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华为3Com:新质量“寓言”
  时间:2005年08月22日12:13   来源:搜狐IT   我来说两句我来说两句(0)
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   “从端到端全流程的角度看,影响企业高质量地将产品和服务交付给客户的五个最需要解决的问题是什么?”这是华为3Com公司在接受国际专业咨询公司关于质量方面的调查时被问得最多的问题之一。


     2003年底,华为3Com公司正式运行之后,就发现自己迫切需要解决这个问题。——国内市场和国际市场,就好像是隧道未建成的两个不相连的空间,在一个空间已游刃有余之后,想跨进另外一个空间时,突然发现原来自己熟悉的质量文化理念忽然变得模糊起来,眼前似乎变得黑暗起来,而要见到光明,就是要尽快打通隧道。

    多年以前,在英国电信第一次全方位的认证和考察华为时,采购认证团就像对企业进行了一次全面细致的“体检”。这次认证涉及业务管理的十二个方面,覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业内部沟通的纵向管理过程,和从需求获得、研制生产到安装的全过程,英国电信甚至还要与华为采购经理一起走访外协体系,对供应商的能力水平进行评估。当然,最终通过了认证。

    现在轮到华为3Com了。“如果想长足地进入国际市场,从产品的技术、功能、性价比等方面看,我们都没有问题,关键在于‘质量’问题”,华为3Com年轻的CTO曹向英说,“这里所指的‘质量’,不是我们习惯上的概念,而是产品的全流程质量管理,涉及许多用户平时看不见的、产品背后的环节。从产品的设计理念、开发、元器件采购、生产工艺过程控制、工程安装、服务等多项指标进行全方位的审视。像是接受一次回炉锻造般的再生。在新公司运行的第一年里,研发体系一面要不间断的输出大量的产品,一面要打破我们的习惯思维和管理模式,迅速地建立起一套符合国际水准的质量保障体系,承受的压力非常大”。言及此处,曹向英不无感慨。“隧道已经被打通”,华为3Com对国际市场充满了信心。而打通这个隧道的利器,“是我们特有的以国际标准为依托、以客户需求为导向的华为3Com质量文化体系”。

    现在,就让我们走进华为3Com的质量文化体系中去。让我们来仔细解读这个体系的“寓言”——

                   鲶鱼效应与鉴定测试中心

  一位精明的挪威船长,为了使沙丁鱼不至于在运输途中死亡,以便卖出个好价钱,在捕放沙丁鱼的鱼槽里放入了一些生性好动的鲶鱼。由于鲶鱼东游西窜,将沙丁鱼惊动了,它们便快速游动,一舱水搞活了,待船到岸边时,这些沙丁鱼一条条都还是活蹦乱跳的。这就是著名的“鲶鱼效应”。

2005年7月12日,记者参观华为3Com技术有限公司鉴定测试中心时,听着测试中心主任刘宇的介绍,记者想到了“鲶鱼效应”,并脱口而出“你们鉴定测试中心在整个质量保障体系中扮演的就是鲶鱼角色啊!”
刘宇笑了笑,“用我们公司高层领导的话说就是,把产品‘扔’到我们鉴定测试中心来,就像扔到魔窟一样,要把产品进行一次真正的洗礼和锻炼,让各研发部门送每个产品进来之前都可以说心里发寒,胆战心惊,如履薄冰,必须保证产品的输入质量,然后才敢拿到我们这里来进行验收测试。我们的介入,能充分保证通过测试中心测试批量供货的产品是可靠的,稳定的,是得到质量保障的。”

    从2004年3月底开始,华为3Com斥资亿元建成了一个目前国内唯一的、具有国际先进水平的鉴定测试中心。鉴定测试中心分别位于北京和杭州——北京实验室占地528平米,杭州分部实验室则达到1000平米。

    在进入北京鉴定测试中心之前,记者便领会到实验室管理的严格,在记者离开报社,动身前往位于北京上地的华为3Com鉴定测试中心时,被告知不能携带笔记本电脑进入。
事实上,鉴定测试中心的成立,不仅是华为3Com公司建立起一整套符合国际标准的质量保障体系的标志,也为保护用户的投资利益和企业自身的长期稳定发展,奠定了长远的、坚实的基础。尤其值得注意的是,鉴定测试中心是公司内部独立运作的第三方机构,暂不承担盈利压力,但权力却很大。先期主要负责对研发产品进行量产前的客户化验收测试,换句话说,某款产品是否可以进行规模生产和销售,只有测试中心才拥有最终的决定权。

    在华为3Com的研发体系中,流传着这样的“三段论”——产品开发尽量少制造问题;测试中心尽量多发现问题;客户应用尽量少遗留问题。

    华为3Com公司上下有着一个共同的认识:华为3Com的研发体系始终是品质第一,以客户需求为导向,全力去打造“用户身边的好网络”。作为保障“研发品质”的重要阵地,通过华为3Com鉴定测试中心这个阵地,用户需求的变化得以体现,用户的使用价值得以保障。因此,可以说测试中心是华为3Com研发质量体系中不可或缺的、重要的组成部分。
有人形容华为、华为3Com是以客户为导向的技术投入型工程师风格。“华为3Com尊重技术,但不唯技术论。不做领先10年的技术研发,为客户服务是华为3Com生存的惟一理由。”
因此,在鉴定测试中心,华为3Com全仿真模拟客户使用环境,在最后一个环节保证最终产品能够满足用户对网络的安全性、高性能、稳定性及多业务支持能力的要求。

    在北京实验室,华为3Com与全球知名的网络测试厂商思博伦公司合作,目的就在于建立更加客户化、更客观的独立严格的产品质量把关部门,将全球各国的不同准入标准纳入到研发体系中,这样华为3Com的技术产品经过测试中心的严格测试,能更快地为国际用户和国内用户服务。另外,测试中心的员工也经常参与海外项目的作业,通过跟客户的测试汲取国际方面的经验。

    华为3Com的努力已经得到了用户的认可——中国银行河北分行信息科技部孙总经理和网络主管贾中杰日前接受我刊记者采访时说,随着网络技术的不断进步,采用IP电话以降低成本的计划提上了河北中行的议事日程,并进行了选型测试招标,邀请了包括华为3Com公司在内的五家业内知名厂商。 对供应商的选择,孙总表示,河北中行首先考虑的是实力,所提供产品要能够保证河北中行的业务开展;其次,是产品的性价比。华为3Com也并没有让客户失望。经过现场测试,华为3Com的产品从语音质量到各种功能,都大大满足了河北中行的要求。“另外”,孙总表示,“华为3Com的服务体系也让我们非常满意。一方面,华为3Com的服务人员能够与我行管理人员在技术上进行良好的沟通;而且,华为3Com的服务保障体系非常完善。7×24小时随时待命、30个区域备件库,能够随时解决客户遇到的问题,这也是我们优先考虑华为3Com的重要原因”。目前,IP电话在河北中行的使用效果非常好,河北中行的员工们普遍反映:与原来的直拨电话相比,IP电话在操作方式、通话质量等各方面均没有任何区别。从目前的使用效果来看,华为3Com的产品品质还是非常过硬的。其稳定性、易用性、可扩展性等丝毫不输于国外供应商。

    华为3Com对于测试中心的巨资投入,受益于华为3Com的国际化,也推动了华为3Com的国际化进程。华为3Com认为,企业的国际化是一个系统工程。而管理水平的国际化,是华为3Com实现国际化的重要举措。华为3Com的研发体系继承了华为公司的研发基础,在过去十年的发展中通过不断学习、积累,已经建立起与国际接轨的研发质量管理体系,测试中心即是其中之一。测试中心的不断发展,得益于华为3Com不断推进的国际化步伐;反之也推动了华为3Com的产品迅速走向国际市场,获得了国际客户的认可。
测试中心在华为3Com质量监控体系中扮演着相对独立的、准第三方的角色,但在质量管理界有句名言:“好质量不是检查出来的”,好的质量贯穿于整个研发、生产流程,而华为3Com的IPD(集成产品开发)流程就充分说明了这一点。
            
       蝴蝶效应与IPD建设
 
   美国气象学家罗伦兹1963年解释空气系统理论时曾经提过:“一只在南美洲亚马逊河流域热带雨林的蝴蝶轻拍它的翅膀,也许两周后就会引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”由于蝴蝶的拍翅运动导致周围空气系统发生变化,并产生微弱的气流,四周空气与其他系统也产生相应的变化,一连串牵动大气的连锁反应,最终导致气象的改变,气象学家称此现象为“蝴蝶效应”。
   
记者在参观完测试中心之后,在一个文化纪念长廊里参观时,发现在琳琅满目的奖牌中间,有一份奇特的牌子,上面裱的是一张机票,从机票的印刷字体和老旧程度来看,应该是多年以前。下面的文字介绍是:因为当时产品的一个小小的瑕疵,为了让用户满意放心,技术支撑人员出差数趟,差旅费花了几万。
这张机票就是一个警示,让为用户服务的质量意识贯穿研发、制造的每一个环节。最好的服务不是提供给用户的产品有问题后的及时响应,而是将问题萌芽消灭在研发的初期。今天,用户的网络体系越来越复杂,与业务的融合越来越紧密,网络产品上的一个小问题,就可能会给业务应用层面带来巨大的影响,可以说是遵从了“蝴蝶效应”。
华为3Com公司有这样一个比喻:譬如某个产品存在一个缺陷,你在早期发现的时候,消除缺陷的成本可能是一块钱;但是如果在晚期,到了流向客户手中以后,再来消除一个缺陷可能的成本是一百倍,一千倍。所以我们要通过过程优化来做质量控制,尽可能在能够一块钱消除一个缺陷的时候,把缺陷挖掘出来消除,而不是等到需要花费百倍、千倍代价消除缺陷的时候,才去消除缺陷。

——事实上,华为3Com成立肇始就完整地移植了华为对质量意识的理解和流程,并结合合资方的某些优势和客户需求的变化进行了一些改进。
经过十几年来的高速发展,客户已从建设为中心变为业务和市场为中心,大的电信运营商的关注点已经从传统的网络建设转向市场营销、品牌营销和新的业务开发,从以前的以建设为中心、关注网络建设,变为关注网络的效益、投资收益,关注现有服务能力的挖潜和价值链的重整、客户的细分。
企业运行环境的变化,企业只有改变才能生存。自1996年以来,华为和后来的华为3COM公司根据业务优先级、内部能力、可获得资源等情况,有序地在各主要领域开展变革项目。而决定上马IPD流程,是所有项目中历时最长、难度最大、花钱最多的一项。
IPD(Integrated Product Development)的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE(Product And Cycle-time Excellence,产品及生命周期优化法)一书,经IBM的实践,IPD已经成为一套先进的产品开发的模式、理念与方法。IPD(集成产品开发)是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段,都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。2000年,由IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。
在此之前,国内企业在产品研发方面的最主要的问题就是概念与计划阶段合并到了一起,经常是业务计划基本上没有,甚至在高层指示下就直接开始了开发。就算有研发计划,相应的评审也往往是技术型而不是业务型的,大家觉得先进就上马,根本不管有没有市场。这种无计划的研发直接造成了两个后果:首先是产品与技术的开发重合,最后导致实用产品迟迟推不出来;其次是由于评审和决策仅仅是出于主观判断,没有符合市场需求的标准,结果造成产品一改再改,无法一步到位。初期的华为就曾经发生过这样的案例:一个电信产品用2个月时间研发,结果来回修改却用了1年。
这些问题不解决,在产品和技术的方向选择上就只能是"撞大运",而就算是运气不错,撞上了,往往也会因为缺乏计划性和系统性而错失良机。作为华为3Com创新体系的根本源头,研发体系的规范化、科学化是必不可少的环节。
IPD实施以后,华为3Com可以把产品的开发周期缩短50%,产品的不稳定性降低2/3,同时还可以把对研发资源的浪费削减一半。这些改进几乎相当于把研发力量不花一分钱就扩大了一倍。

——人们不禁要问,IPD为什么会有这么大的力量?其实,IPD的核心就是一个流程重组和产品重组的问题。而这也正是其能量所在。
首先要把研发的流程坚决地固化,因为如果流程都不遵守,其他的东西就没有意义了。接下来,就是建立一个跨部门的团队去支持流程的实施。以前企业的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。现在的集成产品开发恰恰相反,一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心部门的集体活动。从财经立项到研发管理,从制造的效率到市场销售计划,各个部门都要有人参与到规划、技术检视和实施的过程里,基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
 
在整个流程之中,IPD最强调的就是"决策点",也就是要在不同的关键时期,建立研发计划的"检查站"。比如,在一个产品开始研发之前就应该有3个决策点。第一个是投资组合管理,主要是为了确认产品的市场机会和可能的竞争力;第二个是用户分析,要在这里确定用户群,分析研发过程中可能出现的市场变化以及自己的渠道设计。第三个决策点则是从企业内部角度考虑,进行最终的研发计划确认,并且在跨部门团队认可的情况下,以一种合同的方式固化下来。
这三个"决策点"实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目,并且在"动手"之前尽可能地进行"瞄准"和计算"提前量"。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。应该说这种研发管道管理,以前在国内公司传统开发流程中恰恰是最欠缺的。
除了解决"好钢用在刀刃上"的问题,IPD还大大增强了华为3Com企业发展的可控制性。因为通过这个管道中决策点的协调,不同产品发布的日期可以进行控制,比如春季发布一个,秋季发布一个,那么一年下来业务增长就是一个连续的过程,不会把全年的目标都集中在某一个季度。而且,这也让企业的资源协调能力得到了很大提升。否则,不同的产品同时进入开发阶段的话,资源肯定会不够。
另外,IPD在开发过程中为华为第一次引进了"异步开发"的概念。异步开发的意思是指把不同层次的技术或者产品部件拆开来,按照先大后小、先平台再产品的顺序,在不同的时间由不同的人员进行开发。这样一方面可以错开资源投入的时间,而且更重要的是,每一层从上一层汲取的技术都已经是一个比较成型的技术了。由于这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想,它比原来国内企业通用的串行研发流程效率要高很多。
其实,这种并行思想是一直贯穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部门团队和多决策点都是一种并行工程。通过他们,许多以前必须要用串行方式--研发交给生产,生产再交给市场--来完成的,产品转化为利润所必需的各部门磨合过程,都被融合到了开发之中。这样,时间成本也被大大降低。
从某种程度上讲,IPD给华为3Com带来的应该不仅仅是研发的科学化。在IPD当中,我们可以明显地感觉到,想让它能够真正被全面地实施起来,整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的变化。换句话说就是,研发体系的改良只是一个"线头",顺着它,华为3Com进行相应改变的东西还会有一大串。

雪狐赴宴与推广CMM

雪狐、大熊接受鹤的邀请,赴宴。鹤准备的是长颈小口瓶子盛的鲜鱼汤。大熊拿过瓶子,便使劲地嘬起来,由于瓶口太细,到嘴的汤太少。雪狐打量了一下瓶子,不慌不忙地走出饭厅,一会儿,雪狐回来了,看了一眼嘬得满脸通红的山熊和一边看笑话的鹤,拿出从外面芦苇丛中折来的芦苇杆,从容不迫地喝了起来。
 
在华为3Com公司,记者还听到了这样一个故事:
上世纪末,在华为的印度研究所,一项工作布置下来后,国内派去的员工往往大致问一下客户的需求,就开始大刀阔斧地干起来。印度员工则不同,他会问得非常细致,从颜色、形状、长短、质地等各方面了解客户的需求。从表面看起来,印度员工的工作速度很慢,因为国内员工的概念设计都做出来了,他们可能规格还没有出来,但是实际上印度员工的返工率就要低得多,往往一次就OK了。
从那时起,华为开始充分认识到拥有良好的质量意识和规范化的流程是软件取得成功的关键因素,为了确保为客户提供高质量的产品和解决方案,软件开发的质量就显得非常重要。


在传承和实践的基础上,华为3Com成立之后,迅速全面推行CMM流程,通过CMM4级之后,华为3Com的生产率提高了2.2倍,遗留缺陷密度降低了10倍,产品开发周期縮短到原来的1/4~1/2;绝大多数单板首次设计能够支持调试和实验局,二次投板成功率提高30%,单板返修率下降30%,节约了客户巨额维护成本,保证了“一次把事情做好”。
                         
                  金尾雉突围与机会把握

   两只雉鸡,一只金尾,一只红尾。他们被猎人捉回家,关在同一个鸟笼里。金尾雉每天坚持在笼中操习飞行动作,把一双翅膀练得强劲有力。红尾雉却天天饱食终日,把身体养得臃肿不堪。金尾雉劝红尾雉练飞行本领,红尾雉认为反正是关在笼子里,练飞行是白费劲。有一天,调皮的小猫把鸟笼打开了,金尾雉凭着有力的翅膀,迅速冲出鸟笼,飞回了山林,而红尾雉想飞却飞不动,仍被关进了鸟笼。红尾雉叹道:要想不错过难得的机会,必须有抓住机会的本领。                

“拒绝机会主义”是华为、华为3Com总裁任正非的信条,他更看重依靠实力和坚韧不拔的精神。
可以摒弃机会主义,但机会总会存在着,而且是为有准备的人准备着的。以质量赢得客户,华为3Com建立了IPD流程,为了使该流程得以持续、有活力地运转;华为3Com建立了自己的测试中心;而在走向海外市场、与国际接轨的过程中,华为3Com的CMM认证成为了通向国际市场的有力工具,并能以国际客户熟悉的会话方式进行质量上有效沟通。
IPD流程、CMM认证、相对独立的测试中心,环环相扣,构成了华为3Com质量建设体系,形成了为用户服务的有特色但国际化的质量文化。
在质量上做足内功的华为3Com最终会迎来什么样的机会?

这是一个长线的问题。但已有的一些数据已经能够说明问题——两年下来,华为3Com已经交出了一份不错的答卷:到05年上半年,国际市场的销售已经接近整体销售额的30%,华为3Com的产品已经进入英国、德国、香港、俄罗斯、巴西、泰国、墨西哥等近70个国家和地区。而在未来的几年内,国际市场的份额将在销售额的比例中上升到50%。
在华为3Com面前,国际市场的大门已经悄然开启。


 

(责任编辑:王志鹏)


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