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LG中国总裁禹南均:创新让蓝海首战告捷
时间:2006年05月27日14:57 我来说两句(0)  

 
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来源:《财经时报》】 【作者:高剑巍

  对于参加2006年北京科博会的LG电子中国公司来说,摆出消费电子厂商第一大展台的架势,让人感觉更象是一出庆功的盛宴。

  在中国创新的热潮下,一心想在中国扎根的外资企业无一能免俗。此次在科博会上,但凡参会的企业都在谈论创新,与中国一衣带水的韩国企业,在领会“创新”深层含义上比欧美企业更有独特优势。

  改进也是创新

  5月23日,接受《财经时报》独家专访的LG电子中国董事长兼总裁禹南均承认,创新让LG在中国实施的“蓝海战略”得到了初步的成功。禹南均表示,“创新”对一个跨国公司而言,不仅仅是新产品的诞生,还在创造不同于竞争对手的思路与策略。

  禹南均认为,“创新”不是颠覆原来已经有的,在已经存在的问题上进行改进,也是一种创新。

  2006年元旦过后,禹南均开始执掌LG中国,这时尽管LG已经开始向“蓝海”战略转型,但对于中国公司来说,解决“专业化,集中化,差异化”这三大难题直接影响着其战略的能否顺利实施。

  重视中国市场,似乎是一个普遍的真理,但要做到,对于LG来说几乎和再造一个公司一样。原来的LG电子在中国把家电、IT产品、移动通信产品等三个部门的营销合并到一块,而禹到任之后的做法是,把所有的营销部门分成两块,一部分是家电(含IT产品),一部分为移动通信,这样就初步达到专业性的要求。

  外界对于LG电子最近花费巨资推广“巧克力手机”的举动,也有颇多疑问。

  有业内人士表示,LG的家电产品本来在市场上就不具品牌优势,而LG又把太多的营销费用放在移动通信这一个部门上,可能造成的结果是移动通信的销售上去了,而家电产品被进一步拉大与竞争对手的距离。

  而禹南均则表示,LG电子在中国实施的是竞争对手无法复制的模式,所谓创新就是要在自己现有的基础去进行加减法。禹南均解释说,尽管现在分成两大部门,但做的都是高端产品,而消费者对于高端产品的品牌认知是最重要的。

  禹说,以前消费者对LG手机和家电产品的感受可能是千差万别的,但这次通过推广“巧克力手机”这一个产品,就是试图树立LG是做高端产品这个形象,从而给消费者一个LG电子产品线都是高端品牌的认知。

  本地化与创新

  “LG电子原来在中国主要收入来自出口,那么如果我们想在中国有更多的作为,本地化就是最关键的一环。”禹南均对《财经时报》说,如果LG想在全球市场超过更多的对手,中国的市场是最重要的,因此更加重视中国市场的销售,而不简单地把中国市场看成一个“制造工厂”,具有战略性的决定意义。

  禹上任之后,为了使分散在各地的营业组织运营更加有效率,将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。

  重新整编的五大分公司作为中国内销事业的主体,将被建立为同时拥有权限和责任的独立经营体制,以强化市场对应能力,推进本地化建设。这场改革,被业界视作是LG电子在中国13年来涉及部门最多、架构调整最彻底和引起最多震荡的改革。

  对此,禹表示,这样的改革得到了韩国总部的理解和支持,因为在中国这个特殊的市场,就必须要有特殊的办法,如果说改革是一种创新的话,那么这样的创新就一定要结合本地的实际,而不能照搬其他市场的方式方法。

  家电行业人士分析指出,家电市场的残酷竞争导致行业平均利润率不断下降,这已经是不争的事实。随着市场竞争的日趋激烈,包括西门子、飞利浦、松下等跨国公司纷纷投入巨资对产业链条进行了改造。

  禹南均说,LG电子会将重点放在具有国际竞争力的手机、平板电视等高端产品上,从2006年起,LG电子将只生产新技术的高端产品。以实现2010年进入电子情报通信领域“全球TOP3” 的目标。

  

(责任编辑:殷星)


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