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清华紫光前老总黄俊杰:“空降兵”成政治牺牲品

IT.SOHU.COM  2005-01-15 15:51  转自: 知识经济
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  “刚进入新公司,两眼一摸黑,不得不理清复杂的人事关系。等摸清了其中的奥妙,也是该‘走人’的时候了。都说是业绩导向,其实是政治导向,‘空降兵’大都沦为了政治的牺牲品。”

  对“空降兵”的感受,也许3次“空降”不同企业的黄俊杰感受更深。

  文/本刊驻京记者 董智超

  清华紫光笔记本事业部总经理黄俊杰于2004年12月底离开清华紫光,结束了其在紫光为期2年4个月的职业生涯。黄俊杰可以说是国内笔记本领域的资深经理人,有着整整8年在3家国内知名IT企业的“空降兵”经历。

  这个冬天真的如预言的那样,是个暖冬。北京2004年的第一场雪来的比往年晚了好些。在第一场小雪后天空依旧阴沉的下午,刚刚离职的紫光笔记本事业部第五任总经理黄俊杰接受了本刊记者的独家专访。

  在方正的1年零9个月

  中国有一批人、有这样的梦想--自己做操盘手,亲自带领国内品牌,打入国际市场

  1994年,黄俊杰在英国停留了几个月,满街的日本车和商场里的日本电器使他受到很大的刺激。“同为亚洲人,日本企业的国际化做得很好,中国企业为什么不行?”

  去英国之前,黄俊杰的职业发展方向是做自己很得心应手的广告工作;从英国回来后,他的想法彻底发生了改变。做广告永远是给别人作“嫁衣”,黄俊杰要做实实在在的实业、做产品,要把中国产品推向国际市场。“可能有些理想主义”,他是如此戏谑自己当时的想法。

  黄俊杰从事过与笔记本相关的广告工作,对笔记本电脑市场有一定了解,虽然当时国内IT企业的注意力大都集中在PC上,但是黄俊杰对笔记本市场的前景非常看好。他决定跳过PC,直接做笔记本。

  1996年,黄俊杰在康柏做笔记本产品经理。去康柏之前,黄俊杰给方正做了一份报告,建议方正尽快开展笔记本业务。方正集团的管理层对这份报告很感兴趣,但是当时方正正集中精力做PC,没有更多的精力去关注笔记本市场。

  1996年年底,方正准备开展笔记本业务,找到了黄俊杰。而此时的黄俊杰已经在外企的工作中积累了相当的笔记本行业经验,基于理想——把国内品牌推向国际市场,黄俊杰毫不犹豫地加入了方正,真正开始了他在国内IT企业实现梦想的“空降兵”职业生涯。

  说到多年的“空降兵”经历,黄俊杰很是感慨,“空降兵的最大问题之一是,你的战略与公司的战略不一致的时候,你的能力和想法就会受限制、很难发挥。”

  进入笔记本电脑市场之初,方正的策略是,通过代理一个国际大品牌打通渠道,进而带动自有品牌的发展。经过多方比较,方正选择了康柏(在击败了很多对手后,取得了康柏商用笔记本的独家代理权)。

  正当黄俊杰欣喜于想法初步实现的时候,方正集团的领导层做出一个让黄俊杰非常不安的决定——方正决定拆分自有品牌和代理品牌的业务。

  “康柏不做好,自有品牌产品的渠道也很难建立,而领导却对我说,这个(康柏)随便做做就好。那时候,笔记本的渠道基本与PC的渠道不重合,用户会选择方正的PC,却根本不会选择方正的笔记本电脑。原来的渠道用不上,只能选择专业渠道。”黄俊杰对于方正此举深感惋惜,“自有品牌产品还不够成熟,拆分后经营肯定很艰难。虽说开始时,代理品牌的业绩不够理想,但是应该对方正这样的大集团影响不大。拿到独家代理后,赚钱就会很快、很容易的。”

  方正集团内部人事关系复杂是颇有历史渊源的,一向是业界“津津乐道”的话题。而黄俊杰认为自己是一个单纯的、不够事故的人,对于行业、产业的领悟力虽然很强,但是面对错综复杂的人事纠葛,他显然不能够得心应手的应付,这也是导致他在工作处处受到牵制、不能大展拳脚的重要原因之一。

  当黄俊杰的梦想受阻的时候,联想的邀请无疑是给了他更好的契机。

  联想:级别最高的“空降兵”

  初时,联想的笔记本电脑和台式机在同一个事业部。1998年初,联想将笔记本业务分拆出来,成立单独的事业部。

  此时,联想想到了已经在业界颇有名气的黄俊杰。

  联想第一次找黄俊杰时,他并没有同意。虽然当时在方正得到的支持已经差了许多,但是黄俊杰认为还有做下去的机会。

  1998年6月,联想再次找到黄俊杰,让他去操作联想笔记本事业部的前系统(销售、市场)。此时此刻的黄俊杰去意已决,加入联想无疑是最佳选择。

  黄俊杰认为,当时,联想笔记本事业部的销售和市场已经做很不错了,他没有更多可以发挥的空间,联想笔记本的最大的“短板”是产品的质量。所以,黄俊杰很“不客气”地要求去做产品,“有点儿挑战自己的味道吧”,黄俊杰如此评价自己当时的选择。

  联想很痛快地答应了黄俊杰的要求。据联想的内部人士说,黄俊杰是当时联想级别最高的“空降兵”--笔记本事业部的副总经理。

  在方正的一年零9个月里,黄俊杰对笔记本的制造了解得更加透彻了。国产笔记本电脑厂商没有自己的核心技术,完全依靠贴牌,对从事笔记本行业的经理人来说,最重要的是研究透笔记本电脑的配件供应商。很多公司出问题往往就是因为经理人对供应商不熟悉,没有分析清楚品牌厂商与供应商之间的关系。

  “很多企业和经理人对供应商很傲慢,把供应商看成是‘下家’,把自己当作‘上帝’。我是反过来的,供应商是我的‘上帝’。我很尊重他们,并且通过加强个人关系,得到很多非常有用的信息,进而对整个行业有了更深刻的了解。”

  加入联想后,黄俊杰充分运用自己的经验,大刀阔斧地投入到实现梦想、大力加强联想笔记本品质的工作中。在黄俊杰及其同事的共同努力下,1998年的上半年还在亏损的联想笔记本事业部,下半年停止了亏损。

  联想的1999财年,笔记本电脑事业部的销售任务是3万台,实际销售6万台。1999年第四季度,联想笔记本终于坐上国内销量第一的“宝座”,市场占有率达到24%(维持了不到一年)。在拿到第一个全国第一的时候,联想召开表彰大会,“坐在那里,我并不觉得兴奋。凭借联想雄厚的实力,得到国内的第一名是情理之中的事情。”

  整个联想因为笔记本电脑迅速取得的好成绩兴奋不已,联想高层也觉得,既然笔记本电脑已经是国内的“老大”了,当然可以划归为成熟业务。那时的联想只有PC是成熟业务。“只拿了一个季度的第一,并不等于它就是成熟的业务,把笔记本划归成熟业务,联想过于乐观了。我认为它还不成熟。”黄俊杰认为这样的决定太冒失了。

  1999年联想笔记本电脑的销量是1998年的5倍,2000年是1999年的2倍, 2001年笔记本销量增长更是有限。

  所谓成熟产品的销售由联想的销售部门统一来操作。黄俊杰认为,除了人事变动带来的业绩的影响外,运营模式的变化对销量的影响非常大。

  虽然联想PC渠道的销售能力很强,但是笔记本与PC渠道不重合,联想笔记本依赖的是专业笔记本代理商。2000年,联想的PC代理商也参与到笔记本的销售中,造成整个渠道十分混乱。

  联想如此调整笔记本事业部,深深打击了黄俊杰的积极性。

  在笔记本业务取得了一定成绩后,联想内部也开始有人想竞争笔记本事业部的重要岗位,并“挑战”黄俊杰,“有人问我产品经理工作到底应该怎么做?那时联想已经总结了关于PC的理论化内容。我对笔记本产品经理工作有自己总结的一套,但是没有特别成体系的理论。我按照自己的想法回应置疑,他们的结论是:黄俊杰其实不懂产品。真是让我哭笑不得。”

  “从自身角度讲,我在联想笔记本事业部是副手,这样的环境我没有操盘的机会。虽然我有些想法和联想不太一样,但不等于我不认同联想的文化,不想和联想一起发展。但是,我感觉在联想没有领导关心你的成长。在联想工作很多年的人,都有机会不断的提升;而我这样的‘空降兵’却是前途渺茫的。”

  在这时候,黄俊杰的梦想又再次清晰地浮现,“我要找一个可以自己亲自操盘的平台,完整地做一次。”清华紫光笔记本事业部的人事变动给了黄俊杰一个契机。

  紫光:“空降兵”落在沼泽地

  转战于几家国内知名IT企业的黄俊杰可谓是笔记本电脑业界的“超级空降兵”了,经营理念以及对行业的理解已经日趋成熟的他此番紫光之行,本应该是实践其理想的大好时机。

  谈及有没有与紫光交涉操盘的具体条件,如权利范围、领导支持等,黄俊杰显得有些无奈,“去联想的时候,没有开任何条件,但是联想的确有比较好的制度。与紫光交涉的主要是业绩和销量,很多东西没有谈透。当时认为,紫光也是国内的大企业,管理体制应该与方正、联想差不多——现在知道了,紫光的管理方式与其他国内企业差别很大,我应该算有些‘水土不服’吧,”黄俊杰苦笑到,“李(志强)总裁这样评价我,黄俊杰是‘空降兵’降到沼泽地里了。”

  现实与理想往往有很大差距,现实更加复杂、更加多变。国内公司自身的管理制度不够现代企业化。黄俊杰个人有一个很量化的评论:如果说联想可以实现现代企业管理制度的80%-90%,那么方正和紫光大概只能达到50%-60%。“我觉得这是比较客观的事实。很多现实和事实不是可以用讲道理和某些规范来衡量的,我现在只能说,我很感谢紫光能给我整体操盘的机会。”

  黄俊杰是清华紫光笔记本事业部的第五任总经理,在他两年的任期内,“虽然总体感觉不是很顺利,业绩没有很好的提升,但是我还是学到了很多,学到如何完整的从销售、市场、采购、产品运营等方面操作一个品牌。”虽然“空降兵”落在了“沼泽地”,我们还是见到不少黄俊杰努力下的成果——“国内首款女士笔记本”、“国内首个学生笔记本“、“国内首届无线网络生存挑战”、“国内首届人机大战”等等,这两年,紫光笔记本的确发出了很多声音,正在改变以往“只会打价格战”的形象。

  但从结果来看,黄俊杰带领下的笔记本事业部的业绩没有达到紫光的要求,所以,“我应该为这个负责任,毕竟我是总经理嘛。”这是不是黄俊杰最后无奈地选择离开的理由呢?

  在紫光的两年,黄俊杰究竟是怎样的经历,遇到多少棘手的麻烦,他不愿意在即将离职的时候说太多。

  “我是一个不成功的‘空降兵’,不够世故。我将来有可能继续做操盘手,也有可能把我的经验变成理论,供其他人作参考。” 关于未来的职业方向,我们可以看出,黄俊杰已经改变或是部分改变了他最初的理想,“人要认命,很多时候,不是想做就可以做的。”

  记者手记

  8年的“空降兵”职业生涯,让黄俊杰变化很大。采访过程中,记者发现,黄俊杰谈到他的梦想、他是如何投身于民族产业做事业时,双眼奕奕生辉,颇有激情。而随着采访的深入,黄俊杰的脸上显露出的更多是深深的无奈和迷惑。

  年近不惑的黄俊杰,笑容十分纯净,正如他说的一样“不够世故”;从最初的梦想、激情,到现在饱受挫折,8年的职业经理生涯,使得黄俊杰更加迷惑了。

  记者曾采访过一位不愿透露姓名的“空降兵”,他用这样的话叙述自己异常无奈的职业生涯,“刚进入新公司,两眼一摸黑,不得不理清复杂的人事关系。等摸清了其中的奥妙,也是该‘走人’的时候了。都说是业绩导向,其实是政治导向,‘空降兵’大都沦为了政治的牺牲品。”

  在包括黄俊杰在内的一些空降兵离开联想不久后,联想内部曾经展开专门的讨论,为什么空降兵在联想都做不久?黄俊杰在联想做了4年的“空降兵”,对于联想笔记本能有今天的的成就,可以说他功不可没。可是,4年的时间,他却得不到自己的发展机会。

  “空降兵”是市场化人才流动的必然产物,“空降兵”给企业提供的不仅仅是个人的工作能力和想法,他们给企业注入新鲜的“血液”,带来其他企业的好的管理经验,为企业的发展提供更强大的动力。这在国外企业成功率还是比较高的。

  而我们现在看到的是,国内的“空降兵们”在各个企业倍受挤压,职业生涯举步维艰,成功者寥寥可数,业内很多人甚至都以猜测“空降兵们”何时“下课”为乐。

  复杂的人事关系是所有“空降兵”都不得不面对的一大“难题”。同时,公司对“空降兵”的种种限制,更让他们束手束脚。 很多“空降兵”都不仅仅是不幸在“沼泽地”着陆,更惨的是手脚也被“降落伞”缠了个结实。

  冯小刚的《天下无贼》最近正在国内的各大院线热映,葛优的一句台词成为新的冯氏经典,“21世纪最贵的是什么?人才!”一句笑话,一句并不好笑的话。

( 责任编辑:韩建光 )

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