当然,拿捏不定的时候,也可以选择急流勇退。由于洞悉了罗孚汽车一团糟的财务状况,上汽集团最终将几次探出去的并购之手果断收回,惊心脱险“国际化陷阱”。
海尔当心了!
尽管如此,通过海外并购完成国际化布局的路径选择却是没错的——需要谨慎选择的只是并购方式、并购对象,以及并购时间。
当然,更重要的还有并购之后的整合。整合的环节之一就包括如何通过规模化消化并购带来的成本上升,比如新联想的第一动作就是整合供应链,TTE也将零部件供应商往中国本地和东南亚转移,材料成本正由此整体下降10%——这也正是“海尔们”需要好好权衡的“后并购”问题。
长久以来,低廉人力资源等构成的成本优势让中国企业在本地竞争,甚至外突过程中都得益不少。而WTO大背景下,当中国市场成为国际市场,中国企业国际化成为必须,而非选择的时候,这种优势受到的挑战越来越大。长远来看,低成本只能是一种过渡,而非永久性核心竞争力。
在TCL之前,我们的所谓国际化,大都停留在自我扩张方式上,比如华为、中兴、TCL,还有海尔等,通过在国外建立研发、制造、销售链条,向这些市场输送产品和品牌影响力。这一方式自然稳妥,但见效比较慢。以华为为例,尽管其海外收入近几年突飞猛进,但在此之前,公司几千员工已经艰难奋斗了10年,而国际并购在目前被认为是更加便捷的方式,但是,我们的企业并不是为走出去而走出去,支配并购的是坚定的商业逻辑和精明的跨国战略,在这一点上,明基为我们带来了启示。 (责任编辑:陈中)
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