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杨元庆:新联想2005破题 
时间:2005年12月27日09:15 我来说两句(0)  

 
来源:新京报

  杨元庆说自己清楚地知道2005年是新联想的破题之年,说得严重一点,新联想的生死存亡,2005年恐怕将是最关键的一年。又到年终盘点时,杨元庆说这一年自己很满意:“联想已经从舆论的低谷进入高峰,进入了一个虽然曲折但却无限光明的起点。开局我们做得很好,接下来我相信会更好。”2004年12月14日,联想股价跌至每股2.275港元。联想在分析师、投资者甚至媒体和舆论的信心指数进入低谷。

  但联想2005年随后公布的几份财务报告最终扭转了整个局势。截至2005年9月30日止,联想营业额达285亿港元,增长404%.

 
 

  我对此坚信不疑

  联想向世界宣告并购IBMPC业务的那一天,有很多人打电话给我,政府领导、不甚了解收购内情的联想员工、媒体朋友———甚至还有昔日的竞争对手。他们在表达着各种各样的情绪:激动、关怀、惊诧、忧惧……

  在去年12月8日之前,除了当事双方之外,可能再也没有人能想到,成立仅20年的联想竟敢打IBM全球PC业务的主意。不过这却是事实。而且,一年过去了,正如大家所见到的,联想做得不错,两大巨人资源整合的结果超乎预期。

  我还记得谈判桌上的种种艰辛,我还记得消息发布后举国沸腾、举世震惊的那些日子,我还记得在美国政府介入收购交易时自己的心情……这些记忆将让我更加坚定地引领联想战车前行。毕竟,即便到今天,联想的国际化征程也仅仅是一个开始!

  短短几个月的时间里,联想已解决了资金、整合、竞争等诸多问题。

  并购后,新联想的财务指标全线飘红。不过,最重要的问题永远是发展,虽然目前联想的业绩表现良好,但必须要让新公司的脚步更稳健。为此,首先要实现两家公司资源的低损耗整合———我们已经做到了。联想调整了公司的组织架构,重点是供应链的优化,从而顺利通过了整合行动中最困难的一环。其次要树立起联想在全球范围内的强大品牌形象———我们正在努力。联想正在优化并移植IBM的品牌内涵,而接下来的2006年都灵冬奥会、2008年北京奥运会亦将成为联想的舞台。在联想中国坚实可靠的业务资源支持下,联想必将在世界范围内取得巨大的成功,最终成为全球PC市场上最具影响力的品牌———我对此坚信不疑。

  尽管对于公众来说,联想最为震撼的那一刻并不是发生在2005年,但所有理性的观察者们都认为,相对来说2005年对联想而言更为关键。因为按照以往的经验,超级并购鲜有成功案例,包括曾经轰动一时的惠普收购康柏。更何况这还是跨越不同地域和不同文化、以小吞大的一次并购。

  并购后刚刚接过联想指挥棒的杨元庆更加清楚这一点,也更明白2005年对自己的关键性。因为联想教父柳传志曾经说,国际化的路,老一辈的联想人迈出来了,但怎么走下去,得靠你们。

  联想速度

  今年早些时候,著名IT分析机构Gartner在一份分析报告中说,对于联想与IBM之间的并购交易,持“中立的观望态度”、“并购有很多困难”。随后,投资者对于联想的战略新举措出现信心不足。并购消息传出后,联想在香港联交所上市的股价便出现了大幅波动,至2004年12月14日,联想股价跌至每股2.275港元。联想在分析师、投资者甚至媒体和舆论的信心指数进入低谷。

  但联想2005年随后公布的几份财务报告最终扭转了整个局势。截至2005年9月30日,联想营业额达285亿港元,增长404%.“很显然,目前,联想的进展很顺利。”BNP ParibasPeregrine的分析师MarvinLo称。而瑞银研究报告亦将联想2007年度每股盈利预测提升了24%,同时把投资评级从“减持”上调为“买入”。2005年12月8日,联想的股价已升至每股3.675港元,较去年飙升了61.9%.上一季度,联想称自己在美国市场并未丧失任何份额。第二季度财报显示,美洲的利润贡献为2.15亿港元。

  只用了半年时间,联想就把原IBM的PC业务从亏损转变成了盈利。

  “当年HP收购康柏,用了两年时间消化整合,才最终实现盈利。”杨元庆说,“但联想只用了半年,就把原本亏损的IBM个人电脑业务全面盘活并实现盈利,这样的速度,还没有先例。”这样的速度一度被认为是一种奇迹,DELL主席迈克尔·戴尔当时曾预言称联想收购IBM的PC业务成功机率很小,“在计算机业内最后一次成功的合并发生在什么时候?这种情况还未发生,至少没有出现长久的成功。”杨元庆用的策略其实很简单,第一阶段保证客户稳定,提升客户满意度。以惠普收购康柏为例,在短短几个月的时间,客户流失达到了30%,联想不能步其后尘。

  第二步要实现利润增长,该过程需要2-3年的时间。2-3年之后,迎来第三阶段,即稳定盈利阶段利润和营收增长率基本平衡。

  “现在联想走完了第一步,正在顺利地迈出第二步。”杨元庆说,“一切都在按照我们的计划顺利进展,包括更换一位更合适的CEO.国际化这篇文章,联想已经顺利破题。”

  新旗手素质

  五一长假过后,新联想的国际化管理团队全面亮相,杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席,柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬·沃德(StephenWard)出任新联想CEO及董事会董事。而在纽约与中国北京和日本的新团队中,都有来自世界各地的富有丰富国际化管理经验的高级管理人员。

  “感觉上这段时间,您做事情的风格有些变化。如果说以前是意气风发敢作敢为的少帅,现在似乎稳重许多。

  您自己是怎么看的?“几个月前,北京联想新大厦会议室里。第一次以”联想董事局主席“身份正式出现在少数几家媒体面前的杨元庆在面对这一问题时沉默了很久说:”是。因为现在担子不一样了,工作也不一样了,我必须学会妥协。“杨元庆所谓的”妥协“更多地体现到国际化的团队沟通方面。他承认说,虽然一直以来在中国市场联想都是市场第一,同时积累了大量的经验,甚至联想还一直试图把中国市场的成功经验复制到国际市场上———但”怎么样把中国经验翻译成美国经验“,是摆在联想面前最大的一个问题。

  杨元庆说,“联想此前并没有在国际市场上有足够本土化的团队,在很多领域内,我们是学生,所以我们必须虚心地去学习,去接受,去妥协。”或者这样的“妥协”态度某种意义上成为了联想2005年最终成功破题最关键的因素之一。由于更大程度上注重了沟通和本土化的发展经验,新联想全年人才流失率不到2%.

  再次加速

  不过对于杨元庆和新联想来说,仅仅只是“妥协”或许还并不够。尽管已经成功地用极限速度消化了IBMPC,但一个现实的尴尬是,联想正在用中国业务去养活全球业务。杨元庆承认说,联想在收购IBM PC之前的纯利润率大概维持在5%左右,但在收购之后,这一数字下降到了2%左右。

  “联想在完成第一阶段的整合之后,接下来的当务之急便是尽快把利润率恢复到以前的水平上去。”杨元庆说,“但很值得高兴的一点是,这一切都在按照我们既定的计划顺利进行。”杨元庆所谓的“计划”最直接地体现在了年底的高层更换上。当来自DELL亚太区的阿梅里奥替代沃德成为联想新的CEO,外界普遍认为联想正在准备进入第二阶段的加速。

  “相对来说,沃德存在的价值更多地在于稳定军心,在于帮助联想更快地把收购的资产消化成为自己的资源。”有媒体评论说,“而在整合完成之后,联想更需要一位能尽快提升公司业务水平,能把成本控制做得更到位的职业经理人。”

  新闻侧写

  中国的联想,翻译成世界的联想2005年5月,纽约机场,一身便装的杨元庆在国际航班到达处颇有些焦急地踱步,不时抬头看一看大显示屏上的航班到达信息,再扫一眼手腕上的表。机场里人来人往,接机的人们看上去都很平静,所以并没有多少人注意到这个戴着眼镜、颇有些书生气的中国人。但没有人会比杨元庆更加急迫地想见到自己的家人———并不是因为分开了多长时间,而是因为他还有太多的事情要处理。

  回忆起这段经历的时候杨元庆说,自己把全家都搬到了美国,因为新联想的总部将在这里。“联想一直是中国的联想,但这不够。”杨元庆说,“联想要让世界一起联想。现在联想高层间沟通的官方语言是英文,因为我们要把中国的联想,翻译成世界的联想。”跑完第一圈,加速2005年7月,香港,联想Q2财报发布会。早已习惯闪光灯围绕的杨元庆在宣读数据的时候忍不住有些轻微的激动。当他读到“截至2005年9月30日,联想营业额达港币285亿元,增长404%”时,台下一片掌声。

  与此同时,北京联想大厦会议室,负责主持北京新闻发布会的联想COO刘军临时客串的翻译在这一时刻不由自主地停顿了一会儿说,我们用了半年的时间,把原本亏损的IBMPC做赚钱了,我认为,这是一个奇迹。

  随后的事实证明,这样奇迹般的速度很大程度上改变了资本方对联想的看法,几大投资分析机构纷纷将联想股票评级由“减持”改为“建议买入”。而更关键的一点是,被缩短到半年内的成功整合,直接加速了年底DELL亚太区总经理的提前加盟联想。

  杨元庆说:“我们已经跑完了第一圈,现在,我们正在加速。”南腔北调的“元庆”2005年9月,美国罗利,联想总部。杨元庆在办公室里固执地坚持着自己在国内一贯的做法,让员工直接称呼他“元庆”。或者是因为在发音上的难度,一直以来办公室里南腔北调的叫法儿听上去颇有些滑稽。不过这种传统的、更具亲和力的称呼方式明显并没有因为发音的不标准而在效果上打折。

  几个月后,无缝跳槽到联想出任CEO的阿梅里奥第一次通过电话会议面对媒体,电话那一端的他已经可以非常自然而熟练地用这样的称呼———尽管发音同样不标准,但效果却不错。

  “一直认为联想最需要跨越的那一道坎,似乎并不是想象中那么艰难。”有媒体随后评论说,“文化融合上的考验,似乎并没有对联想形成太大的障碍。”

  ■采写背景

  联想收购IBM PC部门并购消息传出后,联想在香港联交所上市的股价便出现了大幅波动,至2004年12月14日,联想股价跌至每股2.275港元。

  对于新联想的前景,分析师、投资者、舆论几乎一边倒地“唱衰”。舆论频繁地使用“蛇吞象”来形容这一交易。

  然而,联想,这个中国IT业旗帜性的企业面对重压,在今年交出了一份让人满意的答卷:其在今年公布的几份财务报告让投资者刮目相看。截至2005年9月30日止,联想营业额达港币285亿元,增长404%. 2004年的联想,他的竞争对手是国内同行以及国际同行的中国公司,竞争区域基本局限在中国内地。而2005年的联想,其竞争对手已经改换为国际巨头,竞争也蔓延至全球范围。从这一角度来看,联想已真正成为了中国IT业的旗帜性企业。

  联想国际化,首先遇到的问题是“国际规则”。DELL和HP先后用“邮件门”与“广告门”给新联想上了一课,这些巨头用实际行动告诉了联想:国际竞争更为残酷和不择手段。客户、人力资源、上游资源……竞争存在于方方面面。而DELL亚太区总裁阿梅里奥的跳槽,则宣示了联想的成熟和适应:新联想熟了。

  联想,破题2005.

  本版采写 本报记者 彭梧

(责任编辑:殷星)



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