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2005年在华跨国公司10大公关危机点评
时间:2006年04月11日12:00 我来说两句(0)  

 
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来源:《IT时代周刊》】 【作者:叶桂楠

  特约记者/叶桂楠 庞亚辉(发自上海)

  本刊上期记录的2005年在华跨国公司成功公关案例让人眼前一亮。但同样在2005年,一系列蹩脚的公关事件也在上演:广州本田、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等知名企业在丑闻面前纷纷“落马”。是什么因素导致他们陷入窘境?同时发生的成功和失败案例证明,跨国公司并没有发生变化,而是他们对中国当前市场环境和中国消费习惯的遵从态度,而这正成为跨国公司和中国企业研究的命题。

  索尼“问题相机”危机

  案例描述:

  2005年12月上旬,浙江省工商局抽检发现,索尼6个型号30批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题,将之定性为“不合格产品”。刚开始,索尼对此根本不放在眼里,面对政府执法部门的询问,不是说相关人员不在就是说对情况不了解。一直等到问题被很多媒体曝光后,才“感到惊讶”,并开始了紧张的公关:一面质疑检测标准,一面抵达浙江沟通;一面对媒体矢口否认相机“存在问题”,一面又对媒体“恩威并用”,以订阅报纸换下稿件,或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。

  12月16日,索尼开始改变口径,宣布即日起所有涉案6款相机全线撤柜、停止销售,并公开承认“企业标准文件中出现与索尼实际产品性能不符的情况”,就此向消费者道歉。

  12月19日,索尼再次发表声明,强调向杭州相关检测部门提交的企业标准数据与数码相机本身被检测出来的实际性能不完全一致,导致相关产品被判定为检测不合格的原因,是生产厂家相关工作人员的工作疏忽,属于内部管理问题,并再次向中国消费者道歉,承诺受理消费者的退货要求。据索尼内部人士透露,索尼这次本来不该发生的危机,造成的直接损失超过10亿元人民币。

  案例点评:

  此案发生之时,索尼正面临巨大危机:一方面巨亏压力下的整个公司如何转型寻找方向的问题;另一方面,12月22日北京市统计局曝光部分违规企业,索尼赫然在榜。

  看来,索尼已经是“四面楚歌”了。如何从危机中全面突围是摆在索尼人面前最为紧要的任务。以老大自居,天下唯我独尊,将政府部门、媒体不放在眼里,置消费者利益于不顾,就索尼问题相机方面的拙劣表现来看,我们似乎还看不到索尼人对自身问题严重性的认知程度。

  索尼必须迅速找到一个切实可行的方法,强化危机管理的力度,彰显其管理的艺术性和成熟度,针对政府、消费者、公众,以坦诚、负责任、近距离地作系列性的沟通和交流,消除读者对索尼企业、索尼品牌和产品的重重疑虑,以重建信心。如果信心的问题得不到解决,将对索尼后续工作的开展,设置诸多的障碍。

  雀巢“碘超标”危机

  案例描述:

  2005年5月25日,浙江省工商局公布了该省市场《儿童食品质量抽检报告》,在碘超标食品目录中,黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌“金牌成长3+”奶粉赫然在列。

  次日,雀巢向媒体发布声明称,其碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》,该奶粉是安全的。当全国各大超市将“雀巢”奶粉全面撤柜后,雀巢中国公司却表示对“问题奶粉”目前尚不实行召回。

  雀巢傲慢的态度和对公众健康的冷漠终于引发了媒体和公众大规模集体声讨,而在北京、昆明等地雀巢奶粉也被查出碘超标,初期的星火危机终成燎原之势。5月28日,雀巢(中国)有限公司才正式对外公布出现碘超标质量问题的奶粉批次。5月29日,中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》。此时雀巢方面依然没有就问题奶粉事件给出关于召回或者退货的进一步答复,导致大部分消费者退货无门。

  6月5日,雀巢中国有限公司大中华区总裁就雀巢奶粉碘超标一事向消费者道歉。

  案例点评:

  雀巢危机管理缺失、不作为甚至欲盖弥彰的做法成了2005年跨国公司危机处理过程中最大的败笔。首先,雀巢危机意识极为淡薄,也没有建立一套危机预警和避免机制。发言人仓促应对,面对质疑答非所问,甚至试图逃避采访。其次,态度怠慢,对公众及媒体缺乏有效的沟通机制。其一系列应对举措几乎都是在工商行政执法部门、媒体、消费者的要求和监督,以及律师举证的情况下一步步做出的。作为企业的当事一方,本应该以主动、客观、坦诚、负责的态度积极着手危机的处理和沟通,但雀巢却没有这样做!第三,危机应急及后续处理手段单一。危机发生后,拖延、躲避、声明等方式构成了其危机管理的主要手段,我们几乎听不到作为企业危机当事方应该有的正面的声音和主张,即使有声音,给人的感觉也是底气不足、不知所云,反衬了危机管理的薄弱性。

  肯德基“苏丹红”事件

  案例描述:

  2005年3月15日,上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时,发现其“新奥尔良鸡翅”和“新奥尔良鸡腿堡”调料中含有“苏丹红一号”成份。第2天上午,肯德基母公司百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部,从即日起在全国所有肯德基餐厅停止售卖前述两种产品,同时销毁所有剩余调料。下午,百胜发表声明,宣布在这两种产品的调料中发现 “苏丹红一号”,并向公众致歉。百胜表示,将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。

  3月17日,北京市食品安全办紧急宣布,该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红一号”,这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”三种产品中。3月17日,肯德基在记录中发现宏芳香料(昆山)有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也用在了这三种产品中。随后,他们采取紧急措施,用现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。恰恰在这时,3月18日,北京有关部门抽查到了这批问题调料,19日向媒体公布,责令停售。

  案例点评:

  态度比较端正,百胜对危机事件的认识比较到位,对消费者负责的态度也值得肯定。但是前后说辞显得有些矛盾。餐饮和食品行业属于危机高爆发行业,肯德基对事件的处理拥有相对完善的体系,但“苏丹红事件”中的危机防范意识表现一般。百胜在危机事件中的准备比较完善,但“苏丹红事件”中的准备措施表现平常。对危机事件的参与处理比较积极,反应速度比较快,把该事件对百胜的影响降到最低方面做得不错,但把“危”变“机”能力仍需提高。

  高露洁“含致癌成份”危机

  案例描述:

  2005年4月17日,随着一则关于“高露洁牙膏可能含致癌成分”的报道扩散传播,高露洁在中国消费者中的品牌信任度受到严重质疑。国内主要城市的部分超市已经开始将所涉及的高露洁产品撤下货架。国内媒体的报道大多源自英国4月15日的一篇报道,该报道只是转述一种研究的过程或者可能,并没有下结论。但此刻绝大多数媒体似乎没有想到去查阅原始的研究论文,或是去采访文章撰写者本人。4月18日广州高露洁棕榄公司法律及政府事务部向各大媒体发了一份声明,表示高露洁牙膏是安全的,媒体传播理解有误。4月27日,高露洁棕榄公司在北京向中国消费者重申了高露洁全效牙膏的安全性,但该新闻发布会缺乏卫生部和国家质检总局这样的权威机构出席。接下来,高露洁在央视等各媒体陆续强势推出关于牙膏100%安全的广告,以正视听。

  案例点评:

  被指含致癌物质是高露洁进入中国市场后碰到的最大危机。面对国内各大媒体的质疑,广州高露洁棕榄有限公司给出的都是一样的、统一的标准答案。

  与此同时,高露洁员工的工作节奏却没有因危机而做丝毫的改变。危机发生期间,下午4:40以后,企业所有的工作人员准时离开办公地点,即使记者就本次事件进行采访,也被告知等第二天解决。此足以表明高露洁在危机爆发后进入危机处理阶段的僵化和刻板,更说明他们并没有对中国消费习惯和消费环境做彻底的了解,更不懂得揣摩中国消费者“宁信其有,不信其无”的心理特点。

  同时应该反思的是媒体的角色。在本次危机过程中,媒体对公共卫生安全的关注的确体现了媒体的责任,但“不能简单地把问题抛给公众,更不能听风就是雨,无限制地夸大。因为,真理往前迈一小步就成了谬论”。

  宝洁“SK-II安全危机”事件

  案例描述:

  2005年3月初,江西省某消费者使用SK-Ⅱ产品后,非但没有出现宣传的神奇功效,反而导致皮肤灼伤,并在日文产品成份说明中发现俗称“烧碱”的氢氧化钠,因此将宝洁告上法庭。3月7日,宝洁发表紧急声明,称SK-Ⅱ产品是安全的,宣传效果也有测试数据为证。3月9日,代言SK-II紧肤抗皱精华乳的香港明星刘嘉玲发电子邮件表示声援,称“我很高兴继续支持SK-II。”随后宝洁公司草草地发布声明,称“产品有双重保险保证其安全性”,并强调“产品手册中对产品的宣传有实验数据支持”。同时,宝洁公司指责“此事后面有利益集团在操纵”。紧接着,宝洁公司在全球范围内推出公益品牌——“生活、学习和成长”,向中国公益事业第一品牌“希望工程”捐献400万元。3月21日,河南《今日安报》披露,郑州消费者由于担心SK-II质量有问题,要求退货被拒绝,决定起诉宝洁公司。4月1日,宝洁公司到南昌市工商局签字接受20万元处罚。4月7日,王海向国家工商总局举报宝洁SK-II广告欺诈消费者。

  案例点评:

  宝洁公司在应对危机中的表现有很多地方值得商榷:

  第一,在危机处理态度上,欠缺成熟的做法。正所谓“态度决定一切”,宝洁在事件发生后只是发了两份声明,强调自己的产品没有问题,态度上都缺乏对生命的关爱和个体的尊重,很难得到舆论同情。

  第二,在危机的处理细节上,欠缺技巧。请刘嘉玲来证明企业的“清白”,是一大败笔。在由广告虚假宣传问题引发的信任危机中,明星是完全缺乏公信力的。

  第三,宝洁公司缺乏与公众、媒体进行及时的沟通。由于对事件后果的严重性估计不足,在危机爆发后,宝洁对众多媒体的关心也只是回复几页传真声明了事。

  第四,缺乏对消费者的关爱,对社会的责任感。危机发生后,公众会关心两方面的问题:一方面是关心利益问题。利益是公众关注的焦点,因此无论谁是谁非,企业应该承担责任。另一方面是感情问题,企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰,并采取切实的措施,赢得公众的理解和信任。

  奥诗裳“泔脚衣”危机

  案例描述:

  《新民周刊》2005年第38期《上海名牌店销售脏衣服真相:洋垃圾服装潜向我国》一文报道称,奥诗裳把衣服赞助给一些节目组使用后,在上海淮海中路上的“巴黎春天”重新偷偷销售这种“泔脚衣”。这是国外时装品牌在中国首次因赞助产品收回后再次出售被曝光。

  据报料人透露,脏衣服运回公司后兵分两路,一部分经过熨烫后作为新品直接送到“巴黎春天百货”淮海店等名品店的奥诗裳专柜上市销售;另一部分则以新品的名义再次租借给各大媒体。据计算,以每周七八十件计,一年至少有4000多件(次)时装在全国近百家Oasis专柜流转,亦叫“调货”。

  奥诗裳上海贸易公司CEO朱俊豪表示,该行为一是行业潜规则,同行也是这样做的;二是被穿的衣服不会超过3分钟,通过视觉可以识别,而且量很小;三是会考虑不再出售。

  案例点评:

  针对奥诗裳这样的企业危机,要特别注意使用“利益相关者沟通法则”,清楚如何给关心和关注本次危机事件的相关者一个合理的解释。

  首先,企业应该以负责任的态度向用户还原一个真实,并快速启动“产品召回”制度,立即向消费者道歉,甚至考虑给予适当的补偿,并把整改的具体措施告知用户。

  其次,与媒体和公众沟通。奥诗裳应该通过媒体发出企业应该发出的坦诚的、负责任的声音,只有这样才能避免更多的猜测和不信任。

  第三,与员工的沟通。企业与员工比较,员工显然是弱者。作为企业方,应积极主动地与员工进行沟通和交流,并将沟通结果随时向媒体通报。

  第四,与竞争者沟通。在与竞争对手的沟通上,奥诗裳已经先失一局。CEO朱俊豪公开接受媒体采访时不仅没有从自身查找原因,还表达了对竞争对手不利的言论,显然是想把大家一起拉下水,“失道必然是寡助”。

  第五,与政府主管部门及行业协会的沟通。在媒体曝光后,必然是有关部门的跟踪检查。那么,企业与其被动等待不如积极沟通,承认错误、补偿损失、立即整改方为上策。

  戴尔“邮件门事件”

  案例描述:

  为了争取订单,戴尔公司的销售人员使用了很不光彩的手段。在邮件中,戴尔公司的销售人员称,“联想公司是一家中国政府控制的企业,最近刚刚收购了IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购,但大家必须明白一点,现在客户们每购买IBM一美元的产品,都是直接支持和资助了中国政府。”随后,戴尔(中国)表示,希望获得更多关于该戴尔销售人员的信息,以便更进一步的调查;戴尔一向要求员工以诚信取胜,肯定不鼓励员工的这种行为。5月31日下午,戴尔向媒体发来声明称,该事引起了公司的高度重视,并作了四点正式声明。6月1日,戴尔表示不准备再发表任何声明,对于该员工的处理结果也不会对外透露,也不准备以公司名义作出任何道歉。8月1日出访中国的戴尔公司总裁兼首席执行官凯文•罗林斯正式就此公开道歉,表示已对该“行为不端”的员工进行了严肃处理,并对中国政府、有关公司以及中国客户深表遗憾和歉意。

  案例点评:

  戴尔在此次危机处理中的乏善可陈,与其在中国市场一贯的公关处理方式比较相符:缺乏与媒体、公众以及竞争伙伴的沟通。同时也缺乏承担责任的态度,推卸说这是员工的个人行为,不是公司的一个推销手段。

  很明显,戴尔员工此举对竞争伙伴和中国政府已经构成了伤害,当然应该进行公开道歉,一纸声明并不能说明问题。但是他们“踢皮球”的操作手段也在此次危机处理过程中表现出来了,发表“三不”声明的危机管理战略,显然于事无补。最终,只好由CEO凯文•罗林斯亲自道歉了。如果说,戴尔公司在危机处理过程中有亮点的话,那就是反应速度比较快。

  本田雅阁“婚礼门”事件

  案例描述:

  2005年1月9日,杭州一辆迎亲的2004款本田雅阁车因撞击断为两截,致使车上5人3死2伤。当晚,广州本田销售部售后服务科人员连夜赶到杭州。一周后,广州本田的技术专家、日本本田的技术专家也相继赶到。但是面对事故家属和媒体的质疑,本田方拒绝承认质量有问题。13日,车主打算要求与厂家一起委托浙江省的权威机构对被撞车进行全面的安全质量检测,但厂家表示应该由厂方自行认定质量是否存在问题,双方没有达成共识。在此背景下,1月24日,广州本田服务双周开始,主要针对冬季用车进行空调系统、冷却系统和制动系统方面的全国免费检测。2月28日,广本总经理终于正式回应了婚礼门事件,在此案的调查中,广本厂方一直在配合相关部门的行动。虽然后来的检测报告证明该车并不存在质量问题,但是本田在事故发生后的冷漠态度却遭到了舆论的批评。

  案例点评:

  应该说,单从危机管理的技术角度来看,广州本田的这次危机公关是成功的,比如对媒体的掌控能力,及时地以新产品发布转移公众视线的能力等,都是值得肯定的,尤其当地质检部门的检测结果更使广州本田能够堂而皇之的从容应对即将到来的法律诉讼。

  但是,有一点值得商榷或者提高的是,本田的人情味和责任感多少显得匮乏。自始至终,我们没有看到本田对受害者的任何安慰,即使广州本田总经理出面也只是强调消费者如何,甚至“连一个慰问电话都没有”。此显然缺乏危机管理过程中的“真诚沟通原则”。

  Google地图风波

  案例描述:

  2005年10月13日,在部分台湾“泛绿”人士的施压下,全球最大的网络搜索引擎公司Google将该网站台湾地图上的“中国的一省”文字以移动箭头取代。中国驻旧金山市总领事彭克玉对此表示反对,Google应该与美国坚持的“一个中国”政策保持一致,中方将就此事和Google交涉。Google发言人称,去掉对于地图搜索没有什么帮助的文字,是为了让地图更大更清晰,这种用于改善产品的例行性更新应用于所有地图,绝对不含任何政治意图在内。“北加州中国和平统一促进会”前任会长李心培对Google做出的决定表示失望。并对这家公司在没有做进一步核实的情况下,如此快地做出“纠正”而感到“吃惊”。

  案例点评:

  对于企业而言,远离政治是最为明哲保身的一种做法。但网络上是有政治的,向来擅长技术的IT企业不仅要做先进生产力的代表,还要承担起相应的社会责任,而台湾问题则是中国目前最大的政治之一。我们看到,Google在危机过程中反应速度还是比较快的,但是与媒体尤其与中国国内媒体的沟通却比较缺乏。即使从企业经营角度来看,在满足网民需求的同时,也同样需要考量是否有违社会道德、一国的团结和统一。Google从方便网民的角度作一些简化以利于搜索本是好事,但由于对于细节的疏忽,结果却酿造了大祸,幸好改正及时挽回了部分影响。

  辉瑞错误言论

  案例描述:

  2005年5月18日,全球瞩目的北京“财富论坛”上,辉瑞制药总裁杰弗瑞•肯德勒称“世界上三分之二的假药来自中国”,同时将矛头直指国家知识产权局,杰弗瑞直言不讳地表达了他对“万艾可”被宣告专利无效命运的不满。

  该言论震惊全国。5月23日,辉瑞公司更正公告称,关于“全球的假药中有三分之二来自中国”的说法有误,对由此可能产生的误解及负面影响深表歉意。25日,国家食品药品监督管理局市场监督司负责人表示,辉瑞公司在《财富》全球论坛期间发表的错误言论,是站不住脚的,希望辉瑞公司能够进一步消除其错误言论所造成的不良影响。5月28日,重庆、成都两地的医药商会纷纷组织旗下会员抵制辉瑞产品,并提出索赔50亿元人民币。同时150家连锁药店将辉瑞产品暂时撤下柜台,并宣称不再与辉瑞进行任何形式的技术合作。由于辉瑞在零售终端销售的产品主要是“万艾可(伟哥)”,自抗议行动以来,已有时珍阁、康济、新力等连锁药店将万艾可撤下柜台。

  案例点评:

  整个事件体现出辉瑞公司对自以为是的行为付出了代价,辉瑞制药总裁应进行自我反省:第一,作为公司的重要官员,为什么在如此重要的场合说如此有损东道主国家声誉的事情?在中国人从上到下都认为是一场盛会的“财富论坛”上,将矛头直指中国政府,这显然是缺乏明智和冷静的表现;第二,公司的最高领导层不是道歉,而只是一个更正,显得敷衍。由此看来,辉瑞公司需要深思的是:对于此类危机的防范,公司内部还没有一套完善的管理体系,对于危机所造成的影响没有足够的认识,在改进危机处理机制和提高反应速度方面仍需努力。

(责任编辑:李晶)



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