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惠普大裁员 马克·赫德的低端革命
  时间:2005年07月23日12:38 来源:《中国经营报》   作者:丁飞洋 我来说两句我来说两句(0)
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  7月19日晚7时,惠普中国品牌推广部门的员工按下电子邮件的发送键,公司组织架构调整和裁员1.45万的消息第一次正式发向中国的媒体。其实大多数惠普中国员工在早晨就已经通过互联网知道了这则新闻,自从4个月前新CEO马克·赫德上任,华尔街对惠普裁员的呼声就未曾停止。

  大洋彼岸发出的裁员令同样撞击着中国惠普的神经,有消息称,28日中国架构和裁员计划就会出台。“我身边已经有同事由于没有接到公司续签合同,刚刚离开了。”一位不愿具名的非销售职员坦言,在外企里面工作,这样的心理准备定然要有。

  这是继惠普并购康柏后最大的一次全球架构调整,可以说是赫德上任的第一轮预热,也可以说是正式拉开了赫德时代的序幕。

  

  铁腕终结卡莉时代

  以“扭亏为盈”闻名的赫德很低调,因此多年浸淫在惠普文化中的老员工觉得他更“惠普”,做事有条不紊且不张扬。与耀眼的卡莉相比,他不爱频频曝光,即使是6月20日,他专程来华庆祝中国惠普20岁生日时,除了新浪网,其他中国媒体的所有采访要求,都被他婉拒。

   “没有什么比拜见客户重要。”赫德这样对手下说。那一次短暂的中国之行他也真的只是拜会了政府机构并约见了当前中国市场重要的客户。

  在开源与节流面前,惠普新掌门选择了后者。“每年能节约19亿美元的成本,这些节省下来的费用可以用于加强业务和研发的投入。”赫德这样为他的大裁员辩护。

  对赫德来说,要管理比自己原来所在企业大十几倍而且处境艰难的惠普,难度可想而知。如今的惠普既不是上世纪30年代在车库初创的公司,也不同于50年代小型生产仪器公司,作为规模庞大世界排名第二高科技巨头公司而言,惠普正处于自身发展的十字路口,向左还是向右的方向现在完全由他掌握。

  新宣布的重组计划中,赫德第一刀就砍向了公司臃肿的组织架构。按惠普的官方说法,此举的目的是使销售团队更加贴近客户,惠普将原来负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的CSG集团的销售和其他相关职能直接并入到TSG、IPG和PSG这三个独立的业务集团中。“惠普运营的结构会因此有较大的简化,改革后的TSG将支持公共事业用户和大型企业用户,IPG主要负责个人消费者,而PSG则负责中小企业客户。”赫德坦言,如此大动干戈的目的就是让架构更加扁平,工作效率更高。

  熟悉惠普的人都知道,这样的变革也正是赫德对前任CEO卡莉给惠普带来的机构复杂化与中央集权化的摒弃。“受到影响1.45万名的员工将会收到有竞争力的补偿金以及调整安排。”实际上,赫德表示大部分的裁员将集中在职员型部门,其中包括人力资源部、财政部、信息科技部及市场部。

  对于赫德的此次重组计划,虽然短期可以让整个组织紧凑与高效,不过长期来看,依然还是没有解决惠普所要面对的市场定位问题。这个问题本来该由卡莉完成,其上任不到6年,一手建立的横向产品生产线并没能给公司带来应用的核心竞争力,反而受到高端IBM、中低端戴尔的挤压,导致公司发展战略不清。

  

  彷徨惠普等待摩西

  “惠普很多产品利润率已出名的低。如果惠普的战略是以这样的市场为目标,那么它就必须把每一个多余的员工都裁掉。”有专家如是分析。

  事实上,除了其传统的打印机业务,目前惠普的各种业务在市场中都缺乏足够的领导力。“在IBM和戴尔都走出清晰的发展路线时,惠普却显得有些模糊。”国内著名IT评论家方兴东指出,一个年营业收入800多亿美元的IT企业发展,若核心竞争力不突出,将会在市场中遇到很多障碍。

  2002年,震惊业界的全球第一并购案让惠普在业界名声大振,1+1>2的想法鼓舞着卡莉奋勇直前,并购让惠普消灭了PC领域最大的对手康柏,一跃登上PC老大宝座。公司年度总收入仅次于IBM,并购一周年后,卡莉明言惠普要超越IBM,做高科技领域最伟大的公司。

  在卡莉带领下,惠普把自己定位为“每个领域的领导者”,无论是打印机、PC、软件、咨询服务,还是数码消费产品等方面,惠普都试图证明自己的市场领导能力。这种追求“大而全”的结果就是导致了惠普在各条战线上疲于奔命,不但额外的研发、运营费用大大增加,自身的机制也越来越复杂,更重要的是不能集中精力与强手展开一对一的正面竞争。

  卡莉一再承诺的1+1也没有大于2,其市场份额反而在萎缩。原来仅康柏就能压倒戴尔,而并购了康柏的新惠普,却在完成并购的次年就将PC冠军宝座让给了戴尔。如今,惠普公司的规模刚好介于主要竞争对手IBM和戴尔之间。惠普现在在全球范围内拥有15万名员工,而戴尔为5.76万名,IBM则将近32万,与IBM和戴尔这两个主要竞争对手比起来,惠普的表现的确让华尔街有些失望。

  “每家公司都需要根据市场环境的变化不断调整自己,惠普也如此,这一系列举措的目的,就是为了改变成本结构、发挥现有产品组合的最大价值。我们深知,只有有竞争力的成本结构才能在这个竞争激烈的市场中占据有利位置,才能使公司成长,让我们的员工和股东受益。” 赫德坚持认为,公司成本结构和收入增长是相辅相成的,惠普与对手角逐从基础运营开始。

  

  赫德维新负重前行

  340万美元的年薪和奖金,世界第二大科技公司的CEO,赫德深知,对这些荣耀和财富的回报是把惠普整体业务转为高盈利的事业。赫德时代能否让曾经以技术见长的惠普在其所涉足的领域成为毫无争议的领导者?

  来中国之前,赫德满足了华尔街和投资者对他的期望,那就是把打印和PC两大业务再度分开,力图让强者更强。

  在惠普,打印及成像集团(IPG)素有“打钱”部门之称,在2004年惠普财务报告中,成像打印业务以不到三分之一的总营业额,贡献了75%企业利润。而当初卡莉让两者合并的初衷也是希望利润率低的PC集团能在打印机部门的带领下让其也同样高速成长,于是关于两大集团的拆分话题成为最近一年多时间里业界最为热门的话题。

  IDC集团的副总经理万宁也分析,赫德选择让这两个部门独立显然得到了董事会的支持,此举也可使惠普核心部门的管理效能得到提升。在他看来,在打印和PC业务上,惠普正面临空前的竞争,如果打印还拉着PC一起往前跑,只会相互拖累,降低竞争力。

  如果说PC前有戴尔、后有新联想这些对手会让赫德颇费些脑筋的话,而更多惠普特有的问题他仍要全力解决。新惠普诞生后,卡力就将惠普公司原来的80多个重要部门压缩成4大集团,这四大集团几乎每半年就调整一次,频繁重组已经产生了很大破坏力,如何塑造合适的企业文化激励员工士气将是赫德的又一挑战。

  “惠普的架构不断调整说明他还没有完全找到未来发展方向,此次重组也许也会影响到渠道的政策,从全球、亚太到中国还是需要些时间,新CEO很强调速度,估计很快会有相应方案。”惠普的中国经销商郝先生如此表示。

  而解决方案供应商普遍认为,赫德就任后将面临严峻的挑战,他必须进一步巩固惠普的渠道战略,否则将面临着失去市场份额的危险。

  4个月在赫德职业生涯中太短,他的工作虽刚刚开始,但若想让已要进入“古稀”之年的科技巨头惠普重焕青春蓬勃之力,这的确任重道远充满挑战。

  

  


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(责任编辑:董羽)

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