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索尼:仁慈会毁掉一个公司
  时间:2005年10月25日17:54   来源:每日经济新闻   作者:黄婕 我来说两句我来说两句(0)
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  【搜狐IT左右间】6年前,巴西出生的法国人、曾任法国雷诺汽车公司集团执行副总裁的卡洛斯·戈恩在一片抗议声中,开始了挽救日产汽车的系列改革。卡洛斯终于将日产汽车带上复兴之路。斯金格会是第二个卡洛斯吗? 出身记者,对技术和生产几乎一窍不通的斯金格,成为全球著名消费电子公司索尼集团的掌门人。
出生于威尔士的斯金格,甚至不会讲日语,而日本公司高层从来不欢迎外国人。“我总是在危机中被委以重任,而且很少有人能预料到我被选中。”斯金格坦率地对《每日经济新闻》说。

  2005年6月22日,一个名叫霍华德·斯金格的人震惊了日本工业界。这一天,这位长着娃娃脸、一头灰白色卷发、身材高大的美国人站在一群日本人中间,用英文大声宣读就任宣言。他接任了有日本“理想企业家”之称的出井伸之的CEO职位,成为全球著名消费电子公司索尼集团的掌门人。与此同时,包括出井伸之在内的其他7名董事一起下课。

  “出井伸之疯了吗?”索尼内外质疑声一片:出生于英国威尔士的斯金格,甚至不会讲日语,日本公司高层从来不欢迎外国人;出身记者的他,对技术和生产几乎一窍不通,而索尼2/3的销售额来源于电子产品。

  然而,这也许正是这家老牌技术公司需要的:文化差异意味着打破禁锢,

  传媒业的经验意味着不断创新的动力。“我不能允许索尼的文化抵制改变,因为最终,仁慈会毁掉一个公司。”斯金格说。

  “我总是在危机中被委以重任,而且很少有人能预料到我能被选中。”10月17日,上任后首次中国之行中,斯金格坦率地对《每日经济新闻》说。

  技术帝国没落“我认为索尼并不存在严重危机,我要做的,是加速企业内部改革,重新为索尼进行合适定位。”斯金格说。

  也许很多人并不完全理解斯金格的这句话意味着什么。二战以来,索尼锐意创新的精神和先进精湛的技术一直为外界称颂,在很多中国人眼中,索尼仍然是日本电子工业产品的完美代表。不过,现在人们有了更多选择:韩国三星、日本松下、甚至更多国内品牌。

  这正是索尼面临的困境的写照。占索尼营收60%(去年亏损3.39亿美元)的电子产品业务,被对手成功赶超,几乎所有的产品线上,索尼都不再占据第一的位置:索尼曾经红极一时的PS游戏机已经难敌网络游戏的侵袭;曾为索尼带来不菲利润的Walkman全面被mp3所替换;在超薄电视方面,索尼已经落后于夏普、松下电器;在DVD刻录机的杀价乱战中,索尼的市场占有率保住了,利润却大幅下滑。

  曾在2000年为索尼创下将近2500亿日元业绩的电子部门,在2001年首次遭遇亏损。所幸投资者认为那是暂时现象,没有太多抛售索尼股票。但到了2003年4月,在索尼电子部门又一次从2002年的盈利转向亏损时,其股票暴跌,曾一度下滑到2720日元。与2000年3月1日的最高值33900日元相比,下跌到只有最高值的8%(2005年3月25日索尼股价为4400日元)。

  这些都意味着索尼集团整体危机的一触即发。据分析家提供的统计数据,索尼公司现在的产品利润率已经低于业界平均水平。

  2003年,出井伸之立下目标:到2007年3月,索尼的成本预算减少32亿美元,通过削减2万个职位(员工总数的13%)、部门标准化、全球供应商从4700个减为1000个来实现。“就算是电子部门的销售额提不上去,我们也要实现10%的营业利润。”出井伸之在2003年的股东大会上发誓说。

  然而电子部门该裁的人裁了,设备该减的减了,索尼的颓势却始终无法扭转。2005年3月7日,出井伸之正式对外宣布,因为公司运作不力,他将辞去CEO一职。“世界各地都可以看到索尼的身影,我们的管理层中为什么不能出现外籍人士?”

  斯金格出场索尼欲“绝地反击”,出井伸之对斯金格寄予厚望。

  黑石集团的创始人兼董事长、索尼的前股东彼得·彼得森说,斯金格的个人魅力的确让人惊叹。即使在公布坏消息时,他也能赢得公司上下的理解和尊敬。

  斯金格1996年加入索尼,最初只是负责索尼几个并不赚钱的电影院和商场。当他回忆起当年出井伸之第一次找他的时候,斯金格说,“我真不知道那顿午餐怎么进行下去的。”那顿午饭在一间闷热的餐馆里进行,席间出井伸之兴致勃勃地聊起了广播、电影工业发展,却从头到尾都没有提到邀请他到索尼工作的事,尽管那个时候斯金格正在找工作。

  几个月后,出井伸之再次邀请斯金格去东京的一家寿司店进餐。这一次,出井伸之给了他一张纸,上面写着他的工作责任和薪酬待遇。索尼开出的价钱并不如他的上一份工作薪水高,但斯金格却决定接受这一挑战。

  两年后,斯金格升任索尼(美国)公司总裁负责整个索尼在美国的电影和音乐业务。之所以被授予这个职位,斯金格认为与他多年从事传媒工作的经历密不可分。

  这位63岁的英国爵士,加入索尼之前,作为记者、制片人和首席执行官,已经在美国哥伦比亚广播公司CBS度过了30年显赫生涯。他首先在纪录片领域大显身手,在1974———1976年间9次赢得艾美奖个人奖项。随后与伙伴丹拉瑟合作的CBS晚间新闻成为全美收视率最高的新闻节目。之后又出任CBS总裁,统领整个电视台的经营与采编工作。

  然而正是这段生涯,让他在成为索尼CEO后屡次被质疑:“他缺乏电子行业的技术背景和生产管理经验。”

  “文化上的障碍?你看,其实我才是一个最国际化的人。”斯金格笑着说,自己有着英美双重国籍,喜欢到处跑,对各种文化的适应性极强。

  斯金格认为,CEO们失败的原因常常是因为他们试图自己承担过多工作,而将团队放在一边。“我不是世界上最伟大的商人,没有经过正式的商业培训,不是MBA,也没有任何财务和技术背景。我所精通的是沟通和策略。因为必须依赖他人的商业智慧。”斯金格说,经验丰富的工程师中钵良治担任总裁,可以弥补他技术方面的不足。

  过去两年,斯金格两度挽救了公司濒临衰落的音乐、电影业务,使之成为公司的主导业务。斯金格还极力劝说索尼的日本高层去参观内容图书馆的建设,以便突出其新电子公司的优势。他还强烈要求收购好莱坞另一电影巨头米高梅;建议索尼加大电影砝码,如投资《蜘蛛侠》和《蜘蛛侠2》。他认为电影将是蓝光DVD推广的关键,且还能为其新的PSP(索尼公司于2004年12月在日本发售的家用掌上游戏机)提供内容。

  内容为王同为消费电子产品生产企业的明基电通公司董事长李焜耀接受《每日经济新闻》采访时表示,索尼面临的主要问题是缺乏创新,提拔斯金格,显示了索尼未来加强内容发展的战略目标。“这将帮助索尼在下一回合的竞争中抢得优势。”

  上任后不久,斯金格很快为索尼制定出了明确的发展计划:以电子、娱乐、游戏三大核心业务为重心,重振电子业务雄风。“我们可以看到日产和IBM发生的变化,他们处于比索尼更加困难的境地,但他们勇于直面。索尼必须更加勇往直前,怀有更强烈的斗志。”

  斯金格为此决定裁员1万人,关闭11家工厂。无论是在索尼还是在CBS,斯金格都以善于采取果断措施提高经营效率而闻名。“削减开支并不能代替发现和解决公司面临的真正问题。”斯金格说。

  对于如何做到这一点,斯金格一再强调,必须要把内容开发与电子业务捆绑起来拓展。

  “这就是为什么,内容成为索尼的战略中心。像围绕古老太阳运转的新世界轨道一样,宽带娱乐将绕着内容运转。内容是召唤的火焰。”斯金格说,人们常常觉得技术公司与纯粹的内容公司是相互对立的,但在他眼中,通过两者协同合作,才能够保护内容不受盗版的侵扰。

  “我们在美国的品牌影响力比欧洲市场几乎要大5倍以上,我希望我们能在欧洲乃至更多的角落营造出这样一种感觉:索尼无处不在。”而最让斯金格感到兴奋的是,曾经制作出《卧虎藏龙》、《大腕》等著名影片的索尼旗下的电影公司,越来越受到人们的关注。“我希望,接下来能把007重新带回来,让大家能在我们的设备上,率先享受这部激动人心的电影续集。”

(责任编辑:陈中)



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