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DCMS把脉华中企业信息化
时间:2006年02月22日19:51 我来说两句(0)  

 
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来源:ZDNet China

  相比长江三角洲和珠江三角洲等沿海经济发达地区,华中企业信息化的步伐似乎要慢很多,有时候甚至表现得同西部偏远地区一样迟缓。不可否认,华中企业的确有先天的地理位置、产业分布和经济因素等局限,但是,华中企业信息化市场的现状是否和我们表面上看到的一致?到底还有哪些具体因素在产生影响?管理软件厂商在当地究竟是如何看待和应对这里独特的市场天气的?

  带着这些疑问,记者采访了DCMS(神州数码管理系统有限公司)华中区总经理王卫强。
作为一个在制造业和管理软件行业耕耘了二十多年的信息化专家,王总率领着DCMS华中区团队,在两年多的时间里成功签下了数十个ERP项目,其中没有出现一个失败案例,并且,这些客户在实施中途或过后百分之百全都进行了续购。面对这样的经营业绩,王总经常挂在嘴边的一句话却是——“革命尚未成功,同志仍需努力。”

  精耕细作 DCMS开启破冰之旅

  王总透露的一个数据让我们相信,这句话并不仅仅是出于谦虚。粗略统计,年营业额在两千万元以上的华中企业里,目前实施了ERP的仍然只占到不足2%。而在上海、深圳等少数经济发达地区,这一比例在同等规模的企业中却超过一半以上。可以想见,在两年多以前,华中企业的信息化状况就更不乐观了。

  “跟华东和华南相比,华中区市场就像一块冰封的处女地。”王总感慨良多的介绍说,“DCMS在华中的破冰之旅始于2003年的武汉。”

  2003年7月,王卫强只身一人被派遣到武汉,开始了DCMS华中区的团队建设和业务拓展。和北方、华东、华南、西南四个大区并列,DCMS华中区8月份正式运作,业务首先从武汉开始。刚进来的时候,除了一系列成熟的ERP产品和一腔踌躇满志的热情,一切都是从零开始,没有品牌知名度,没有客户基础,没有成功案例。但是,因为有一套精耕细作的方法,所以DCMS华中区的发展比预料中的要快,迅速实现了零的突破,业务范围从武汉市已经扩展覆盖到了湖北、湖南、河南、江西四个省,并拥有了武锅集团阀门公司、聚龙电子、追日电器、长丰内饰、黄石东贝等十几个典型的样板企业案例和大量潜在客户资源。人员也由起初的单枪匹马发展成为一支数十人的专业团队。

  对于产品,王总如数家珍的介绍说:DCMS拥有针对高端用户的易拓,针对中端用户的易飞,以及针对小型低端用户的易助,还有工作流、电子商务等全系列管理软件产品,这是其它竞争对手所不具备的。这些产品经过了二十多年的完善和国内外14000多家企业用户的验证,这也是一个无法超越的优势。

  对于精耕细作,DCMS有自己独到的理解。概括来说就是利用标准化的产品线、标准化的实施服务方法、标准化的业务拓展模式这三个“标准化”,把成功的要素广泛复制给众多的企业客户。王总强调说,ERP的打单不能像渔猎、采摘一样靠天吃饭,守株待兔,永远不知道下一步会收获什么,而是应该主动出击,进行圈地式的市场培育,采用名单式销售有计划有步骤的积累客户名单,并一步步通过深层的意识灌输来帮助对方进行正确决策。

  今年DCMS在华中区的湖北和湖南举办了十多场市场活动,通过研讨和讲座的形式,使相当一部分企业管理者转变了认识,加速了企业进行IT规划的进度,明辨了信息化的方向。有很多参会企业都与DCMS达成了合作意向,表示只要有需求就会来找DCMS。这种深耕之道,不同于泛泛的理论宣传和单纯的产品推介,它同时是对企业高层管理者进行的一种系统培训,所以效果是显而易见的。在某种程度上,也正是如此,华中企业信息化的坚冰才得以被打破。

  案例营销 自激效应放大规模

  要在华中市场打开局面,需要进行积极的业务拓展,这是毫无疑问的。王总认为:另一方面,树立成功的样板案例,帮助客户带来管理上的实效,获得客户的认同至关重要。在这方面,DCMS成功树立了一批样板案例。

  作为湖南民营高科技企业的佼佼者,聚龙电子就是一个很有说服力的例子。成功实施完DCMS的易飞ERP系统之后,聚龙电子第二年的营业额翻了一番还要多,聚龙电子的张总透露说,“此前没有能力接的很多订单,现在都可以从容的接下来了,因为公司的管理能力和生产能力都比以往有了成倍的增长。”

  而湖北的武汉锅炉集团阀门有限责任公司(简称武锅阀门)则是大型国营企业成功实施ERP的一个典范。曾被国家经贸委评为“中国工业技术开发实力百强企业”,并确定为国家首批40家“企业中心”和国家一级计量中心之一的武锅阀门,经过4个月实施就正式上线了易飞ERP。上线一段时间后,仓库人员明显感到工作量降低了,责任明确了,因为系统中的数据在帮他们说话。库存也准确了,以前,财务人员总是指责仓库准确率不到60%,现在随时抽盘都能达到90%;生产计划人员杜绝了以往动辄就紧急采购、紧急加班的现象;采购人员也不用总是被生产指责采购不及时而导致缺料了,系统已经提前算好了采购计划。销售主管,随时想看看销售的情况,无论从什么角度,产品、区域、业务员,都可以根据销售分析模块在两分钟之内得到答案。在生产管理、进销存、财务等ERP的基本功能跑得比较顺畅之后,武锅阀门还向DCMS续购了OA系统,全面实现了公司的信息化改造。

  类似这样的成功案例在当地起到了很好的带动作用,很多企业在决定实施ERP系统之前,都会先去这些公司考察观摩一番,尤其是同行业的企业。王总分析说,案例营销的作用与新摩尔定律中的利基市场法则是一脉相传的:根据新技术应用的生命周期曲线,ERP在迎来龙卷风暴期之前,需要经过一个保龄球道阶段,在这个阶段,一定数量的成功用户会自动去影响其它的潜在用户,就像打保龄一样,一个瓶倒下碰撞另一个,最终获得全中。这个自激的过程中,先期用户的成功率不得低于70%,甚至还要更高。

  但需要注意的是,别人能成功并不一定代表着自己也能成功。企业自身的管理能力和对信息化的认知度是否达到要求,是否选对了一个有综合实力的长期的信息化合作伙伴来协助企业完成ERP系统的实施应用,这两方面缺一不可。

  从处女地到温吞水 华中ERP市场持续升温

  照DCMS看来,尽管已经打破坚冰并取得了一些明显的进展,但目前的华中ERP市场仍然是一锅期待沸腾的温吞水。王总继续分析说,“市场持续升温是毋庸置疑的,但是还需要软件厂商和企业用户双方都对客观现状有一个清醒的认识,并且在此基础之上采取针对性的措施来推动信息化的进程。”

  首先,华中深处内地,商业环境与经济发展仍然欠成熟,企业面临的竞争压力也相对有限。拿当地企业的数量来说,在深圳沿海的一个镇上可能就有好几千家,而华中的一个地级市里,营业额能达到同等量级的可能也不过十家。这个差距的确很惊人,但市场规模的有待开发却是无可辩驳的事实。随着众多生产企业纷纷在内地设厂,以及当地企业的扩张和裂变,一个公认的事实是:从去年开始,华中企业逐渐开始感觉到来自外部的压力,处于产业链上游的国外厂商都对下游企业提出了较严格的信息化要求。而且随着业务的扩张,一些发展迅速的当地企业也逐渐有了信息化意识。宋代词人柳永曾说,“暮霭沉沉楚天阔”,但是对华中ERP市场来说,迷雾终究会散尽,这只是个时间问题,与此同时华中信息化市场的空间之大却是无限的,可以乐观视之。

  其次,湖北作为国家重点老工业省份之一,拥有很多大中型国有企业。近年来,国企进行了一系列漫长而艰难的结构调整、主辅分离、人员和股份重组等改制措施,这些措施大都会直接影响到企业信息化项目推进的日程。个别企业从收集资料到软件选型、直至最后进行项目实施,甚至会拖延三四年之久,还有些企业在经过选型以后经常由于物是人非,使得项目做做停停,停停做做,中途流产的现象时有发生。那些在泡沫中失败的诸多案例,为后面的企业带来了不可估量的负面效应。河南省有一些经历过失败之痛的大中型企业在提到ERP时一度谈虎色变,望而却步,对于ERP的实施与应用很不自信。这就要求软件厂商在服务中一定要像DCMS那样稳扎稳打,先求质再求量,在客户中保持较高的成功率,才能逐步恢复它们的信心。

  再次,当地企业和整体舆论环境对于ERP的认识还很欠缺,企业的认识深度不够。一度在“信息化带动工业化”的号召下,政府部门和媒体做了一些推动工作,但由于成功应用的企业寥寥无几,大多数企业的认识基本也只是停留在某些厂商所导向的理论层面,缺乏更深入更感性的认识。分段实施财务先行,以客户需求为中心的定制化等思想误区大行其道,很多企业本身并不具备理性选型的能力。这就对软件厂商的市场培育提出了很高的要求,不仅要确保把每个案例都做成功,还需要承担起对企业用户传道、授业、解惑的重任。

  最后从供方市场来看,目前华中市场上活跃的国内外管理软件厂商就有十多家,市场正在升温。

  警惕财务先行与定制开发的误区

  “这两年,在竞争中我们并没有感觉到竞争对手有多大的提升。”王总自信的表示,用户不理性,跟此前一些厂商的误导不无关系,他们主张分段实施财务先行,或者完全以企业需求为核心,排斥模块化的通用性产品。事实上,这种认识的误区是很要命的。对此,王卫强同DCMS西南区总经理张振清的看法相一致。

  对企业来说,财务是结果,代表着历史,单一看财务数据就好比考古,都是等事情发生完了以后再回过头来推测原来的问题。源于财务软件的固有特性,财务对公司状况的数据收集,必须依赖其他业务部门的某种符合财务制度形式要求的数据传递(诸如各类凭证和单据),而财务软件只能用财务的格式和方式去记录和反映,而不是按照其专业要求直接记录这些原始数据本身。打个比方,对于物资的管理者来讲,物资的明细帐才是他们最重要的管理数据形式,一套只区分类型和汇总金额的财务数据,对他们管理的帮助几乎没有,这就是为什么财务帐与物资帐每个月都无法完全对照,销售部、工程部、制造部等也同样如是。

  试问是什么在决定企业的财务和经营结果?是根据一线部门不一定很及时地传来的单据而建立的帐目,还是那些一线部门自己及时建立的直接与事实相关的各类帐目?结论显而易见:财务只是反映,业务才是源头!一线部门记录的数据才是最需要管理者关注的数据,它们是真实世界发生变化的直接记录,原汁原味,没有经过人为的“转述”,其汇总无疑是最准确的。因此,要通过信息化从根本上实现企业在物流、信息流和资金流的三流合一,必须从业务端入手,而不是本末倒置的搞财务先行。

  至于定制化开发,美国有一本书叫做《死亡陷阱》,就详细描述了这类定制开发项目的实际状况。在当时,根据统计数字表明,没有通用的产品,专门提供定制开发服务的软件公司几年前在美国有20000余家,到3年后的存活率不到3%。这里面存在着需求很难达成一致、项目很难盈利、周期没有保证三大陷阱,导致了绝大多数定制开发以客户和服务商两败俱伤而收场。毕竟,ERP作为一个大型管理系统,需要经过长时间和大量的实际应用来验证,它蕴含着众多企业的知识迁移和经验积累,且不说定制开发在短期内是否能够完美实现,仅从企业成长的角度来看,定制化系统的唯一性和不可迁移性这两个特点本身就桎梏了应用。

  因此,成熟的通用型ERP产品才是现阶段国内企业的最佳选择。只有这样,才能有效的规避误区,才能在华中区实现成功的广泛复制。

  结语:

  说到这里,王总再一次露出了自信的笑容,“我们的产品是真正由基层在用,而不是仅由几个财务人员或几个IT部门的人员来操作的。并且它也是真正从业务的源头入手,完成企业的物料、资金与信息三方整合的。但是,什么是好的产品,厂商自己说了不算,市场、用户以及时间自然会给出公正的评判。我相信在我们的深耕细作之下,用不了几年,ERP就会在华中区遍地开花。”

  在王总一番掷地有声的话语背后,不仅有对DCMS的豪气干云的自信,还有对华中区企业信息化迎来龙卷风暴的期许。但这绝不是一个简单的愿望而已,而是一份经过了严密设计和规划的战略甘特图。根据DCMS华中区顾问在ERP项目中的实施经验,这份甘特图成功实施的可能性是100%。

  (注:甘特图,是指实施顾问根据调研结果,设计出来的一份指导项目实施的详细时间表。)

(责任编辑:岳黎霞)



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