背景

　　格力与国美之争一年多来一直是营销界热衷的话题，概括以下，有两种观念：

　　其一，格力必败，原因是格力代表的是传统的渠道模式，已经是廉颇老矣，国美是新兴家电连锁模式的代表，二者角力，胜负自然是“新胜老”，持此类观点的人群颇有主流地位的意味；

　　其二，格力应该这样做，甚至拍手称快，颇有劳苦大众翻身做主人的欣慰，毕竟在近些年的厂商博弈中，商家收取的名目繁多的费用早令厂家不堪重负。

　　模式之争的由来

　　我们来回放一下事件的整个过程：争议—升级—决裂—修炼—延续

　　争议

　　2004年2月17日，成都国美召开发布会，通告成都当地空调经销商，将执行国美电器“空调大战”计划，并明确表示国美将出资200万元用于这次活动。

　　随即，2月24日成都国美对几乎所有品牌空调进行大幅度促销，其中有一款格力空调降幅高达40%，为所有品牌空调降价之首，因此格力向成都国美正式发函，要求国美“立即终止低价销售行为”。成都国美方面则坚持说这是商家的一次正常促销活动，坚持继续降价。交涉未果，格力决定正式停止向成都国美供货。

　　升级

　　3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。于是，斗争升级。

　　决裂

　　3月11日，国美在全国卖场清理格力空调，格力的讲法是退出国美。双方决裂。

　　3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元，并同时加强与苏宁等大型家电零售连锁企业的合作。国美与格力的矛盾到了白热化的程度。

　　修炼

　　至此，格力便在自身渠道——“股份制区域性销售公司模式”上下足了工夫。

　　首先就是通过增资扩股，加强了对各地分公司的控制力度，通过分公司再加强对专卖店的控制力度，最为核心的一点就是在销售政策上的连环策略，这是格力营销体系最为核心的部分。

　　同时，为渠道商提供更好的服务，包括店面装修，导购培训，服务培训，格力就在全国拥有了很多店面整洁漂亮、统一门面、服务规范、周到服务的专卖店，这是格力为了应对家电大卖场连锁疯狂开店所布下的一张天网。格力加强修炼。

　　2005年2月24日，格力电器公布了2004年度报告，报告显示，2004年格力电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74％，实现净利润4.20亿元，比上年增长22.74％，净资产收益率达17.24％，2005年的开门红。

　　在“五一”前夕，美的全面启动“乡镇空调普及革命”，宣称将投资1亿在全国数万乡镇建立起1万家经销商网络，全力攻占三、四级市场。6月5日，TCL集团某高层声称，他们正在紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场。这样可以在三、四级市场避免“像一、二级市场那样被国美、苏宁、永乐等大肆压榨厂家利润”的悲剧。一时间，“得乡镇者得天下”，似乎成了空调企业们的集体共识和市场竞争的新规则。

　　延续

　　截至2005年11月1日，多数家电行业上市公司已公告或预告了2005年第三季度经营业绩：空调企业整体利润呈下降趋势。

　　第三季度业绩报告基本能反映出空调企业一年的大体经营状况：空调业整体利润正在下降，行业洗牌正在加速。青岛海尔（600690）前三季度净利润同比下降了25%，恶性竞争依然激烈和原材料价格持续上涨是利润大幅下降的主要原因。老牌空调巨头春兰股份（600854）日前也发布了业绩预警，称前三季度业绩将下降50%以上。

　　不过，格力电器（000651）一枝独秀，三季度业绩同比增长30%。

　　“美力”的博弈，看来格力没输，“股份制区域性销售公司模式”依然故我，国美亦续写着自己的圈地计划，挥舞资本大棒攻城略地，收购深圳易好家、武汉中商，连锁扩张进展顺利，国美也是胜利者，两边风景都好。

　　　目前看来是个“双赢”的博弈，双方模式到底有何不同？有无新旧？到底谁是过去，哪个又代表着未来？跳出圈外，第三只眼看会是另一片艳阳天。

　　格力与国美乃属“同志”

　　 两家的博弈从一开始就集中在模式之争上，认为二者采取的是不同的渠道模式，自然就有了国美是新兴连锁渠道的代表，格力则是延续了所谓的传统渠道模式的“格力模式”，好像这应该是事情的本来面目。

　　实际上，我们认为所谓的国美模式，所谓的格力模式，本质上是一个模式，都是采取了连锁经营的模式。

　　渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：

　　批发时期：由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主题位置，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通。

　　终端服务时期：竞争的加剧，厂家开始关注整个流通渠道的规范。同时，厂家和商家开始关注消费者，最靠近消费者的终端开始作用突显，自然“终端决胜”、“得终端者得天下”等等言论开始成为主流，在此背景下格力通过品牌、资金的输出，格力的“股份制区域性销售公司模式”开始诞生，以整合代理商大户，规范终端市场，这实际上是一种加盟连锁的方式，各区域分公司实际上是格力这个总盟主在各区域的分盟主。

　　与此同时，随着终端的日趋重要，一些专业零售商取得了迅速的发展，通过连锁经营的模式，复制经营模式，迅速拓展自身连锁版图，连锁巨头逐步形成，逐渐在厂商博弈中取得话语权，商业资本开始崛起，如家电连锁业的“美（国美）苏（苏宁）”。

　　所以，在一定意义上，我们将连锁经营称为一次商业革命，如果非要讲“新旧模式”的话，连锁经营应该称之为“新”，如此看来，两家博弈是同一种新模式下的博弈，都是先进生产力的代表，二者乃属“同志”。

　　格力并非多此一举

　　为了有助于格力与国美之间问题的理解，我们有必要从本质上来理解连锁经营，我们把它概括为两个核心：

　　核心之一：机械化大生产在流通领域的创新与应用

　　商品经济的初期是一种短缺经济，由于生产力发展水平低，科技水平和信息化水平低下，那时也还没有流水线生产方式的概念，一个劳动者需要做很多事，掌握很多技能，生产效率极为低下。生产效率远远跟不上消费领域的需求。这种短缺经济的市场条件下，物质结构很简单，商品类别也很少，因而对流通领域的要求也停留在很低级的水平上。卖方占市场交换的绝对优势，因而是卖方市场。这样的经济社会也就不存在也不需要进行流通领域和消费领域的革命。

　　随着科学技术的发展和社会的进步，机械化大生产方式的出现，直至福特的流水线生产方式革命，导致生产效率大幅度提高。而规模的经济性吸引企业不断扩大生产规模，以提高竞争力，取得最大的经济效益，因而形成了工业化社会中的大量生产的现象。流通领域和消费领域发展的速度跟不上生产领域的速度。流通领域和消费领域的发展滞后成为生产领域进一步发展的瓶颈，即所谓的生产过剩，整个市场就成为买方市场。

　　为了使社会生产顺利进行，这种对立必须得到化解。

　　而化解对立的最有利点则是连接生产和消费的流通领域。于是，人们受到了生产领域的流水线生产方式的启发，对流通领域应用了机械化大生产方式，提炼出类似流水线的操作流程和规范，如收银流程、服务流程、整理货品流程等，在此标准化的基础上，通过“复制”进行激动人心的扩张。如国美的运营管理手册等，为了规范和提升流水线效率，连锁业内有国美“九易手册”的讲法，这就是连锁经营的标准化基础，换言之，连锁经营就是机械化大生产方式在流通领域的创新和应用，即连锁经营本质上是一种大流通。

　　核心之二：企业组织形式

　　连锁经营是一种企业组织形式，因为：

　　①连锁经营是制度的创新，是企业从政策到观念、从经营到管理、从商流到物流、从形式到内容的全面调整和变革；

　　②连锁经营是企业结构重组和创新，包括批发改革。配送中心的建立。流通环节和网络的变化，它带来了企业购销调存加的全面调整，是企业职能的重构和流通环节的重组；

　　③连锁经营不是一种业态，但只有与具体的业态相结合，如超市连锁、仓储连锁、便民连锁、连锁大卖场，才形成自己独特的经营方式，赋予它强大的生命力；

　　④连锁经营是新的商商关系、工商关系和企业内部各环节关系的调整和建立。

　　由此可见，连锁经营是企业的一种行为方式，与企业开分公司和办事处，有类似之处。连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而是属于经营层面的东西。商家可以基于渠道进行连锁模式的运作，厂家当然也未尝不可，格力的连锁模式运作，看来也并非多此一举。

　  简析格力渠道手术的来龙去脉

　　格力兵变

　　加盟连锁本身应具备的最大优势就是整合资源，而最大的难题就是忠诚于加盟网络的打造。不过近几年来，格力已频频出手，以稳固连锁加盟平台，如2001年当年闻名业内的格力“湖北兵变”事件，2003年8月的董明珠削藩，格力增持广州、深圳等分公司的股份。

　　在2003空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始了自建渠道8年以来的第一次手术，初步计划从广州、深圳及东莞等地销售公司入手。

　　第一步，格力首次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。而此前广州分公司最大股东欧阳权已退居次席，只占有少许股份，前东莞分公司大股东张振平也被格力拿下。

　　第二步，在此基础上，格力任命从总部派去的谢斌和段军分别任广州分公司董事长和销售主管，总经理由另一股东王玉权担任。前董事长欧阳权已不在广州分公司任职，前任总经理吴卫平从8月19日起就开始休假。吴卫平此前是广东东泽电器总经理，四个月前刚刚被董明珠请至格力。吴卫平说，早在7月份，这种变革就已经开始。

　　第三步，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。

　  董明珠的野心

　　行内有人惊呼董明珠要拿“格力模式”开刀，要加强与国美、苏宁等连锁大卖场的合作，现在看来，纯属笑谈。

　　从连锁的角度来讲，这种变化实际上是格力将区域分公司控股，将加盟分部变成直营分部，加强对于连锁专卖终端的掌控，并非开刀，实为强化连锁平台，利用其制造业的强势品牌向商业强势品牌衍生，也许有一天就像计算机行业的DELL，我们很难把他简单的归纳为制造业品牌，一定意义上又好似一个商业品牌。

　　当然，或许格力并无如此大的野心，但看着日益强大的连锁家电大卖场，名目繁多的各种进场费用，渐趋博弈劣势的家电厂家痛苦处境，格力如果不做充分的准备，似乎也不合常理，就连商务部都出台了《管理办法》(《零售商与供应商进货交易管理办法》)进行厂商行为的规范，对于商家的某些收费进行规范，虽然，前几天苏宁掌门人张近东在深圳接受某媒体采访时，还一再强调商务《管理办法》主要是针对一些在华的外资零售企业，如普尔斯马特等，我想众多家电厂家很难苟同，格力如此强化连锁平台，实属正常。　　

　　“格力”与“国美”孰胜孰负？

　　如果我们非要找出“格力模式”与“国美模式”的区别的话，也仅仅是连锁经营模式下的两种不同的家电连锁方式而已，有两点不同：

　　国美的家电连锁是商家连锁，所以容易被大家理解，且目前以直营为主；格力的连锁是厂家主导的一种连锁，是厂家利用连锁方式进行渠道商家资源整合的一种结果，目前属加盟连锁。

　　国美的连锁是一种家电大卖场的连锁，经营产品结构已号称3C；格力的连锁是一种家电专卖场的连锁，专营格力空调，二者在业态上有所不同。

　　如上文所述，二者实为同一种模式，在具体表现形式上有些具体区别，如非要分出胜负，还需要对一些具体表现进行区分：

　　连锁模式的使用在流通领域一般以商业资本为主，在这一点上，看起来国美具有一定的优势；但格力模式运作了近十载，虽是制造业资本，但其通过加盟连锁整合了大量商业资本，商业的专业化运营也毫不逊色，当然，格力需要在忠诚加盟网络的打造上付出巨大精力，目前看来，表现堪称优异。

　　国美这几年的膨胀可称疯狂，跑马圈地的速度前所未有，但是如何处理好日益恶化的供应商关系，迅速膨胀连锁平台的管理整合，以真正发挥出“大流通”的优势，是国美必须解决的现实问题；与此同时，国美连锁模式的资本运作功效发挥的淋漓尽致，可谓有目共睹。

　　不过我们先来看看以下数据：

　　2001～2004年,国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅，国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。

　　公告显示,2001～2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%；这意味着如果没有其他业务利润,国美电器实际上将是亏损的。

　　所谓的其他业务收入实际上就是国美向供应商收取的各种费用，难怪有人惊呼，国美电器成了黄光裕的提款机，国美电器是一种“类金融”的组织，不过连锁模式本身就具备广大的资本运作空间，也属平常，问题是别人的钱总是不好拿的，国美电器的消化功能面临巨大考验；在这一点上格力与国美有异曲同工之妙，格力的销售政策一出，加盟网络的资金也会被吸个干干尽尽，当然，董明珠消化起来要比黄光裕轻松一些，关键是各专卖店销售能否顺畅，连锁专卖网络能否“大流通”，避免出现“肠梗阻”的尴尬，专卖店销售能力及管理规范的提升应是当务之急，这将是“格力模式”一定要完成的任务。

　　国美电器连锁属家电大卖场连锁，“格力模式”属家电专卖场连锁，在业态上来讲各有侧重，优缺点都比较鲜明：

　　国美电器大卖场产品丰富，一站购齐，一般地处市区黄金旺地，有虎踞龙盘之势，辐射能力强，但高昂的成本并不适合进入广大的家电三、四级市场；

　　格力空调专卖店产品专业，服务方便，一般处于住宅小区，有星星之火的味道，细腻贴心，但在家电的一、二级市场很难成为主流；同时幸运的是空调早有“三分产品，七分安装”的讲法，专业化要求很高，专卖店才可大行其道，很难想象TCL电视专卖店会有存在的价值。

　　如此看来在一、二级市场，国美、苏宁等家电大卖场将为主流，有无格力的合作，对于国美来讲都可以忽略，但在三、四级市场暂时难有作为，除非进行业态的调整，当然也就不是国美了；对于格力来讲一、二级已有相对完善的网络，需要的是专卖网络综合规范与提升，以保证90%以上的销量，有无国美，影响甚微，而在三、四级市场格力应该大有可为，加盟整合或可造就王者风范。

　　“美力博弈”终极胜负秘诀

　　总之，“美力”同为连锁模式，“美力博弈”是两种不同表现形式的连锁经营的博弈，都是“新”的模式，都是一种“大流通”。

　　胜负最终将取决于两个字：“快、稳”。

　　“谁流的更快”，实际上是个效率问题，是一个管理问题，也就是两个连锁网络管理效率的比拼，格力或许在这方面需要下些工夫，毕竟格力空调还只是制造业品牌，有些专卖店的运作还不够规范，很多内容还欠缺连锁复制的神韵，这将是“格力模式”的红旗能扛多久的关键所在。

　　“谁流的更稳”，也就是节奏掌握问题，本质上是个战略问题，超常规的发展往往可能为自己掘下坟墓，这是个发展与规范的权衡问题，国美也许在这方面需要做些功课，“主营业务收入”毕竟应是主营，随着国际家电连锁巨头BESTBUY的抢滩中国，这方面的问题会日显突出。

　　董明珠：空调界最有权势的女人

　　董明珠，空调界一个掷地有声的名字。1996年她带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款。其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手心服。曾有人自费飞到格力，只为了“看看董明珠究竟是个什么样的女人”。

　　 董明珠从一个业务员做起，第三年做了销售部长，之后统管格力全国销售，2001年出任总经理，开始全面掌管格力的日常事务。有人说，格力这几年简直像插了翅膀在飞。在董明珠的领导下，格力空调年销量由几年前的3万台猛增到现在的200多万台。“董明珠”这个名字随着格力这个金字品牌一齐响亮起来。面对各种称赞和肯定，董明珠说：无论在什么岗位，坐在什么位子上，我总有一种紧迫感，我认为你要每天发现自己的问题，不断地去总结，那你才能成功，即使成功，我也认为它是新的开始，并不是永远的成功，因为别人也在进步，别人也在往前走。

　　 董明珠是搞营销出身的，她把营销当成一盘棋来下，她创造的格力营销模式已成为中国空调行业的一个样板。1996年空调界“凉夏血战”，经销商几乎全体亏本，于是，董明珠发明了被媒体称为空调史上一个创举的“年终返利”的营销政策，给予格力经销商补贴，保护各地经销商的利益。为防止格力空调的跨区炒卖，董明珠发明了条形码制度，控制产品流向，限定销售区域。

　　可是最近一段时间，无论是董明珠也好，格力也好，忽然变得非常沉默起来。看不到董明珠令人眼前一亮的气魄手笔，也看不到格力近来有什么突出表现，只收到消息说去年郎咸平趁去珠海参加论坛的机会密晤董明珠，引来多番猜测。

(责任编辑：刘静)