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IT预算,减肥进行时
时间:2005年12月21日17:49 我来说两句(0)  

 
来源:赛迪网】 【作者:石菲

  【赛迪网讯】◎ 点评人

  AMT-上海企业资源管理研究中心咨询顾问 吴晗之

  常州依维柯客车有限公司信息中心主任 裴丽华

  赛迪顾问信息化咨询中心高级咨询顾问 吕庆领博士

  北大纵横咨询管理公司顾问 刘竹青

  西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远

  ◎ 案例

  笑不起来的历史

  刘杰80年代毕业于某大学计算机系,当时计算机并不流行。
毕业后刘杰进了一家公司的信息中心,在老主任手下一干就是十几年。今年,老主任退休,刘杰当上了公司的信息主管,可刘杰却怎么也乐不起来。

  以前,公司不注重信息化建设,信息中心就相当于一个技术保障部。只有计算机出问题的时候才会有人想到信息中心。其他时间,刘杰和主任就天天过着一张报纸一杯茶的日子。工作很清闲,刘杰却有一种很强的失落感。

  今年年初,老主任退休,刘杰成了信息主管,他觉得信息中心不能再这样过下去了。刘杰认为公司对信息化不重视,主要是不了解信息化。于是,今年春节,刘杰没有出去旅游,也没有走亲访友,而是在家奋笔疾书,向老总坦陈信息化对公司工作的重要意义。

  陈总看了刘杰的建议,觉得很有道理,加上这几年到处都在搞信息化,包括他们的老对手也上了一套系统。陈总大笔一挥,批了几百万的资金,成立了项目组,全权交给刘杰负责。

  不会谈判的CIO

  刘杰考虑了公司的具体情况,决定先上马一套财务软件。经过了选型比较,刘杰看中了一家在业界口碑较好的厂商,双方进入了价格协商阶段。谁知道老总看了刘杰交上来的报价,眉头一皱,直接把自己的秘书张秘书派到项目组当助理。

  刘杰知道,IT项目被很多人认为是一个资金黑洞,太多的项目延期,预算超支,让IT项目背负了这样的恶名。这次刘杰本来打算精打细算,避免预算超支的。为此他特地跑去采购部门学习了一段时间,学习如何进行谈判。但是现学现卖毕竟不太管用,这次的价钱肯定没让老总满意。这次调张秘书过来,名义上是助理,实际上是来监督自己,帮老总省钱来的。

  在张秘书的协助下,谈判又重新开始了。张秘书谈判时口若悬河,一下把价钱压低了好几成。

  但是张秘书毕竟是陈总的秘书,陈总没了他也不行。于是,在成功的谈妥了价钱之后,张秘书又回到了陈总的办公室,很少到项目组来了。刘杰也暗下决心,不能再让IT预算超支了。

  干劲大,麻烦多

  项目组都是一些年轻人,大家都抱着大干一场的决心投身到项目组来的。干劲是不缺的,经验却是不足的。在项目的进行过程中,总是会不断添加一些原先没有规划的东西。“反正我们都要花时间和资金,就再增加几样东西吧,这些东西会让我们的项目锦上添花。”大家都是希望把项目进行到最好,花费的也不是很多,刘杰也就没有在意。

  直到张秘书拿着这几个月的账单,再次来到了项目组,刘杰才意识到自己的预算又超支了。

  检查一下,刘杰吓了一大跳,本来是计划周密的项目,这几个月下来平均每个月把自己扩大了20%。不仅消耗了生产力,而且给测试造成了困难。也将项目范围一直扩展到公司真正需要的范围之外。

  在张秘书的监督下,刘杰给项目重新作了定义。将需求定义为“必须的需求”、“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”,严格坚守核心功能。并在项目过程中一直不断跟踪,以便将预算保持在控制范围之内。

  IT预算超支真的难以避免?

  经过上次的教训,刘杰变得更加小心翼翼了。就像刚进贾府的林黛玉,每说一句话,作一件事,都加倍小心,就怕预算又超支。

  谁知道,没过多久,新问题又来了。在项目进行到一半时,刘杰发现由于在项目开始时没有很好地了解费用和时间表并且前期的准备工作太过拖沓,导致现在的进度远远落后于时间表。于是,为了按期完成项目,刘杰不得不投入更多的开发人员和测试人员。而这些后来者由于对项目不够熟悉,不能迅速跟上项目组的速度。

  面对增长的人员工资和由于项目延期增加的预算,张秘书的脸又一次的拉长了。

  刘杰也很无奈,自己已经很小心了,预算还是超支了。难道IT预算超支就真的难以避免吗?

  有争论才有范围

 

  AMT-上海企业资源管理研究中心 咨询顾问吴晗之

  有经验的CIO不会通过回避目标和预算的描述来回避争论,有争论才有明确的项目范围。只有在项目范围已经明确的情况下,后续工作才是可控的,才有可能得到稳定的过程和期望的结果。

  这个项目是一个典型的范围不清造成的预算超支案例,虽然案例主人公直到项目推进了数月之后才意识到项目范围被扩大直接导致了费用增加,但由于项目范围问题导致的一系列不可控,是从一开始就存在的。

  范围明确避免超支

  在这个案例中,因为公司信息化基础的薄弱,CIO力陈信息化工作的意义,从而推动了一次信息化建设,这是一次策略性的成功。我们读到这里常常会大舒一口气,觉得有惊无险,推进了一个重要阶段。如果作为IT经理,完成这样一件事,也会觉得事事顺利,信心满满。

  我们注意到通过这个阶段的关键因素是,CIO强调了信息化的重要性和意义,而外部条件刚好决定了老总对这项工作重要性和意义的基本认同,因此大家的共识点在“重要”和“有意义”上。而对于具体我们的能力能够达到对企业的意义是什么,即一段时间内的目标是什么,并没有提出,更遑论达成共识了。在这个阶段,老总批下数百万资金希望达到的信息化目标是模糊的,而且是未对外表达的;而CIO拿到这笔预算,自己认为可以达到的信息化目标也是模糊的,没有办法表达清楚,更无法与老总沟通。因此虽然我们在这一阶段虽然没有看到任何争论,结果却完全有可能是南辕北辙。

  这一阶段的正确做法是,CIO在顺利达成关于信息化意义共识的时候,不要因为害怕争论而放弃提出当前的困难及应该妥协的暂时目标。如果总经理已经给出了项目预算,也应该在与外部供应商接触之前,在内部明确预算覆盖的所有项目的整体目标,划分出无法同时达成的目标,形成多个项目,从而大致掌握每个项目可以动用的预算范围。如果预算低于市场价格,则需要考虑与总经理沟通降低项目期望,或者提高预算。如果不能立即提高预算,也应该框定可能追加预算的范围,并预留空间。

  明确实施范围和阶段目标

  CIO不能够控制软件购买价格,而造成总经理不满,从一个方面看虽然是个人谈判能力的问题,从另一方面看,也是目标范围不明所造成的。正因为在软件选型开始之前没有就信息化目标与预算的匹配关系达成一致,在这一阶段选型就没有标准可言。而如果信息化目标是清晰的,这一阶段在软件上可以投入的预算也是明确的,则CIO就具有了三种选择:

  1.可以根据判断自行选择价格合适的软件。

  2.请公司采购人员或具有商务谈判经验的人员参与软件采购过程

  3.将价格与预算不符问题直接向总经理分析寻求决策调整的支持

  在上一阶段没有能够就目标达成共识,并且没有对预算进行分配细化的情况下,这一阶段的正确做法应该是:在与软件商接触的过程中,明确实施范围和阶段目标。这里需要注意的是,在这种情况下,明确范围和目标不应该是与单一厂商商谈的结果。在权衡各供应商提出的范围目标后,CIO即应描述清楚自己期望达到的阶段目标、实施范围和实施重点。在自己不具备商务谈判的经验时,把目标、范围和重点交待给这方面具有专长的人员,让他们在这一框架内争取最合适的价格。

  别让范围不清拖延到下一阶段

  我们注意到,在这个案例中,虽然张秘书争取到了与总经理期望值符合的软件价格,但就下一阶段发生的问题来看,在谈判阶段可能牺牲了一些关键服务,从而造成了后续不得不追加支出。可以看到,在这一阶段,CIO不仅没有与供应商就价格和服务进行充分争取,也没有与总经理派下来的张秘书进一步就阶段目标和预算进行讨论。虽然在这一阶段避免了正面争论,也让范围不清的问题继续拖延到了下一个阶段。

  在后面一段项目扩容和项目超时中,我们看到的,都只是范围不清所造成的难以控制的结果。在这两个阶段中,我们看到CIO所采取的一些弥补行动,如对需求进行分级,追加人员投入等等,都是对前一阶段项目应该明确却没有明确的目标、范围正式进行描述和补充。所以虽然表面上问题体现在后半段,但它的产生,远在项目开始之前。任何在结束时抱怨超出范围的项目,范围本身必未被描述清晰,并达成共识。有经验的CIO不会通过回避目标和预算的描述来回避争论,有争论才有明确的项目范围。只有在项目范围已经明确的情况下,后续工作才是可控的,才有可能得到稳定的过程和期望的结果。

  CIO的挑战

 

  常州依维柯客车有限公司信息中心主任 裴丽华

  作为一名CIO,需要不断地学习、实践和领悟,经常参加一些各类的培训班肯定是有用处的,包括经常和企业内部人员的沟通、了解,向同行业取经等,假以时日,一定会逐渐走向成熟,成长为羽翼丰满的CIO。

  在一个企业中,信息中心的职能永远都算不上是“一线”,这可能是大部分CIO心中永远的痛。即使是在信息化日异变得重要的今天,CIO在企业中仍然扮演着并不重要的角色。原因主要在于,在CEO的眼里,信息部门总是个用钱的部门,却不能为企业创造出多少效益来,是个花钱多,回报少的部门。

  首先要获得 “尚方宝剑”

  CIO和CFO,一个要用钱一个要管钱,从这个角度看,自然就会有冲突。不过,我相信公司的每个部门都要用钱,最终决定哪些钱该用,哪些钱不该用,用多少,我想还是CEO的权利。所以,CIO必须首先得到CEO的支持,每年年底便做好下一年度的资金预算,这预算不但要做得详细,还要留有余地。经CEO批准后,这预算就有了“尚方宝剑”,可以比较容易得到资金的保障。当然,和CFO的关系也要搞好,要把关系处成“水与鱼”而不是“水与火”的关系,关键是要让两者成为同一利益联盟。CIO在技术上要对CFO多给予支持,包括硬件设施、软件的支持、日常服务等,这样便能得到CFO更多的支持。说句实话,这招其实是相当管用的。

  如何避免预算超支?

  IT项目之所以被认为是一个资金黑洞,是因为有太多的项目延期、预算超支,分析原因,我以为,与软件不可触摸这种特殊性有关,但更重要的还是对项目管理研究不够。信息化项目的预算、成本、周期、目标、范围、资源、计划等工作十分复杂,需要项目经理有科学的规划和精确的控制能力。

  如何避免预算的超支,也是从这些方面来分析:

  1、预算是一项十分重要的工作。

  项目预算不准确,其实在企业中是普遍存在的问题。如果在做项目预算的时候,本身就不准确,预算偏低了,或者疏忽了某项工作、某个细节,那么实际支出要超出预算就不足为奇了。有些CIO不重视项目预算的重要性,有些CIO则是力不从心。做IT预算,绝对不是件容易的事,它需要CIO对项目管理和预算方面有较强的经验,比如,项目的需求是什么?项目最后要达到的目标是什么?选择怎样的最佳途径来实现项目目标?项目可能会出现哪些情况?项目周期是多少?这样,才能制定出合理的项目预算来。

  另外,还有一些CIO在立项之初,为了取得老板支持,常常会做一个较紧的预算,有意无意之间漏掉一些,而项目一旦展开,各项预算外支出纷至沓来,造成预算严重超支,这种超支部分往往让老板不胜其烦。

  2、考虑项目中可能出现的情况

  对于一个CIO来说,制定项目预算中必须考虑到项目中可能出现的情况。我在工作中有一条经验,就是在项目预算中留出10%-15%来应付项目进行过程中可能出现的意外情况。你会发现,这是十分有必要的,能够帮助你解决由于个人考虑不周或者项目需求变更时出现的问题。

  3、谈判时,CIO要保持清醒的头脑

  在此案例中,陈总对刘杰还是缺乏信任的。当然,不能说陈总的作法没有道理,事实是,刘杰作为一个刚上任的信息主管,实际经验还不足,这需要工作经验的积累。张秘书作为总经理助理,可能对谈判有丰富的经验,可是IT项目不同于一般的物资采购,不纯粹是把价格谈下来就好。很多的时候,在把价格谈下来的同时,软件内容、服务、实施的质量都下降了。

  另外,关于软件的实施,报价方式也不相同,有固定价或总价合同,也有按照人或天收取费用的,这些不同的报价方式,决定了风险的所在,也会影响到项目最后的实际支出。

  所以,与供应商谈判,不单要具备谈判的技巧,还需要对项目有全面的了解,对应用软件的价格和实施周期要有正确的评估,有很多软件商为了得到这个单子,什么都敢承诺。这时,CIO就要保持清醒的头脑,根据企业实际需要,仔细甄别,不然,价格是谈下来了,但却会有很大的潜在危险,结果会发现,在项目实施过程中,被合同牵着鼻子走,甚至被缚住了脖子。

  4、屏蔽次要需求

  IT项目预算同项目需求是直接相关的。项目范围的存在为项目预算提供了充足的细节信息。所以作为一名CIO,在信息化项目的推进过程中,必须紧紧地抓住项目的目标,严格地控制项目的范围。需要能够谨慎地界定项目范围,并将其细化,这样项目预算的准确性就能够得到提高。通常在项目立项之初,企业对自己的需求不是很清楚。随着项目的开展,各级业务人员对系统逐渐熟悉,就会产生很多需求,其中相当大一部分是非关键性需求,而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间,所以在信息化建设中,一定要对一些次要的需求加以屏蔽,或分步实现,不要一上来就给项目设置过多目标,淹没了关键需求。

  成长中的CIO

  案例中的刘杰,仅凭借着自己的一腔热情与企业里的伙伴们共闯信息化的未来,其步履一定是跌跌撞撞的。

  作为一名优秀的CIO,必须具备相当的技术背景和行业背景,能够对企业所在业务领域的信息化建设具有成熟的观念和果断的行动力。CIO的挑战是要跳出IT的框架,展示更深入的业务知识和多方面的领导能力和管理能力。他既要有金融和财务知识,用以作资金预算,又要学合同法,用以洽谈合同;既要学谈判技巧,又要学如何与人沟通;既要懂IT技术,又要对企业有全面了解;既要有项目管理经验,用以控制、驾驭整个项目的实施,又要有专业的业务知识。所以,这是对CIO的一个挑战。

  谁都不可能一步登天,谁也不可能全面开花,特别是在IT行业,不断有新的技术推陈出新,面临的挑战也越来越艰巨,一不小心就会发现跟不上时代和技术的发展了。所以,作为一名CIO,需要不断地学习、实践和领悟,经常参加一些各类的培训班肯定是有用处的,包括经常和企业内部人员的沟通、了解,向同行业取经等,假以时日,一定会逐渐走向成熟,成长为羽翼丰满的CIO。

  IT预算超支如何避免

  赛迪顾问信息化咨询中心高级咨询顾问 吕庆领 博士

  我们把IT预算超支归因于预算过低或者项目执行不力,但从本质上,它说明企业的管理能力不足。

  在该案例中,信息化主管刘杰在上任后进行的第一个信息化项目中也遇到了这样的难题,预算频频超支,项目周期难以控制,自己发愁,领导也不满意,IT超支成了工作中的梦魇。

  那么,IT项目为什么容易超出预算呢,在项目执行过程中应该如何控制预算和避免超支呢?结合这个案例,谈谈个人的看法。

  IT预算为什么会超支

 

  IT项目建设难度大,风险高,周期难于控制。对于企业人员来说,IT项目中会存在很多信息不对称的情况,存在不好把握的动态因素,因此项目建设前,项目预算可能不准确,执行过程中额外的支出比较多。

  直观看,导致IT项目预算超支主要是因为两个环节没做好,一个是项目的预算可能过低,另一个是项目执行不力,额外支出过多。这两个方面的问题,案例中的企业都是存在的:

  1、项目预算考虑不周全

  可以看出,案例中的信息化建设项目管理水平很低,没有一个清晰的项目边界定义,没有详细地项目执行计划,没有合理的领导和执行组织,尽管领导大笔一挥,一下给出几百万的预算,但是哪些方面需要钱,需要多少,考虑得不够清楚和明确。

  IT项目中的支出会是多方面的,至少应该从软件费用、硬件费用、服务费用、培训费用和管理费用去考虑。要全面考虑这些方面的支出,对于案例中刚刚开始进行信息化建设的企业来说,几百万的预算并不一定是足够的了。

  2、项目执行不力

  信息化项目管理难度比较大,项目周期控制不力往往司空见惯,而项目执行不力会导致支出增加。

  在项目执行过程中,如果采购的谈判和议价能力不强,招标组织不力,当然会直接导致成本加大。项目周期过长,也会增加管理费用和成本,直接体现在差旅、会议、培训等方面的支出。显然,最重要的,项目周期过长直接增大了人力成本。尽管,在很多企业的财务预算中,很少把人力成本直接列入项目,但是对于评价一个IT项目的投资回报来说,人力成本占了很重要的一方面。

  直观地看,我们把IT预算超支归因于预算过低或者项目执行不力,但从本质上,它说明企业的管理能力不足。IT预算超支必然背后隐藏着企业预算管理、信息化组织、信息化建设项目管理中的诸多问题,这些可以说是深层次的原因。

  如何控制IT预算超支

  针对IT预算超支的可能原因,该如何控制IT预算,避免项目执行过程中的费用超支呢?在建立合理的信息化管理体制、模式和组织体系,健全和规范信息化管理的机制与程序基础上,对IT预算控制要重点要考虑以下方面:

  ◆ 合理进行IT规划

  企业的信息化建设要有符合企业发展的IT总体规划。在规划中,明确界定各IT项目,给出各项目详细的IT预算,制定实施计划,使企业清楚掌握信息化建设所应投入的各项费用以及时间表。

  ◆ 建立严格IT预算控制体系

  在加强企业全面预算管理的基础上,要理顺管理关系,建立严格的IT预算控制体系,规范IT预算管理流程,在信息化建设过程中严格遵守经过科学规划的项目预算,避免额外支出。

  ◆ 集中管理

  对于大型的集团化企业,要加强IT的集中管理。一方面,通过合理的规划,避免不必要的重复建设,减少不必要的资金浪费;另一方面,通过集中管理,可以统一进行软硬件以及服务的采购,便于降低采购成本。

  ◆ 标准化

  标准化使得企业内的IT软硬件尽可能的达到统一,这样向达成伙伴关系软硬件的供应商进行采购,标准化的方式加大了采购量,便于采购谈判,利于降低成本;同时,标准化的设备,便于维护,会较大程度地减少维护成本。

  ◆ 加强项目管理

  项目预算和资金管理是项目管理的重要方面。为了避免IT项目预算超支,降低项目成本,要加强IT项目管理能力,控制项目支出,控制项目周期,降低项目成本。

  案例中,刘杰作为信息化主管,第一次管理这样的信息化项目,难免会出现类似的问题,对于其所在的企业来说,处在信息化建设的初始阶段,还需要强化IT管理,建立相应的体制和机制,避免IT项目上的“投资黑洞”。

  明确原因,避免超支

 

  北大纵横咨询管理公司顾问 刘竹青

  要想有效避免预算超支,必须准确找到预算超支产生的原因,这样才能真正实现有效的预算控制。

  预算控制不仅是企业顺利实施信息化的重要管理内容,也是企业管理的重要组成部分,对信息化的预算控制在某种程度上也体现了企业的管理水平。要想有效避免预算超支,必须准确找到预算超支产生的原因,这样才能真正实现有效的预算控制。

  在企业信息化过程中,产生预算超支的原因主要有以下四个方面:

  明明白白控制IT预算

 

  西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远

  对于一个企业来说,在开始考虑实施信息化之前,就要了解应用这一系统所需要的全部成本。

  信息化系统实施的复杂性决定了它昂贵的价格。对于一个企业来说,在开始考虑实施信息化之前,就要了解应用这一系统所需要的全部成本。

  刘杰碰到的问题,表面上看是IT项目预算超支的问题,其实不然。从侧面反映出国内目前大部分的中小企业对“什么是信息化项目”这一问题理解得远远不够。如果把企业信息化项目当成安装一套自动化生产线的工程项目来对待,认为只要找到高质量的供应商、有一批专业的技术人员,再用Project软件画出几张漂亮的干特图就可以搞定了,那是注定要失败的!

  做完预算计划后,再想想漏掉了什么

  企业信息化项目与普通的工程项目有很大不同,其中一个原因就是其中含有很多隐性成本,而很多项目在制定预算计划时,CIO们为了取得老板支持,总是倾向于做一个偏紧的预算,有意无意之间漏掉一些隐性成本,而项目一旦展开,各项预算外支出纷至沓来,造成预算严重超支。

  因此CIO不要“亏待”自己,做完预算计划后,再想想“我漏掉了什么?”比如,培训费用是不是低估了?一般来说稍有IT项目实施经验的人都不会完全忽视培训费用,但往往会低估培训费用。培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外,几乎每个员工都必须学一套全新的流程,同时要求管理上同时配合做许多改变,这种改变所需的费用必须包含在培训费用预算之内。

  再比如,从原有系统向新的ERP系统迁移时,历史数据和手工数据的导入及录入,包括财务数据、销售数据、顾客和供应商记录等等,这些都应考虑在项目预算中。如果低估甚至忽略了数据转换成本,其结果很可能导致预算超支。

  另外,项目实施小组的持续运作的成本不容忽视。一些企业领导认为信息化项目一旦实施完毕,小组就应当解散,其成员应各归其位,大家可以开香槟庆祝了。但是信息化项目不能这样,由于在软件安装完成后还有很多的工作要做,企业不应该急于将其项目组成员派回到原来的工作岗位。不幸的是,企业的信息部门很少考虑到软件安装后大量工作的安排,在启动项目时能将这些成本纳入项目预算的就更少了。

  把预算切割成更细、更独立的项目来管理

  当保证所有的预算都想到后,最好还是把预算分门别类,加以细分。把预算切割为更细且各自独立的项目之后,除容易掌控之外,也能一眼看到问题,好过一古脑把所有花费全部塞在预算表里。

  将预算细分后,再把预算一一填入细分的成本帐目栏,实际的花费一目了然。有多种建立成本账目的方法,其中一种是单纯地将不同类别的费用分开,纳入不同的成本帐目里,照这种方式,你可能会有内部支持人力成本帐、外部咨询人力成本帐、硬件帐、软件帐、培训帐、差旅帐等。另外一个制定成本帐的方式是根据小组(如项目阶段)所需的总预算加以编列。举例而言,可以依据分析阶段、培训阶段、实施阶段等,推出不同的预算账本。

  通过这些方法,即可以使项目能够目标明确,更重要的是项目费用的控制难度可以降低。这有助于制定相应的管理机制去面对不确定因素导致的额外费用。如果你用这样的预算控制表格去和CFO沟通,他一定会从只关注数字转而关注你的实施过程,进而支持并配合整个项目的执行。

  对非关键性的业务需求敢说“不”

  在做需求分析开始阶段,大部分用户对自己的需求或者说软件系统可以帮助自己做什么不是很清楚。随着项目实施,用户对软件系统的现有功能逐渐熟悉,就会产生很多需求,其中相当大一部分是非关键性需求,而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间。

  因此在信息化建设初期一定要把握两点,1.从简单做起、从关键需求做起。对一些次要的需求加以过滤,或分步实现,不要一上来就给项目设置过多目标,项目范围无限扩大,造成项目延期,最终偏离目标。2.当的确有一些关键性的需求提出,但在预算阶段没有考虑到时,应该按照一套标准的流程重新提交预算申请,交由管理层审批。

  采用这种方法,一方面可由管理层确认此需求是否真的为关键业务需求,过滤非关键需求。另一方面,也使预算的追加更加“合法化”,而不总是由CIO一个人来“背黑锅”。

  项目实施前应成立领导小组

  企业自身需求的不明确容易造成IT预算超支。

  由于职能式管理在目前国内大多数企业中还起主导作用,这就容易导致信息管理部门和业务部门之间信息沟通不畅,业务部门不清楚软件究竟能为他们做些什么,信息管理部门也并不真正了解业务部门的实际需要,但是信息化的项目规划往往是由信息管理部门制定,这就使得预算过程中很多重要的功能需求被遗漏,可一旦信息化开始实施,为了保证项目的最终成功,重要的功能必须弥补,预算超支就是不可避免的结局了。

  因此,企业要在项目实施前成立包括高层管理者、业务部门、信息部门等关键部门人员在内的项目领导小组,必要时还应该聘请专业咨询公司,对企业的组织架构和业务流程进行深入分析,甚至合理优化,明确企业信息化的需求。同时,对各部门参与人员进行信息化知识培训,使大家对未来信息化的系统功能和预期可能达到的效果形成共识。在此基础上,再根据企业的实际情况制定合理的预算方案,这样就能大大降低日后预算超支的可能性。

  谨慎选择供应商

  信息系统供应商选择不合理也会造成IT预算的超支。

  由于目前国内市场上信息系统供应商很多,虽然各种ERP软件或其他专业软件的设计思想基本是一致的,但具体到每个品牌,情况就千差万别了,不同供应商产品的行业要求和行业经验也不相同,因此对于相同功能的具体要求也不一致。例如,侧重于机器制造行业的软件如果被运用到化工行业,其离散式的生产制造功能将根本不能发挥作用,从而需要二次开发,这就会造成大量的额外开支。另外,很多软件本身功能不完善、集成性和扩展性不佳,这也为企业实施过程中的预算超支埋下了隐患。

  买得永远不如卖的精

  信息系统报价方式的选择也很重要,如果选择不合理会造成IT预算的超支。

  很多信息系统供应商会分模块、分功能、分服务分别报价,这样,看似企业自主选择的余地很大,实际上,“买得永远不如卖的精”,企业初次实施信息化,很多细节会考虑不周,分项报价的结果必然是不断增加模块、功能和服务,导致预算的大量超支。因此,企业应该要求系统供应商整体承包,这样不仅可以降低整体预算,而且对于一些没有考虑到的细节,也可以在实施过程中通过整体承包方案予以补充、完善,而不需要增加额外的支出。

  计划周全,减少突发费用

  信息化项目实施过程是最重要的,如果在实施中控制不力则会造成IT预算的超支。

  在信息化的实施阶段,对项目实施过程的控制显得尤为重要,否则很容易由于临时发生的各种情况而造成资金和时间上的完全失控。因此,必须在项目开始前与软件供应商共同制定严格的实施计划,按照项目管理的思想,找到并关注项目的关键路线,在人员和设备允许的情况下,尽量采用多任务并行的方法安排时间和工作,尽可能保证项目按计划实施,只有这样,才能减少各种突发费用,有效控制预算支出。

(责任编辑:buyi)



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