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神州数码二度演绎“联想分拆”
时间:2006年04月15日09:04 我来说两句(0)  

 
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来源:《中国经营报》】 【作者:窦毅

    本报记者 窦毅北京报道 “未来几年,我和林杨最大的挑战是,怎么从一个司机变成坐在驾驶位旁的乘客。”4月11日,神州数码(以下简称神码)创新中心启用仪式上,总裁郭为为自己的职权变化做了一个形象的比喻。

  根据当天正式对外公布的神码第二个五年计划,战略框架中公司的组织架构正式被分割为四家虚拟子公司,分别为神码原有三大业务群——IT分销、增值分销、IT服务,外加上一块剥离出来的自有产品板块。新的虚拟公司将分别由毛向前、闫国荣、陈勇和何文潮四位神码干将统帅,而郭为和林杨不再担任实际业务的操盘手。

  郭为感慨自己要学习从控制型领导向指导型领导转变。同时,这种个人定位的演变,也被外界认为是神码从联想分拆战略的又一次翻版。

  正是在9年前,当年的联想总裁柳传志将郭为和杨元庆分别推送到不同的驾驶位上,开始了将“一个传奇分解为两个传奇”的故事。

  1997年,联想将公司内部事业部向虚拟子公司模式转型,成立了电脑集团、联想科技、联想集成、QDI主机板几大“虚拟子公司”。2000年电脑集团与QDI合并成为联想电脑,联想科技则和联想集成整合为神码。

  根据当年为分拆管理信息化系统提供咨询服务的SAP咨询部经理王虹介绍:联想当年建立的虚拟子公司之间人权、财权完全独立运营,与总公司按照集团对下属企业关系相处,总公司成立了内部“银行”,虚拟子公司每年上报预算。一旦超支,要向总公司“借款”,而且要按照银行贷款方式支付利息。

  这些措施,实际是将几大业务领军者推到了“司机”位置上。

  原来担任的事业部经理和“司机”是完全不同的概念。做事业部总经理只要考虑一个目标就可以了,将业绩做大、再做大。而成为虚拟子公司的“司机”后,需要考虑现金流状况、公司资源分配等等一整套公司运营发展中复杂的因素。

  实际上,1997年后的联想就已经实现了分拆,只不过到2001年才正式对外公布,而此时的郭为和杨元庆已在司机的位子上历练多年。

  柳传志充分给下属授权管理,被认为是整个联想系企业成功发展的关键因素。一位神码老员工向记者表示:“这也启发了郭总今天制定的公司架构调整,我们觉得两者之间有着必然的联系。”

  此外,《联想风云》一书描述中,将联想当年分拆,最终缘由归结为二:一是两位少帅,协作难度较大;二为代理分销与自有品牌强烈的业务对冲,造成的矛盾无法解决。而发展至今,神码的业务分拆,某种程度上与后者缘由很相似,不过不是业务冲突,而是对业务的发展思路和管理方法已经出现了很大的差别,再放在一个公司里、使用一套考评体系,已完全不能适应。

  神码新切分四大业务中,IT分销和系统集成业务管理侧重风险控制与监控,而IT服务和自有品牌业务侧重创新和融合多家合作伙伴发展,管理思路上要求人性化。

  不同的管理风格,实际上已经在神码内部形成了相对独立的业务隔绝。当记者问及,成立虚拟子公司后,公司间需要协同工作时如何处理?郭为当即指出:“不存在协同,几块业务划分已经很明显,业务间交集成分很低。”

  划分成立虚拟子公司,除了可以提供更好的融资平台外,事实上,郭为也在效仿柳传志的做法,进行新一轮的人才培养。郭为表示:神码要做大,需要的不是两位操盘手,而是几位、十几位操盘能手。神码市场部副总经理张峰告诉记者:“最近一段时间,郭为在内部会议上,重复最多的一个词汇就是授权。”郭为曾经向执委会坦言:“要充分相信这些新司机开得比我和林杨要好,此外要给予下属充分的宽忍,允许他们犯错。”

(责任编辑:刘煦)



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