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集成分销对抗戴尔、惠普 联想胜算有几何?
时间:2006年02月22日19:30 我来说两句(0)  

 
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来源:电脑商情报】 【作者:申耀

  在8个月的运作中,联想推行的集成分销模式真正使它首次解决了两个关系到其未来生存发展的核心问题:一是减轻了分销商此前的赢利抱怨;二是在多元化道路不通之后找到了新的赢利方向,并且更好地扛住了来自惠普戴尔等国际厂商的竞争压力。

  正式落地并实施以来,联想集成分销模式已经走过了8个月的时间。联想集团副总裁、大中华区总经理陈绍鹏表示,截止目前,联想已初步完成了这个模式的设计和基础竞争力设计的阶段,它将会成为联想未来业务增长的一个强劲动力。

  可以想像,在对行业客户的开发中,联想及其庞大的渠道肯定并不甘心仅仅只是抓住那些“又小又圆的糖果”。

  因此,在2006年乃至更长一段时间里,联想将会小心翼翼地解决以下问题:如何把集成分销战略持续地深化和优化,让它的两类模式协同发展,真正成为联想非常长远的、业务增长的核心竞争力,同时也让集成分销成为业界探索行业客户市场的最佳实践蓝本。同样,这也意味着领头人陈绍鹏将面临着比2005年更加艰巨的挑战。

  一箭双雕的新模式

  如今已广为业界所知的是,联想的集成分销是指把大客户产品线和中小客户产品线分离,两类面对不同客户的营销模式自成体系;把渠道纳入整体设计,与联想分工协同,高度契合。

  当然,联想也在内部划出了两类模式--产品营销模式和客户营销模式。其中,在产品营销模式中,产品开发是关键环节,产品按照既定的渠道方式销售;而在客户营销模式中,销售是最重要的环节,联想划分出几万家大客户,合作伙伴覆盖其力所能及的范围;联想直销则覆盖更高端用户;锁定伙伴与客户的关系,伙伴通过申报项目和客户申请批点;“大客户产品”报价只在媒体出现最终价格,给合作伙伴充足的议价空间。

  与此同时,两种模式分离之后,联想大客户部、渠道大客户销售(联想内部称之为客户服务商)和渠道对中小企业销售分别针对不同的客户群。在产品线的分配上,开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理,而其余商用PC产品则仍归渠道部门负责。从上述调整和变化中可以发现,集成分销模式要解决的问题,乃是联想为了寻找出一种合适的针对行业客户市场的销售方法。

  但现实的难题在于,在行业市场的销售中,联想及其渠道必然会遭遇到东西两线作战的问题:首先,可以把东线看作是联想渠道中传统的分销业务,在这块业务中,联想及其渠道面对的是方正、同方、浪潮、TCL等竞争对手的压力,其主要战场在政府和教育等市场。

  而近年来,在政府招标和教育采购等市场中,不同厂商和渠道之间拼得非常残酷,联想的竞争对手们也经常不计成本地打单,如在2005年的江苏校校通项目中,联想的收获就不尽理想。而在更广阔的三、四级城市中,联想与竞争对手之间也往往是互相打个平手而已。

  在山东省泰安市,浪潮教育行业金牌代理泰安众志电子有限公司总经理李松和在接受记者的电话采访时表示,联想的代理商近几年在当地市场中的打单优势并不明显。他认为,泰安的联想代理商对传统的分销模式依赖性比较强,联想的集成分销策略提出来之后,他并没有感觉到日常竞争中特别大的压力。

  面对“东线”这样的竞争环境,可以想像,联想集成分销模式最直接的攻击目标,乃是一些长期由SI/ISV(系统集成商和软件开发商)占主导地位的行业,如金融、电信、能源等等,而这些行业也正是IBM、惠普、戴尔具有较强销售优势的市场,不妨可以把它看作是联想的西线战场。

  因此,从这两个不同的角度进行观察,联想借攻击西线的SI/ISV市场,进而打开新的行业,必然就成为集成分销模式的主要意图。这样变革之后,联想也用到了其最强的力量--亦即庞大的渠道资源,打开一条通往中高端行业市场的赢利之路。

  对联想及其庞大的渠道而言,集成分销模式的方向显然是正确的。从某种意义上说,它首次解决了两个关系到联想未来生存发展的核心问题:一是减轻了分销商此前的赢利抱怨;二是在多元化道路不通的情况下找到了新的赢利方向,并更好地扛住了来自惠普、戴尔等国际厂商的竞争压力。

  渠道对抗SI,短期差距仍然很大

  但是,既然联想要避开传统的政府教育等渐呈微利的市场,转而开发具有较好赢利空间的新的行业市场,那么为什么不直接吸纳各地的SI/ISV来做这个事情呢?

  显然,联想受到了自身资源的限制,联想在对SI/ISV等行业渠道的吸引力上,与IBM、惠普、戴尔相比尚存差距。更具体而言,联想的产品、方案和增值服务资源并不占优。

  据了解,联想把开天、启天及昭阳笔记本等较好的产品资源都用来攻击行业客户市场,但对SI和ISV来说,服务器、存储等高端产品资源无疑更符合他们的心理回报预期。此外,即使是联想集成分销中的优势产品商用PC,与惠普、戴尔等竞争对手相比,优势也并不明显。

  记者掌握的资料显示,联想去年7月份基于AMD处理器推出一款标价仅为4999元的扬天产品,其后,惠普于去年12月份推出最低配置仅为3499元的dx5150,其意欲以价格手段和联想、戴尔等争夺商用PC市场的目的不言而喻。此外,联想目前在中低端市场上主打的万全服务器产品,同样面临类似的压力。

  难题还不仅如此,联想渠道与之竞争的SI/ISV身后都不乏国外厂商撑腰。为了适应不断变化的市场环境,IBM、惠普、戴尔都纷纷推出了更加适应区域市场的发展策略。

  例如,2005年IBM就成立了策略与地区合作伙伴部(BPIE),重点是为区域SI/ISV提供多元化支持,并挖掘二、三级城市中有特色行业应用和稳固行业客户资源的区域SI/ISV。而更早之前,IBM系统与科技事业部就推出了一项名为“蓝旋风”的渠道计划,为IBM的SI/ISV们带来了更多角度的培训内容。很多渠道正是通过“蓝旋风”提供的各项支持,快速完成了渠道增值的转型过程。

  此外,惠普为了使商用渠道从全国分销向区域分销(RD)顺利转变,也大幅度削减了自身直销团队负责的行业大客户数量,并且在区域市场上增加大量人员辅助区域分销商工作的开展。中国惠普渠道合作事业部副总裁兼中小企业客户事业部总经理庄正松在去年年底接受记者采访时就证实,惠普把大客户的数量从三年前的18000家精选到了现在的600家。

  庄正松表示,惠普的这一重大转变,一方面是给区域分销商释放更多的市场,另一方面也是逼着惠普的直销团队在有限的客户中耕耘更深。需要指出的是,惠普去年年底的渠道模式调整,俨然有拷贝联想模式的意味。因此,一旦惠普此次变革成功,将迫使联想的集成分销策略必须应对新一轮的挑战,而这个时间恐怕不需要太久。

  当然,在这场竞争中,自然也少不了在联想高层口中经常被称之为“D公司”的戴尔,它是联想及渠道最直接的竞争对手。特别是最近两三年来,戴尔业绩中最大的贡献已经是来自于大客户而非个人和小型客户,越来越多的行业客户,甚至越来越多的政府事业单位乃至教育部门都开始系统地接受戴尔这一品牌。

  事实上,戴尔在中国企业级市场上有很多客户本身就是SI/ISV,这是无法否认的事实。因此,如果戴尔不否认或不忌讳提及分销或渠道,而是通过给予某些渠道,特别是对SI/ISV适当的支持,使他们帮助戴尔拓展更多的最终用户,同时又能在戴尔制定的交易原则下,保持戴尔与最终客户的直接关系,那么,戴尔的威力将无法想像。

  通过近距离的比较可以认为,以上这些客观因素,都使得联想在开拓行业市场时必然会遭遇艰难的挑战。况且因为10年分销生意模式的惯性,也间接地使联想目前的大部分渠道在集成业务方面的能力不容乐观。不过,从联想渠道在数量上的绝对优势所自然带来的客户累积,以及集成分销对渠道能力的优化结果来判断,行业市场的演变并非不可期待。

  渠道与直销,一个可逆的过程

  集成分销的开局故事,仅仅是触及到了表面现象,现实情况远比想像中的更加复杂和更加艰苦。现在,联想的渠道(客户服务商)在做行业市场时也面临着双重的挑战,这挑战不但来自与外部其他厂商的SI/ISV之间的拼争,也有同联想内部的大客户部之间的协调和分工难题。

  事实上,联想大客户部和近期联想渠道纷纷设立的大客户团队之间仍有些待解的“结”。这些冲突的细节表现在:对于区域市场中的行业客户,联想分销商大佬们的关系可以“上至省长,下至村长”,为什么联想还要设立自己的销售人员呢?此外,联想的渠道也普遍对联想要求填报详细的客户信息而担忧,对库存共享也很排斥(通常来说,分销商不会愿意厂商这样了解自己的库存,一方面是自己的企业机密,另一方面分销商通常会有些不规范运作)。

  毕竟,这是一个企业的内部机密,谁会愿意和上游供应商共享呢,一旦失去了客户的信息,渠道拿什么建立自己的核心竞争力呢?而且,在与联想大客户部的合作过程中,渠道的大客户团队究竟扮演何种角色才是合适的呢?

  尽管集成分销模式实施之后,联想大客户部、渠道大客户销售和渠道对中小企业销售分别是针对不同的客户群。但是迄今为止,业界依然没有看到渠道商们在大客户的销售中有什么特大项目的中标消息,反而联想的大客户部在2005年的销售业绩倒是让人们刮目相看。

  2005年12月底,联想副总裁、中国大客户业务部总经理蓝烨向记者证实,在中国市场上的大客户中,联想目前的占有率大体上是整个市场的30%到35%之间。2005年,联想中国大客户模式下的行业客户产品在销售额、利润和市场占有率等多方面实现了大幅增长,收入比去年同期增长了55%。

  蓝烨透露说,“截至2005年年底,联想大客户模式的销售比重已经占到了32%左右。”这里还有一个有趣的对比,2004年7月,陈绍鹏接受媒体采访时表示,联想当时直销业务量占销售总量的5%到6%之间,未来将会控制在15%以内。他说,联想做直销的目的并不是同渠道抢客户,而是希望加强对行业大客户的吸引力,作为对分销体系的有效补充。但是,目前看来,大客户业务部的销售比重似乎已经远远超过当时划定的界限了。

  必须承认,联想已经对两种模式进行了严格的客户群划分和产品区隔以避免抢单现象。不过,从整体情况来看,联想虽然体现出了比较强的控制力,但在执行层面依然难以做到完美。

  正如此,在2005年11月份联想在黄山召开的第八届顾委会中,身为大联想核心顾委的江苏依迪科技发展有限公司总经理陆卫东就拿出了一份提案,在提案中他坦白地告诉联想,在实际操作中他遇到了一些分歧和差异。例如,在用户界面上,分销商的定位和形象如何确定?特别是在一些习惯于跟厂商直接打交道的大客户面前,他们在工作中经常会遭遇这样的询问:联想是不是支持你们?你们能不能代表联想?

  陆卫东认为,这样的问题就需要联想的客户经理在用户界面工作中对分销商作出明确定位和解释。否则,分销商要实现集成分销战略就会事倍功半,而且会导致客户对联想体系的误解。

  同样是联想核心顾委的内蒙古呼和浩特万德集团总裁黄建昌在提案中也说,联想的非核心业务在价格支持、供货物流方面不到位。他遭遇的一个案例是,在内蒙古移动营业厅营业用打印机框架合同中型号为DP600PLUS的票据打印机,首期供货延期近两个月,至今虽然采购了500余台,但在价格方面申请后与市面上的零星采购相差无几。

  黄建昌在提案中还指出,联想各群组的工作人员有急切完成任务的心态,不惜以直接报低价、自我承诺等手段来实现签单,更多的时候是有单子招标才上门;剩下一些工作重点又放在了挤压、争夺渠道,用各个谈判策略来完成压货任务的工作上面,这些都属于短期行为。

  他认为,近年来联想取消了市场合作基金,同时不见了用户的推广活动,一些有创意的、有效的市场推广方法成为了历史,特别是在一些行业的产品选型上,尤其像服务器等产品方面,内蒙古万德的推广力度基本没有。例如,在内蒙古邮政部门服务器30台采购最终选型中联想就没有入局,而惠普成为了赢家。“这些问题都需要在短时间之内进行解决。”黄建昌说,“联想应该扎实地进行客户产品推广,并有相关政策支持,有相关部门进行指导。”

  实际上,在联想的客户模式设计中,渠道已经有了全新的定义,它必须具备三大核心功能:一是开发地区行业客户市场的主力军;二是大项目的重点合作伙伴;三是大客户零散采购的提货中心。但是很显然,在实际的操作过程中,联想的渠道并不满足于仅仅是一个提供客户信息和在合作中扮演物流的角色,他们仍然希望从联想手中获得更多的赢利机会,且期望联想能更好地解决他们在行业市场开拓中遇到的难题,并获得相关的政策支持。

  运作模式的调整,乃是最终解决之道

  现在看来,2006年乃至未来更长一段时间,联想以己之长(渠道)去和SI/ISV拼争,它就必须加紧完成两件非常迫切的任务:首先是进一步改进集成分销模式,在政策上适当调整,让渠道能更好地与SI/ISV竞争;其次是积极改造THINK渠道,充分利用THINK渠道在行业客户市场中取得的成功经验和积累起来的品牌影响力。

  对于与SI/ISV之间的竞争,关键则看未来的运作及支持机制如何变化,怎样才能形成有效的攻击力。渠道纷纷认为,解决这个问题一方面需要加强自身的能力和具有行业客户的开拓意识,但是同样更加重要的是联想如何给渠道更明确的定位,更明确的职责和更明确的支持。

  总结起来,这些要求涉及到以下几个方面的问题:联想要确定合适的分销商及其大客户团队(客户服务商),这个渠道应该具备资金实力、团队能力、技术能力和客户服务经验;联想要确定行业开拓和维护计划,根据各方的资料和数据,根据客户服务商的历史记录,合理的分配客户资源;此外,联想与客户服务商要共同确定所负责的具体客户或者行业,同时分析用户的特点、现状和渠道的现状,确立客户及服务体系的开拓计划和分工。

  此外,联想还要建立销售支持平台、标案支持、技术和培训支持,并定期进行攻单情况的分析和交流;同时对行业客户和渠道明确客户服务商的职能和作用,汇总客户及各地市渠道的信息,与客户服务商共同制定客户公关及体系建立的计划。

  记者在采访中也获悉,联想早就注意到了渠道的难处。联想副总裁、渠道事业部总经理陈旭东就表示,未来联想会逐步提升客户代理商经营客户的能力,不断地清晰自身的定位,而客户代理商则要认真锁定客户,不能再停留在分销批发的层面,真正实现渠道的扁平化。据称,联想近期会推出超级伙伴计划,希望通过这样的计划培养出最核心客户的增值伙伴。

  更重要的是,联想对THINK渠道也做了新的规划。陈旭东指出,针对THINK的渠道体系,联想也会像建设LENOVO渠道体系一样去清晰渠道的架构,逐渐清晰各级THINK渠道的功能,抓住终端,促进销量。同时,联想也希望THINK的渠道能成立专门的团队来做行业客户的销售。换句话说,联想也希望在THINK的渠道体系里推进集成分销模式的执行。

  让人关注的还有联想大客户部今年春节之前的一次人事变动。可靠消息称,联想已经把戴尔中国公司前华东区销售总监童夫尧挖来执掌了大客户部的业务。外界评论认为,童之所以出名,不仅因为他在高淘汰率的戴尔中国稳坐了10年,还因为其管辖地区的销售额一度占到了戴尔中国全年成绩的近60%,是公认的销售高手。因此,童夫尧将来在行业客户市场的开拓中有什么样的大手笔,值得注意。

  另外一个绝对不能忽视的人物还有新CEO阿梅里奥,同样是来自戴尔公司的超级Sales,他的任务更是再明白不过,在全球、尤其是亚太市场直接跟戴尔、惠普等竞争对手们全面开战。这颇有些“以子之矛攻子之盾”的意味。如果顺利的话,在2006年一种含有戴尔因子的集成分销模式,将会在联想中国的行业客户市场中首先趋近成熟,大大提高中国市场的销量,并被继续拿来复制到联想全球。

  到那时,人们就可以大胆地认为,集成分销模式对行业客户市场产生的威力是无穷的,对惠普、戴尔等竞争对手的冲击力也是巨大的。

  附:联想、惠普、戴尔行业客户模式比较

  联想

  优势:联想集成分销模式利用了其最强大的渠道资源。把大客户产品线和中小客户产品线分离,两类面对不同客户的营销模式自成体系;把渠道纳入整体设计,与联想分工协同,高度契合。如整合成功,对行业客户市场产生的威力无穷。

  劣势:中高端产品及方案资源处于下风,渠道行业能力尚待提高;同时,渠道同联想内部的大客户业务部之间的协调和分工也会产生一定的难题。惠普

  优势:进入中国市场较早,加上打印机业务的强势推广,有效地积累了大量的行业客户资源;产品和增值服务较齐全,获得了大部分区域市场SI和ISV的青睐。

  劣势:在行业客户的争夺中,遭遇了包括IBM、戴尔在内的众多对手的竞争,一定程度上影响了惠普的竞争力;此外,由于直销团队直接负责的行业客户数量众多,影响了其深度耕耘,目前惠普的直销团队负责的客户数量已经降到了600家,部分行业客户转给了区域分销商负责。

  戴尔

  优势:产品的性价比出众,在系统集成业务中,广泛地被客户和SI/ISV所接受;采取直接经销模式,戴尔在直接面对行业客户时把握十足,在成本控制上也登峰造极。

  劣势:戴尔的业绩驱动模式致使员工淘汰率较高,不利于行业客户的稳定和深度开发;此外,由于直接经销模式对渠道的回避,导致了覆盖不足以及对一部分市场关注度不够。

(责任编辑:岳黎霞)



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