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“研发”创新论的自我颠覆
时间:2006年03月14日12:58 我来说两句(0)  

 
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来源:《21世纪商业评论》

  从“改革”、“变革”到“转型”,拥有近百年历史的IBM似乎从来都不缺少机体自我更迭的创新勇气。自2002年IBM新任CEO萨姆·彭明盛(Samuel J. Palmisano)宣告“电子商务随需应变”的又一次战略转型以来,IBM最重要的决策之一,就是将“创新为要”与“成就客户、诚信负责”一并写入IBM的企业价值观中。

  在不同的历史阶段,IBM总是用“创新”来回应当时社会的“新需求”。上世纪80年代IBM以技术代言人的身份抓住了PC的增长大潮,成为硬件领域不折不扣的技术领军者,体现出的是当年“产品至上”的研发创新精神;13年前,身陷囹圄的IBM重新审视数十年来业已成形的基本文化,大刀阔斧地实行组织“瘦身”,并凭借软件和服务咸鱼番生,一步步把业务重心倚靠其上,最终展现出的则是“大象也能翩翩起舞”的创新者勇气。而今,基于“On Demand”的“电子商务随需应变”攻略再次牵动业界敏感的神经,所需要的更多是来源于创新的“群众基础”。

  可以说,IBM从“产品导向”向“客户导向”的商业模式转变,其根本的出发点在于对新的商业环境下传统“创新者”的使命重新进行反思,以此作为调整以往倚赖技术研发翘楚的契机,继而用一种新的商业思维解构、重整公司的业务流程和管理模式。在其最直接的商业行为中,IBM已不再一味强调产品销售,而是将公司成长与帮助客户开发创新手段紧密结合在了一起,进而使得人们对商业有了全新的认识。

  IBM正在致力于的这些事情,用彭明盛的“创新”诠释,就是为了发明与洞察力的交叉点。以此为导向,IBM所关注的是“潜在或长远”的商业利润和追求。

  郭氏新政:重要的是创新文化

  我们必须承认,世界仍然掌握在少数人的手中。2006年伊始,微软主席比尔·盖茨就在拉斯维加斯消费电子展上明确表示,微软今后的最大敌人不是咄咄逼人的IT新秀Google,而是“蓝色巨人”IBM。不期而遇的邂逅在最近十年中频频发生,然而角逐者的势能却在发生着戏剧性的微妙变化。

  早在1994年末约翰·托马森(John Thompson)接任IBM软件业务负责人之时,IBM的软件正处于这样的尴尬境地:4000个软件产品,由全球的30多个实验室开发,而且每个都有不同的名字。“对于IBM而言,软件只是基于硬件产品的一部分。”美国人Michael Cusumano在《软件业的生存之道》中这样评述。甚至连IBM大中华区软件集体产品业务及市场营销的高层也曾感慨,“也许微软更懂得市场运作和营销。”

  1990年至1993年,IBM遭遇168亿美元的巨大亏损,面临被分拆的危险。临危受命的郭士纳以“削减开支89亿美元、裁员3.5万人”的方式,开始了一系列在老IBM人看来很不舒服的改革,比如强调市场竞争,强调利润等等。郭士纳慢慢意识到,庞大的组织架构,已经构成IBM这头“巨象”转变的最大障碍。当初老沃森以发展打孔机起家所提倡的“配送货物、组装机器和维修服务”的制造业模式,拘泥的仍然是产品销售的一种延伸态,这不仅与郭士纳竭力推行的互联网时代的“服务”理念大相径庭。而且,脱胎于制造业甚行年代的企业借文化控制员工内心来控制其行为的策略,也阻碍了这个拥有世界上最多聪明人的组织在有效信息方面的正常传递。为了保持公司文化的统一性,IBM规定每个人必须身着浅黑色西服、白色衬衫、素色领带,唱公司歌曲,热忱推销。

  “我们基本上是在这样的一个假想中开展业务工作:仿佛客户所需要的东西很久以前就已经被安排好了。在这一前提下,用我们的机器服务,而并非真正地去关注行业的变化。”郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞?》中坦言,在他进入IBM的最初时期,惊人地发现IBM几乎就是个“颠倒过来的世界”——没有关于客户和竞争的信息,公司主要是根据自己的想象来界定市场的。“IBM的文化已经丧失了创新的动力机制”。

  “IBM文化并不仅仅是这场游戏的一个方面——它就是游戏本身!”过去,IBM的旧公司文化中充满了各种各样的矛盾。一方面,互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘,形成了极为有害的“官僚文化”:“IBM管理层的工作人员就是步兵,他们不是去帮助各个部门实现协调,而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围”。另一方面,“尊重个人”也演化为理所应得的津贴式文化氛围,并进一步体现为员工之间的“不”文化——各个部门各自为政、关键性决策被延误、资源重置和浪费现象严重……在遭遇到如此多陈疴陋习的正面冲撞后,以“强硬”风格著称的郭士纳决定,必须重新对组织程序进行格式化,将创新的新鲜空气重新导入本已封闭的系统之中。

  此后的郭氏新政里也明确表达了文化创新的意义:不同时代应有不同的管理理念。“从来就没有既庞大又简单的企业。”在全盘把握IBM的症结之后,1993年9月郭十纳开出八大药方:市场是我们一切行动的原动力;从本质上说,我们是一家科技公司,一家追求高品质的科技公司;我们最重要的成功标准就是客户满意和实现股东价值;我们是一家具有创新精神的公司,我们要尽量减少官僚习气,并永远关注生产力;绝不要忽视我们的战略性远景规划(方向感与使命感);我们的思想和行动要有一种紧迫感;接触的和有献身精神的员工将无所不能,特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此;我们将关注所有员工的需要,以及我们的业务得以开展的所有的社区需要。

  这一时期,重拾“创新精神”被喻为“一项艰巨的任务”,郭士纳希望IBM能通过扩展老业务和开拓新业务的方式,接受创新,并敢于承担风险和追求成长。“郭士纳认为,我们要团队工作、追求胜利、在市场里面打拼,并以此作为对所有人的评分标准。第一你是不是可以在市场上追求胜利,第二你的力量是怎么样,第三你和其他的人是不是合作。”回顾那段变革,IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟 将这一过程总结为IBM“洗心革面”的机遇。

  “现在,IBM的文化可以归结为一点,就是高绩效文化,这也是郭士纳推崇备至的经典理论。”周伟 说,“公司文化的创新核心,体现为企业文化有没有办法把创新这两个字变成它的文化,把创新的变成企业里面每个人的行为,变成企业里面领导人的行为。”在他眼里,领导创新并不是指领导去寻找一个新的思路,而是首先能找一个方向,然后要鼓励大家有很多新的点子出来,并且能容忍不同的做事方式。

  随着彭明盛接任IBM的CEO,为了让每个员工能感觉到创新的重要性,IBM开始针对3000名中层领导进行创新训练,针对包括个人的决策力、团队工作精神、是否能有效激励团队、是否能够带领团队、是否可以带领不向他报告的人、看到组织中不对的人和事能否站出来等9-10个指标进行考察和评估,接着邀请顾问公司对每一位中层领导的管理风格和管理思维进行分析。同时,IBM也针对员工开展了Values jam计划,通过调查“你喜欢的IBM公司是什么,你不喜欢的IBM公司是什么”,以及直接向总裁提建议的方式,打破了以往信息沟通中的不对称。通过这种方式,截至2004年10月,来自IBM员工的创新主意已达到32662个,其中有一大部分已经通过相关配套的孵化机制与商业环节结合在了一起。

  1995年5月,IBM以35亿美元的价格收购Lotus公司,开始了将产业重心转向服务和软件业的征程。《纽约时报》年鉴总结郭士纳重新“唤醒”IBM的过程时这样描述,郭士纳在当时推行了三项具体的举措:一是建立了新的服务部门,这也就是现在为IBM贡献超过50%营收的全球服务部,通过业务咨询推销IBM大量的硬件、软件和维护服务;二是全面拥抱“开放系统”和标准协议,这给了IBM的软件以极大的拓展空间;三是在1995年决定拥抱互联网,将IBM融入“网络计算”。

  “研发”创新论的自我颠覆

  2005年10月12日,IBM研究院迎来了60周年庆典,诞生于美国哥伦比亚大学一间简陋实验室中的IBM研究院,建立不久就更名为Watson科学计算实验室,目前该研究院已经成为世界上贡献最大的电脑科学实验室之一。这也最终造就了蓝色巨人在科技领域中的领先地位。在过去的六十年历史中,该研究院在电脑科学以及半导体等多个领域中均作出过突出贡献。

  从实验室诞生到现在的时间里,曾经诞生过大量世界知名的成果。例如,1955年的磁存储技术、1957的电脑编程语言Fortran、1962年的DRAM芯片技术和1980年的RISC芯片架构。在过去的十二年中,IBM实验室成功地取得了29021项技术专利权,这个数字超过世界上任何一个其他工作室和个人。至今为止,研究所旗下员工取得的诺贝尔奖项已经多达5项。此外,还有7个曾先后获得美国国家技术奖章,5人获得美国国家科学奖章,4人获得图灵奖。在IBM研究院的研发大事记上,诸如发现电子坑道、发明用以观察原子个体形态的显微镜等等具有划时代意义的科研突破数不胜数。不过,与上世纪70年代相比,IBM研究院这一组织的研发方向已有了明显的不同。“蓝色巨人”正逐步将其专注于科研领域的目光投注于社会科学领域。

  “我们估计在未来10年中,因商业流程转变所带来的服务需求将打造5000亿美元的市场,相比之下,整个IT产业届时的市场需求只有12000亿。”IBM的研发副总裁Paul Horn说。与此同时,涉及到IBM研发基础层面的挑战也日渐浮出水面。“这样的商业前景提醒我们必须重新调整研发的方向,IBM应多关注社会科学、商业和经济的层面。”为此,IBM已与美国的北卡罗来那州共同设立了一个名为SSME的社会科学管理工程的项目。

  事实上,由于企业在技术研发上的竞争达到白热化,1994-2000年,仅美国的研发总支出就由1692亿美元急剧增加到2650亿美元,而同期在获得专利最多的10个企业中,4/5的上市企业股东回报收益都低于同期标准普尔500指数。对此,IBM业务咨询服务事业部把企业将“技术研发=创新”视为企业在制定战略时危险的思维盲点。在2005年麦肯锡咨询公司针对全球9345名CXO的调查中也显示,绝大部分的CIO和CTO们都认为,在全球化经济的浪潮之中,创新是促进成长的最重要能力。

  “技术领域不可能持续维持竞争优势。我们无法年复一年地在某一项技术上保住市场优势,我们应该让客户明白,IBM独一无二的价值在于我们有能力提供整体解决方案。”科技的发展如同过山车,郭士纳在10年前已经体验到这一局面。目前,IBM正致力于将技术诀窍与市场洞察相结合的工作,并希望以此帮助客户利用技术的潜力来满足市场的需求。

  早在2001年,IBM就开始设立的商业价值研究院(IBV)可以说是其在创新积累方面的一个聚宝盆。该研究院主要围绕行业和解决方案展开研究,通过将业务和技术融为一体,帮助客户开发创新手段,以实现在随需应变时代的转型。2005年,IBM更是在中国通过各种白皮书、书刊、文章、高层圆桌会议和互联网等渠道,将研究成果发布给客户,并借“IBM行业领航计划”实施研究院对行业的洞察。此外,2005年,IBM还通过大规模的“全球创新展望”,对未来创新的重点进行社会调查,并对诸如“什么样的因素能够促进创新和新机会的产生;开放模式对创新会产生什么样的影响;信息技术在这一过程中扮演何种角色,以及IBM与IBM的客户需要带动何种变革以充分利用这些机会”等话题进行了探讨。

  营造孵化创新机制的外部生态

  “IBM所面临的创新的内涵和创新的方式都在改变,未来更多的将是流程的创新、业务模式的创新。”周伟 在2005年11月12日中国“IT两会”上这样评述“创新”对于IBM的现实效应,“创新不能只停留在技术创新上,而必须直面竞争。”在他看来,应该进一步建立孵化创新机制的外部生态体系,让客户也参与到整个过程当中来,并通过创新实现企业资源的整合。“随着基础设施的虚拟化,企业对待整个信息架构的思路也存在着创新的空间,可以把硬件体系、中间件跟应用完全分开,随取随做。”

  作为IBM业务咨询服务部总监向客户提供创新服务的一个重要部分,转型外包正是IBM最大胆的尝试之一。在印度最大的私营电信公司Bharti的项目中,IBM外包了作为其核心业务的网络服务部分,使印度方面能够更专注于市场和销售。这一模式,在当时被称为“改变了该产业的宗教”,而事实证明,这样的模式正越来越成为同类服务项目的主流。

  此外,据IBM业务咨询服务部总监、中国战略负责人徐永华介绍,目前IBM的咨询团队已经推出了许多行业独创的整合工具,以用于帮助客户进行创新。比如业务模式组件化CBM(component business model),目前在整个行业里仍属独创的。徐永华将CBM比作咨询工具中的“太极拳”,针对不同行业价值链的决策、管理和控制、执行三个管理层面的分解,提炼客户的核心竞争力,将非核心的环节外包出去,从而实现客户战略模式上的创新。通过这一思维,IBM不仅能够帮助客户加强研发速度,而且更便于控制风险和成本。借此思维拓展的契机,IBM进一步推出了跨行业业务模块的重新组合和设计,譬如为传统的葡萄酒企业提供鸡尾酒方案,将原来迥异的细分市场、消费群体和消费方式结合到一起,推出一种新的业务模式。而最近正在尝试地以酒店托管方式管理机场的项目,也为IBM得到好几个中小城市机场的订单。

  “创新并不是只属于高智商者和企业领导的特权,CBM的思路并不复杂,但却能在不同行业实现不同的创新范畴。”徐永华认为,过去企业人为地抬高了创新的门槛,主观上为创新管理制造了屏障。此外,目前IBM还提供给客户“创新思路管理员”的服务,从文化、战略、执行和培训等多方面给予企业最贴身的配套咨询。

  在IBM,关于“创新”的大小实例每天都在发生,我们已经很难界定“创新”与“变革”之间“谁是方式,谁是目标”的关系。然而值得肯定的一点是,改变竞争原则、突破规模惯例、引入全新业务替代模式已经成为IBM创新最真实的商业存在。

(责任编辑:刘静)



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