又要确保日常的推广不出问题,那应该怎么做?这就是财务上的关键问题。

  经过反复论证,007小组认为,联想6500万美元的赞助费从2005年到2008年分4年陆续支付给IOC。而且设备以市场价格折算成50%的赞助总额,也可以减轻财务压力。这样平摊下来,每年支出的现金不会超过1500万美元,加上配套推广费用,可以控制在5000万美元/年以内。日常推广方面则与奥运元素紧密结合,反而能弥补过去媒体对联想关注点分散的不足。哪怕在联想未来几年销售额不增长的情况下,这些费用对联想的现金流不会造成太大的冲击。

  最后结论是能够承受,但还是要省。联想集团财务总监马雪征说:“从CFO的角度来看,这个决定远没有1990年代联想决心发展自有品牌PC时冒的险更大。”

  在前后进行了20多次的风险评估之后,2003年6月23日晚上,联想奥运TOP决策会在新联想大厦3408会议室举行。巧合的是,任何人都没有意识到6月23号这天是奥林匹克日。柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等公司决策层和管理层领导悉数出席。

  007小组分别作了TOP项目简介、技术可行性评估、财务可行性评估三个汇报,而每一个汇报的结论都积极支持联想进军TOP!

  在决策的时候,杨元庆以一种近乎口号式的语气说道:“北京奥运会对联想而言真是天时地利人和,这事早了也不行,联想的实力也没到;如果不是在北京,以我们今天这个状况,可能也不会做;IBM悉尼不退出的话,电脑这产业根本放不出来,就也没联想的份;国内还有很多优秀的企业,因为类别的原因无法取得这样一个机会,所以,对国际化道路上的联想而言,这绝对是一个机遇!”

  决策之后,马雪征代表联想向IOC发出了一封简短的信,大致意思是说,联想又往前进了一大步,态度日趋明朗了,离最后的决策只差一点点了。其实,这个时候,联想已经决定要做了,但在对外的口径上,依然是表示联想在考虑之中。联想主要的考虑在于,真正的权益谈判还没有开始,要为自己留下足够的主动权。

  2003年7月14日,IOC技术部官员和都灵奥组委技术部官员正式到联想考察,联想把实验室全都开放出来,深入讲解联想的技术和产品。在这次参观之后,都灵冬奥会组委会第一次表态,明确表示参观后他们对联想产品有信心。

  随后,联想马上把产品送到巴塞罗那测试。当时,联想几乎所有的供应流程都不支持出国,最早的机器都是王磊等工程师亲自人打包、亲自拿肩扛上车的,然后他们又跟过去在巴塞罗那测试了大约两个月。

  IOC在相关技术产品测试方面堪称苛刻。因为这些产品和技术是奥运会能否成功举办的重要条件。联想人自己都没有想到,虽然他们送去了相关的测试产品,但是,真正用于测试的,却是IOC派人从市场上随机购买来的,因为在他们看来,市场上的产品更能说明问题。即便如此,联想产品仍然在巴塞罗那实验室顺利经过了测试,测试结果都是“EXCELLENT”(优秀),是所有同期测试的产品中表现最稳定的。这个成绩让联想人欣喜若狂,更让世界震惊!

  谈判桌上的较量

  2003年9月,IOC市场部组队来到联想商谈合作细节,真正的谈判开始了。虽然镶嵌着奥林匹克精神的光环,但这毕竟是一笔数目巨大的商业谈判,和任何一个商业谈判一样,双方对各自的利益各执一词,不肯相让。

  奥运赞助权益的谈判,对于绝大多数企业来说是陌生的,联想也一样。这样就要选择外脑来协助谈判。没有不透风的墙,联想与IOC之间的往来在奥林匹克大家庭中是大家知道的事,在这个圈子里做生意的咨询公司自然不会放过这个机会,国际上有名的体育营销公司基本上大都派人到过联想。他们甚至直接找到马雪征和杨元庆,当时负责遴选外脑的谢龙感到压力很大,因为来的都是大牌,开出的价格吓死人,最高的价一年的服务费最高要价达80万美金。

  联想一边跟IOC打交道,一边寻找着外协。这个过程对于联想来讲也是一个学习的过程,因为在开始找咨询公司的时候只知道需要一个人来协助谈判,并不知道这个人需要具备什么素质,但是经过几轮接触下来联想就已经非常清楚外协公司是要做什么。

  最终,联想选择的外脑公司竟然是一家只有两个人、刚刚在中国注册的弘景体育咨询公司。而它的老板却是国际体育营销界的重量级人物――美国人克里斯·雷诺,原国际奥委会TOP计划市场开发的执行人、1998年曼谷亚运会商业计划项目的领导者。

  “我们需要的是一个熟悉业务,能天天熬夜一起工作改合同,真正能帮我们的人,这才是最实际的。”谢龙说道。

  经验丰富克里斯·雷诺给谈判小组带来了大量过去的奥运营销案例和经验,并对谈判小组成员进行了彻底地培训。并帮助联想甄选出6个人的谈判班底,郑峥嵘和拥有海外MBA背景的谢龙作为主谈判手,李岚和联想副总裁刘晓林作后台支持。

  谈判中关于6500万美金这个价格是没得谈的,联想所能做的就是尽量争取权益最大化。

  从2003年9月到2004年1月,联想与IOC的谈判主要是围绕基本框架来谈,主要包括产品的类别是什么,作为赞助商享有什么基本权益。

  谈判在联想大厦的3406房间进行,联想所有的高层24小时待机,随时关注谈判进程。每次双方谈判时间很长。在谈判中存在着两大难题:一是联想要争取电脑无线应用的市场推广权益,而这一部分先前已划归另一家TOP企业,二是希望能够借助奥运推广联想的关联应用技术。而IOC认为联想的要求涉及了其他赞助伙伴的权益,不能同意。

  联想的谈判成员绞尽脑汁地把IOC并不熟悉的关联应用技术,用通俗易懂的语言解释出来,告诉他们这是一个具有前瞻性的技术,并不妨碍其他赞助伙伴的权益。最终取得了关联运用技术方面的突破。

  谈判的另一个进展是,TOP合约本来是4年期限,联想的TOP权益应从2005年1月25日起生效。而合约是2004年3月26日签的,这中间还多了8个月,联想谈判小组反复游说,IOC最终同意联想可以从2004年3月26日开始在中国使用TOP权限,也就是说联想的TOP权限是4年零8个月。站在IOC角度来看,在一个特定的国家提前开放权限,并不影响整个TOP的性质,而且当时同类别的TOP席位是空缺的,并不会侵害其他企业的利益。而对于当时的联想来讲,虽然只开放中国市场,但中国就几乎是全部。一共10多页纸的框架协议,虽然并没有想象的那么详细,但联想与IOC的谈判在看似风平浪静的表面下,其实隐藏着诸多的博弈。应该说,通过艰苦的谈判,联想最终获得的权益非常不错,联想可以使用TOP权限的产品类别很多,包括台式机,笔记本,服务器,打印机,安全产品,移动存储。而像三星就只有一个产品——手机。

  杨元庆签完字的那一刻,谢龙打开了那瓶从洛桑带回的保存了一年多的红酒,在联想的这个历史性时刻,胜利的喜悦被充分地分享了。之后,所有成员逐一在酒瓶上签名,如今,这个红酒瓶静静地躺在联想奥运陈列馆里。

  基本框架协议签署了之后,谈判就分为两部分:一是市场权益细化,二是与组委会的产品技术谈判,如什么产品,什么型号,什么时候交货,产品什么价格这些问题。此外还有一个与美国奥委会的合同,因为在整个奥林匹克运动会框架中,美国奥委会有着特殊的地位, TOP是他们发明的,很多赞助商都是美国的,所以要单签一个涉及美国市场权益的合同。即使到今天为止,所有谈判都还没有算完。

  备战奥运 战略先行

  在签署协议的当晚,每一位联想员工的邮箱里都收到了杨元庆发出的一封同样内容的信,元庆说:国际化是联想的下一个征程,奥运战略将为联想的国际化插上壮硕的翅膀,它应成为每一个联想人心中的头等大事。

  在联想这样一家严格管理的公司,如果既定的流程不支持,将一事无成。抱着笔记本想是一回事,实施是另外一回事。那是需要一个流程一个流程去梳理,从财务到商务到生产分工协作。联想高层的用意是所有联想人都意识到奥运带来的好处,并积极地出谋划策,从而形成强大的合力。在全球超大型活动中锻炼跨国运作团队,进而推动联想国际化的进程。说国际化那很容易,而一旦做实就千头万绪。联想第一批去都灵奥运的机器说明书都只有中文的,今天看起来幼稚的事情在起步阶段时有发生。

  在诸多奥运TOP中,很多公司都成立了专门的奥运营销部门,有专门的奥运营销人员、专门的奥运营销方案和专门的奥运营销投入。而联想负责日常营销的企业品牌推广部,几乎每个人都熟知有关奥运的推广策略,但是却没有一个专职的奥运营销人员。

  “我们不想把奥运就当成几个人或一个部门的事情。我们希望大家都参与进来,也就是说把奥运的元素完全融进日常的推广。”李岚作出这样的解释,“如果是分开做的话,很容易形成两张皮,各干各的,专做奥运推广的不清楚日常推广的最新计划,而日常推广的人员提起奥运也不太清楚。这样不仅浪费人力物力,也不利于统一对外推广。”

  其实,这也是被逼出来的。联想的奥运营销启动时,并没有足够的人手来组建额外的营销队伍,所以只好一个兵当两个使。出乎意料的是,这样一个被逼出来的点子,竟然取得了很好的效果。后来,联想秉承一贯的思路就是要把奥运作为一个资源的平台来给所有的人应用,在联想所有的部门都多了奥运推广这样一个事,在所有的日常工作中要结合奥运来进行。

  2003年4月28日,联想正式启用集团新标识“Lenovo”,以代替原有的英文标识“Legend”。从Lenovo开始,联想赋予了品牌“诚信,创新,有活力,优质专业服务和容易”的新内涵,并开始大张旗鼓吹响了进军国际化的号角。而换标也可以看作是联想启动奥运宣传攻势前对整个品牌的一次大梳理。

  2004年12月底,联想集团突然宣布,以12.5亿美元(其中包括约6.5亿美元现金及价值6亿美元的联想股份)的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购,举世皆惊!但鲜为人知的是,并购IBM PC与联想的奥运战略却有着千丝万缕的联系。并购IBM的PC业务是从2003底就开始商谈,当时,赞助奥运与并购IBM这两件事情由不同的项目组在做,由于都属于公司绝密级的商业计划,所以在正式公布前,两个组负责项目操作的人都互相不知道对方做什么。但实际上,杨元庆对这两件事早已运筹帷幄。杨元庆深知,这两件事情必将相互促进,并大大推动联想的国际化进程。

  从1960年斯阔谷冬奥会到2000年悉尼奥运会的40年中,IBM一直是奥运会IT赞助商。而1993年到1996年,以及1997年到2000年,IBM两度跻身TOP赞助商行列。并购IBM PC之后,联想也同时轻松地获得了经验丰富的IBM在奥运营销方面的实质性指导。

  让联想人更欣喜的是,并购成功后,一些在IBM做过奥运项目的员工,加盟联想后都非常积极踊跃地出主意,想点子。同时,联想的奥运合作伙伴身份,对并购的顺利推进也起了很大的作用。主要表现在并购后的人员稳定、吸引外来人才等。当IBM员工知道并购他们的企业是奥运会赞助商时,他们对联想及联想的员工刮目相看。

  关键是,并购IBM PC之后,联想一跃成为全球第三大电脑生产商,海外市场比重占到50%强。过去认为负担沉重的奥运赞助费用,现在看来是物超所值了。

  奥运大行销

  从2004年3月26日对外发布TOP之时,联想的营销圣火就已经在全国点燃。

  从4月底一直延续到7月雅典奥运会,联想在全国范围内开展以“我支持,我参与”为主题的大型奥运推广活动,历时3个月,覆盖全国近百个城市。利用五一长假时间,联想在全国30个主要城市举行同步路演活动。活动包括 “奥运冠军讲奥运”、“奥运知识普及”、“与明星过招”等与奥运相关的活动。同时在遍布全国2000多个专卖店进行大规模手印签名征集活动。

  7月,随着雅典奥运会的临近,联想在全国范围内开展了更大规模的奥运造势,奥运夏令营、百家卖场热卖、“黄金眼”工程和“奥运大篷车”等活动接踵而至。

  8月,联想集团联合中国奥委会和教育部等相关部门,共同发起了奥运夏令营活动。

  为了在消费者比较集中的卖场更多地与用户实现互动体验,联想在全国范围内百家卖场举办“联想暑期奥运总动员——联想奥运采购季,let’s购”为主题的现场热卖活动。活动期间,不仅有内容丰富的舞台节目演出,还邀请奥运冠军助阵,为顾客签名售机。

  联想的推广活动,还充分考虑了18个分区108个网格的区域特点,不仅在较发达的中心及重点城市展开了百家卖场活动和黄金眼工程;在一些规模较小,消费者比较分散的中小城市,联想推出了灵活的“大篷车”活动,以图更好,更广泛地和当地消费者进行互动体验。 “大篷车活动”涉及全国数百个城市,从6月中旬到8月中下旬,联想在这些中小城市的电子一条街、中心广场等繁华且人口流动较多的地区,以大篷车(或舞台)进行路演的形式进行联想产品的推广活动,而活动内容同样丰富。除了舞台节目、产品展示体验和手印签名征集外,也邀请了明星签名售机,同时还安排了总裁“夏日么么茶——送清爽”活动。

  在央视雅典奥运的直播中,摆在直播间主持人面前的联想昭阳S620笔记本和奥运冠军一样抢风头。联想笔记本作为此次唯一赞助央视进军雅典直播奥运的笔记本厂商,“lenovo”的标志高频率闪耀在亿万观众面前。雅典奥运会可以说是联想在都灵冬奥会和北京夏奥会前,在推广方面的所做小规模预演。根据雅典奥运会开播前三天联想笔记本出现在演播室的时间统计,有专家评估联想的广告回报价值不低于3亿元!

  联想与其他TOP企业的联合奥运促销计划也开始实施。

  2004年12月12日,作为IOC的两大奥林匹克全球合作伙伴,联想集团与全球最大的支付卡组织VISA正式签署奥运战略合作伙伴协议,合作期限为5年。双方将在战略、品牌、技术、营销等方面展开全方位合作。同期双方与中国银行联合发行了中银联想Visa奥运信用卡。

  2005年6月2日,联想中标美国国家广播公司NBC电脑设备供应商,为NBC对2006年意大利都灵冬季奥运会的报道提供支持。而NBC是同为TOP的通用电气的一家子公司,拥有都灵奥运会的美国转播权。联想的供应商协议包括向NBC出租Think Centre台式机、ThinkPad笔记本电脑以及联想台式打印机,并为其提供维修服务。

  2005年7月,联想携手可口可乐展开以奥运为主题的整合营销活动,可口可乐为联想提供10万罐可口可乐作为店面的促销礼品,同时联想将为可口可乐提供1000台笔记本电脑作为最高奖项奖品。

  2006年2月23日,首批Lenovo品牌的PC产品Lenovo3000系列以都灵为发布会主会场,同步在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10个城市作上市发布,这也是联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品,标志着联想在全球范围内打造lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。

  都灵初试牛刀

  都灵冬奥会是联想赞助奥运的第一站,也是联想形象及实力展示的第一站,不容有丝毫闪失。

  2003年11月,联想首批设备运抵都灵,联想内部经过层层选拔出来精锐工程师队伍也陆续抵达都灵,与联想在意大利当地招聘的技术人员汇合,组成多达150人的技术多国部队。

  因为对联想的品牌感到非常陌生,一开始组委会对联想的进驻人员态度较冷淡。组委会技术总监竟然还很不客气地对联想的工程师说,选用联想这样的赞助商他承担了非常大的风险。但随着联想设备在无数次的测试赛和技术合练中表现优异,联想的工程师技术精湛,任劳任怨。组委会对联想人的信任和依赖与日俱增,甚至有7位联想员工被奥组委聘任为技术部门主要官员。计算设备提供厂商的众多人员进入奥组委担任要职,这在奥运会历史上也是绝无仅有的。

  一切都在按计划进行。然而就在离开幕式不到一个月的时候,联想突然被告之赛事评论员席要由室内搬到室外。这意味着联想的设备要承受最低到零下20C的恶劣天气的考验,之前没有经过测试,联想完全可以拒绝这个方案。但为了从大局出发,也出于对自身产品的自信,联想按照组委会的要求把设备搬到了室外,并临时启用备用技术方案。

  图一:奥运计算设备测试流程图

  2006年2月10日,都灵冬奥会开幕,联想为都灵提供了4767台lenovo开天台式电脑、1600台Think Center台式电脑、630台笔记本电脑、350台服务器和600台桌面打印机。联想还设立了7家“联想网吧”为参赛运动员、教练员及裁判员等提供免费上网服务。另外,在位于都灵市中心的主新闻中心,还有专门为记者设立的网吧。

  都灵冬季奥运会规模

  2006年2月13日,正好是西方情人节的前一天,联想大中国区总经理陈绍鹏带领着他的“情人”——联想中国的客户来到意大利。而联想集团新任CEO阿梅里奥、首席运营官弗兰·奥沙立文、首席市场官迪帕克·阿德瓦尼,也分别带领另外三批“情人”来到都灵冬奥会现场。这些客人分别来自除中国外的联想其他业务大区,即美国、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太、印度等地。在冬奥会期间,包括杨元庆、陈绍鹏等联想高层的大部分时间都与客户一起看比赛、到联想合作伙伴的后台,参观联想的产品如何为合作伙伴提供支持;再有,就是请客户到“联想之家”接待站,了解整个联想集团的产品、服务等。

  在为期16天的都灵冬奥会上,中国代表团一共获得2金4银5铜的佳绩,创造了代表团在冬奥会历史上的最佳战绩。同样获得巨大成功的,还有联想。

  奥运会信息系统是一个庞大而复杂的信息系统,由计时评分、赛场结果、解说员信息,打印分发等多个子系统构成,大部分运行在恶劣的高海拔环境下,且场馆分布广泛,配有严格的安全保卫系统,这一切均对计算技术设备实施和备件运作构成了挑战。联想提供的计算技术设备及相关服务奠定了都灵冬奥会成功,技术支持和服务是过硬的,满足最严格的奥运信息系统要求,并顺利承载了包括路透社、美联社、新华社在内的全球48家最顶尖媒体和世界级通讯社的报道工作,全球有30亿观众通过联想的信息平台收看精彩的冬奥现场直播。在都灵,100多名技术工程师和项目管理人员的现场技术支持与服务,保障了各项赛事成功举行,联想产品奇迹般地创造了零故障的记录!

  都灵冬奥结束不久,联想凭借着都灵的出色表现成功地获得了的残疾奥运会的订单,而这些设备IOC是要给联想钱的。因为残奥会并不在TOP的赞助范围之内。

  2006年都灵,联想小试牛刀;两年后的北京,更大的舞台在等待着联想!

  点评:

  中国的企业很少有机会站在全球性顶级体育赛事的赞助商擂台上一争高下。一是因为中国企业个体实力与国际顶级品牌赞助商还有相当大的距离,动辄数千万美元甚至数亿美元的巨额赞助费用非一般企业所能承受;二是中国企业中少有真正意义上的跨国公司,赞助全球性赛事得不偿失也没这个必要;再者即使有能力支付巨额赞助费,也没有操作超大型赛事的体育营销和品牌跟进经验。因此在全球性赛事的门槛外,中国的企业徘徊了很久。

  联想的运气很好。正如杨元庆所说的:这事早了也不行,联想的实力也没到;如果不是在北京,以我们今天这个状况,可能也不会做;IBM悉尼不退出的话,电脑这产业根本放不出来,就也没联想的份;国内还有很多优秀的企业,因为类别的原因无法取得这样一个机会。联想真是天时地利人和都齐了。

  联想人也没有错过这次难得的机会,总结起来,他们的运作能力堪与其他TOP企业比美。

  首先是精准的判断力。在权衡赞助北京奥运还是直奔TOP的问题上,联想当初预测,在中国奥运情结空前高涨的形势下,北京奥运赞助费很可能会超过TOP费用,事实上,阿迪达斯为与李宁争夺"北京2008合作伙伴"称号,赞助费高达13亿元人民币,相当于联想TOP费用的2倍还要多。目前北京奥组委的合作伙伴赞助费用都达到或接近了不可思议的1亿美元。

  其次是严格的保密制度。奥运项目乃至并购IBM PC业务,在尘埃落定之前,严密封锁消息,成立专门的高度机密项目小组运作,集团核心领导直接主持,理性分析,果断决策。不向外界透露任何蛛丝马迹,不给竞争对手任何可乘之机,这一点对于人情至上的中国社会,尤其对于大企业管理来讲知易行难。

  其三是战略协同。大手笔围绕国际化目标,开发若干环环相扣,互为推动的战略性项目,从把legend换成lenovo,到成为中国一家奥运TOP企业,再到惊天并购IBM PC业务,联想的“海外三部曲”每一曲都举世瞩目,又同归于一个国际化的整体框架下,浑然天成,使每个项目的价值最大化。

  其四是功劳归于全体的思想。联想至今不设独立奥运营销部门,推行全员奥运营销概念,需要时全民皆兵,各个部门临时抽调员工组成项目小组,使命完成后又各归各处,功劳出自全体又归于全体,团队的凝聚力越发增强。

  利用奥运赋予的合法权益来推广企业的品牌,由此提高国际市场的认可度。这是联想赞助奥运会的一个重要动力。而TOP也确实给联想带来了诸多好处。

  联想品牌的国际认知度从无到有大幅提升,目前,联想的品牌认知度,在美国为49%,在英国为55%,在德国为64%,而在日本则达到了72%。在国内,2005年与2004年相比,联想台式机第一提及率同比提升6个百分点(从53%到59%),美誉度同比提升11个百分点(从47%到58%),笔记本第一提及率和美誉度同比均提升15个百分点(第一提及率从31%到46%,美誉度从27%到42%)。

  (请美编注意,上图只做2004年7月和2005年12月的线条即可。)

  其次,联想赞助奥运收获的是销售,2005年联想销售额和市场占有率迅猛增长。2006年,联想的全球销售额有望突破100亿美元!

  第三,联想的组织在赞助的过程中逐步得到优化,奥运给了联想所有部门一个很高的平台。IOC已经把TOP运作成为全球最大的商业盛宴,可以说,IOC比世界上任何一个商业机构都运作得好。在与其打交道的这几年中,联想从IOC身上获益匪浅。

  第四,联想的文化已与团结、拼搏、进取的奥林匹克精神融为一体。镶嵌着TOP光环的联想相对容易在国际化道路中整合资源,打开局面。同时,也初步达到了联想锻炼一支国际化团队的预期。

  当然,作为初次赞助奥运的联想,肯定有瑕,比如专门针对奥运进行的产品开发显不力,都灵冬奥会除了电脑上的五环标志,就没有推出过什么关联产品,这方面,联想在北京奥运项目上有望改进,北京奥运吉祥物形状的珍藏版U盘已经上市。

  还有,联想在整个推广的过程中,对于TOP这个亮点的渲染集中度不够。联想身上有着太多的新闻点,或许正因为此,却削弱了最重要的一些核心价值点。例如,作为一个普通的消费者,或许到现在都很难分辨清楚,联想作为TOP与其他企业作为北京2008赞助商或合作伙伴有何不同。而事实上,“中国第一个奥运会全球合作伙伴”这一卖点足以让联想傲视中国的所有赞助奥运的企业,更是打动消费者的利器。而联想在这一点上的推广并不鲜明,更为严重的后果将可能让伏击营销的企业有机可乘。所谓伏击营销,又称隐蔽营销、寄生营销,是指不具专营权的公司把自己伪装成正式赞助商时所采用的一种策略。

  锐步公司是1996年亚特兰大奥运会正式的鞋类供应商,但是大多数人都误以为是耐克。原因是耐克在可口可乐公司的奥林匹克城和奥林匹克公园旁,设立了耐克体验中心,搞了一些观众参与的大活动,给人们免费体验享受运动快乐。耐克租用的是一家私人停车场,由于是私人财产,组委会无法阻止耐克。另外,耐克还雇用了很多大学生在场馆外向观众分发耐克的一种胸牌挂绳,便于观众携带门票。当戴着有耐克商标的挂绳的观众出现在场馆时,人们开始误会——耐克是本届奥运赞助商。对耐克来说,这也许应该是一个成功的营销案例。但是,对锐步来说却是失败的。作为赞助商,必须考虑各种可能的伏击营销。在日本长野冬奥会上也有类似的事情发生,富士在主新闻会议中心的外面免费分发和冲洗富士胶卷,就像柯达在新闻中心里所做的那样。很多人误以为富士是这届奥运会的赞助商。

  从现在到2008年将是北京奥运全力冲刺的阶段。北京奥运会联想将服务6个不同城市、38个竞赛场馆、18个非竞赛场馆、7个IT场所,其规模将是都灵冬奥运会的3-4倍。如何让产品技术在2008为奥运加分,并充分利用主场的优势,利用北京奥运会这个平台,使得联想品牌获得更大的提升,将是这一阶段联想的目标。

  链接1:TOP是什么?“TOP计划”(The Olympic Partnership Programme的缩写),代表着IOC全球最高级别的合作伙伴,向整个奥林匹克运动提供资金、产品、服务、技术和人力资源支持,是目前国际体育市场开发最成功的项目。TOP计划每四年为一个运作周期。每个周期含一届冬季奥运会、一届夏季奥运会。加入该计划的企业将获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报。既然是IOC的全球合作伙伴和顶级赞助商,因此IOC对入选企业实行严格的精英主义。每期的赞助商总数控制在10~12名之间。该计划作为奥运会的重要赢利模式,在遴选企业合作伙伴时十分挑剔并设定排他原则,IOC在同一行业中只能挑选一家企业。成为TOP必须满足如下条件,即入选企业及其产品具有高尚品质和良好形象,居于世界领先地位,另外能够协助推行IOC营销计划,保证奥运会的顺利进行。

  链接2:IOC及北京奥运合作名单(截止2006年4月)

  IOC全球合作伙伴(第六期) 可口可乐、源讯、通用电器、柯达、联想、中宏保险、麦当劳、欧米茄、松下、三星、VISA

  北京2008奥运合作伙伴 中国银行、中国网通、中国移动、中国石油、中国石化、大众汽车(中国)、阿迪达斯、强生、国航、中国人保

  北京2008奥运赞助商 美国联邦快递公司、海尔集团、搜狐公司、伊利集团、青岛啤酒、燕京啤酒、必和必拓、恒源祥

  北京2008奥运独家供应商 梦娜袜业、贝发集团、华帝集团、亚都科技

  (中国商业评论)

(责任编辑:赵秀芹)


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