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杨元庆押注新兴市场 在海外市场复制联想中国
  时间:2005年10月26日08:00   来源:南方日报报业集团-21世纪经济报道   作者:侯继勇 我来说两句我来说两句(0)
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  完成收购IBM这项惊天大并购后,作为新联想集团董事长的杨元庆将肩挑着两个任务:首先是做大规模,然后是追求利润的增长,包括利润率的增长。正因为此,杨元庆为新联想抛出的新战略定为“追求盈利性增长”。

  除了追求盈利性增长外,杨元庆还在新兴市场押了重注。
刚刚从印度考察归来的杨元庆在接受本报专访时说,“印度、巴西、俄罗斯现在的市场状况跟中国五年前、十年前很相近,正处于快速增长的起始阶段。在这些地方,新联想能够快速地复制联想中国的模式。”

  42岁的杨元庆内敛而稳健,在背负起联想未来兴衰的责任之后,依然踌躇满志。他相信联想通过双模式架构整合,将会大大加强公司的竞争力,让新联想成为PC阵营里面最具竞争力的厂商。

  押注新兴市场

  《21世纪》:听说您前不久专程去印度考察,主要目的是什么?

  杨元庆:干了很多事情,包括会见媒体,会见客户,会见合作伙伴。我们在印度最大的客户叫塔塔咨询服务公司,会见的合作伙伴包括分销商和二级代理。当然更多的时间是和我们联想在印度的中国员工见面。

  《21世纪》:联想新成立了印度大区,除印度外,联想的新兴市场还包括俄罗斯、巴西。这些新兴市场的市场竞争状况如何?

  杨元庆:印度、巴西、俄罗斯现在的市场状况跟中国五年前、十年前很相近,正处于快速增长的起始阶段。这些市场的市场结构也与中国当年非常相近,以中小企业的客户为主,消费类群体正在快速增长。在这些地方,新联想能够快速地复制联想中国的模式。

  《21世纪》:联想及原IBM的销售额在印度、巴西、俄罗斯等地能排到第几?

  杨元庆:各个地方情况不一样。印度最好,笔记本电脑销售新联想约占33%,在整个PC市场,新联想(包括笔记本和台式机)所占份额超过10%,名列第二。在中东,新联想目前情况差一些,只占不到5%的市场份额。

  这些市场还完全没有消费类市场和很大的中小企业市场,但这两块市场的增长潜力很大。在未来5年甚至10年,这些新兴市场大企业客户不会增加很多,更多的将是中小企业客户与消费类客户。联想如果把这方面优势发挥出来,就会获得很大的增长。

  《21世纪》:在这些新兴市场,有没有很强势的本土品牌?就像康柏、惠普当年在中国遇到联想的阻击一样,联想在这些新兴市场会不会遇到强势的本土品牌的阻击?

  杨元庆:这些新兴市场跟中国几年以前的情况相似,兼容机占了很大比重,还没有很强势的本土品牌。但接下来的阶段,消费者将会更注重产品的质量、售后服务以及品牌形象,品牌机会成为消费者的首选,就像现在的中国,兼容机越来越少。联想选择在此时进入这个市场,是有依据的,因为当年在中国就是在类似的情况下开始“联想”品牌机生产的。

  《21世纪》:要占有新兴市场,渠道至关重要。今后联想有没有可能在印度等新兴市场建“联想”品牌专卖店?

  杨元庆:会,新联想现在在印度建了70多家专卖店。我去看了几家,不是Lenovo的牌子,是Think pad的牌子。据联想印度大区的员工介绍,其他的地方都打出了Lenovo的牌子。在这些专卖店里,将来既会卖“Lenovo”品牌的产品,也会卖Think pad品牌的产品。但更多的会卖“Lenovo”品牌的产品,因为专卖店主要针对消费类群体和中小企业客户。

  双模式架构

  《21世纪》:整合IBM业务已经进行一段时间了,您觉得最困难的是什么?

  杨元庆:供应链的整合最难。首先,供应链是公司进钱的口子,每天的订单交付多少,公司才能实现销售,才能盈利,所以它一天都不能断;其次,联想与IBM过去是两个公司,运行两套不同的交付体系,从下订单、生产、运输,最后到客户,两个公司的流程不一样,信息系统也不一样。

  更重要的是许多运作理念上的差别,因为原IBM面对的是关系型客户,原联想面对的是交易型客户。现在要把两个系统合在一起,这样才能让联想的这套供应链更有竞争力。这就得符合联想的新的业务模式,既要符合关系型,也要符合交易型客户的需要。因此要打造具有全球竞争力的业务模式,供应链的整合是最重要的环节。

  现在还不能透露一些具体的细节。新联想供应链的整合不仅是两个业务流程选一个好的,或者把两个模式捏合在一起的问题,最重要的是要有世界级水准的业务模型和业务流程,以及世界级的竞争力。

  《21世纪》:新联想的业务流程和原IBM的业务流程在供应链上有哪些区别?

  杨元庆:新联想的模式是双模式架构,这是联想的独到之处。供应链对客户的划分通常有几种,要么分为直接客户与间接客户,要么分为消费类客户与商用客户。但新联想按照端到端的整合来划分客户,分为交易型客户和关系型客户两大类。

  以交易型客户为例,交易型客户更多的是用渠道销售,它要求厂商能快速地反映供应情况、最新技术,最新价格的变化。然后根据这些情况判断供应是否短缺,业务是否需要重组,产品是否需要重新开发,价格策略是否需要调整等。

  《21世纪》:联想的部门设置是否考虑到了如何适应双模式的业务架构?

  杨元庆:是,每个部门会有两个团队来满足不同客户的需要。

  整合完成后,新联想所有的“端”都是双模式。比如在产品开发端,既有开发给关系型客户的产品,也有开发给交易型客户的产品。在市场营销端,关系型客户不需要做大量广告,主要是电话、直邮等方式;交易型客户就需要大量的广告。在售后服务端,关系型客户需要定制的服务,而交易型客户根本不需要定制服务。

  《21世纪》:新联想的双模式能打败戴尔吗?

  杨元庆:新联想从不说打败谁。但是我觉得这种模式加强了我们的竞争力,让新联想成为PC阵营里面最具竞争力的厂商。

  追求赢利性增长

  《21世纪》:并购完IBM之后,新联想如何平衡做大规模与利润增长之间的关系?

  杨元庆:新联想的战略是追求“盈利性增长”。这个战略是3个月以前提出来的,已经提交董事会,并得到认可,这将是新联想三年内比较正式的指导思想。“盈利性增长”的重点在增长,同时要保证利润的增长,包括利润率的增长。

  《21世纪》:你觉得新联想有能力实现盈利性增长吗?

  杨元庆:新联想之所以会提出这样的目标,是因为双方的互补性,又从双方的互补性上看到了很好的增长潜力。从联想第一季财报可以看出,新联想在中国以外的业务主要是原IBM的PC业务(包括笔记本和台式机),原IBM的PC业务仅覆盖了全球市场大概50%。因为其产品主要集中在高端企业客户,在中小企业客户市场上实力较弱,在消费类市场则基本上是空白,而旧联想恰好强在中小企业客户与消费类市场。旧联想在中小企业客户与消费类市场,不仅有较强的产品,还有很好的业务模式。正因为旧联想业务模式的成功,才有旧联想在中国市场的成功。

(责任编辑:苏昌茂)



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