当然，拿捏不定的时候，也可以选择急流勇退。由于洞悉了罗孚汽车一团糟的财务状况，上汽集团最终将几次探出去的并购之手果断收回，惊心脱险“国际化陷阱”。

　　海尔当心了！

　　尽管如此，通过海外并购完成国际化布局的路径选择却是没错的——需要谨慎选择的只是并购方式、并购对象，以及并购时间。

　　当然，更重要的还有并购之后的整合。整合的环节之一就包括如何通过规模化消化并购带来的成本上升，比如新联想的第一动作就是整合供应链，TTE也将零部件供应商往中国本地和东南亚转移，材料成本正由此整体下降10%——这也正是“海尔们”需要好好权衡的“后并购”问题。

　　长久以来，低廉人力资源等构成的成本优势让中国企业在本地竞争，甚至外突过程中都得益不少。而WTO大背景下，当中国市场成为国际市场，中国企业国际化成为必须，而非选择的时候，这种优势受到的挑战越来越大。长远来看，低成本只能是一种过渡，而非永久性核心竞争力。

　　在TCL之前，我们的所谓国际化，大都停留在自我扩张方式上，比如华为、中兴、TCL，还有海尔等，通过在国外建立研发、制造、销售链条，向这些市场输送产品和品牌影响力。这一方式自然稳妥，但见效比较慢。以华为为例，尽管其海外收入近几年突飞猛进，但在此之前，公司几千员工已经艰难奋斗了10年，而国际并购在目前被认为是更加便捷的方式，但是，我们的企业并不是为走出去而走出去，支配并购的是坚定的商业逻辑和精明的跨国战略，在这一点上，明基为我们带来了启示。

(责任编辑：陈中)