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甲骨文中国之变

IT.SOHU.COM  2004-11-25 11:29  作者: 《电子商务》记者 白丽 
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甲骨文中国之变
 

  从三分天下到撤消中国区董事总经理再到大中华区董事总经理的撤销,Oracle得到了什么?

  改革与代价

  2004年9月9日,ORACLE中国公司对外宣布,现任ORACLE大中华区董事总经理的陆纯初已经正式离职,其将不再兼任Oracle包括中国地区在内的任何职务,而是将彻底离开Oracle公司。同年9月23日,甲骨文举行媒体电话交流会,由驻新加坡的亚太区执行副总裁Derek

  Williams向北京、广州和上海三地的媒体记者通报了这一情况,并在公布其2005财年亚太区业绩的同时,正式宣布了未来战略以及为实施该战略而进行的业务模式和组织架构调整。

  调整后,Oracle将大中华区依然维持了其自2003年6月1日开始实行的"三分天下"(华北、华东/华西、华南/香港等三个区域)模式,整个中国市场仍然由三个区域分别负责,同样还是每区设董事总经理一名,所不同的是各销售业务部门(新的业务部门分成三块:技术产品部、应用产品部和行业部)经理将直接向亚太区汇报,而不再是向原来的大中华区董事总经理陆纯初和中国的三个董事总经理汇报,中国的三大董事总经理继续留任,但不再负责销售业务。随着陆的离职,“大中华区”董事总经理也将随之撤销,ORACLE亚太区取得了对中国业务部门市场的直接控制权,其他国家也是如此。。

  现任的中国三大董事总经理的身份相当于Oracle的"大使",他们的主要精力将放在业务拓展及管理客户关系、合作伙伴关系、政府关系和行业团体关系方面。而此前在甲骨文中国的组织架构中,董事总经理由于忙于销售,不可能对公司发展异常重要的整体规划和业务拓展两块功能投入全部精力。

  "毫无疑问,这样划分对于贴近渠道和客户无疑会起到更好的促进作用。"甲骨文公司一名员工认为。除了组织架构调整之外,亚太区的调整还包括:将行业领域进行收缩,今后将把业务重点放到金融、电信、政府三大块,而其他领域将划入应用产品部。

  实际上,甲骨文中国公司早在一年前就在构筑"以行业为核心,以区域为支撑,以产品为基础"的三角形框架。

  "三分天下"的区域结构划分模式,始自2003年6月1日。划分依据则是Oracle对所谓"重点区域"和"重点企业类型"的解读:华南区覆盖高度发达的珠三角,是港资企业密集的地方,因此香港顺理成章地纳入了该区域。而上海、长三角以及广大的西部地区,台资企业较多,具有制造优势,因此交由台湾分公司的负责人来管理。华北地区则是大型国企和政府部门集中的地区,过去的Oracle中国在这方面所积累的优势可以被充分发挥。

  当时的这种划分,由于将原来统辖中国整个大陆市场的中国区董事总经理,无形中降了一级,并且大多收缩到了华北区域市场。这种调整前后强烈的反差直接导致了时任中国区董事总经理胡伯林的离职。另据媒体报道,从2002年年中到2003年6月的"三分天下"期间,甲骨文中国公司已至少有7位总监级人员离职,其中包括联盟渠道、人力资源、支持服务、财务总监和成都、上海、广州3个分公司的总经理。

  时间倒退至三个月前的2004年6月10日,时任Oracle中国副董事总经理的张书恒突然离职,原因据他自己表示是因为与时任大中华区区域董事总经理的陆纯初经营理念不合。不满将甲骨文中国"一分为三"的直接操盘手――大中华区区域董事总经理陆纯初对渠道的强硬态度和措施。

  直到2004年9月9日,陆纯初悄然离职。而他究竟是怀着怎样的心情告别Oracle的,我们不得而知。但是我们可以看到的结果是,陆在客观上完成了甲骨文大中华区的撤销。

  一直被一些媒体所诟病的"甲骨文高层人士震荡"风波至此以亚太区直接掌控中国业务暂告一段落(注:Oracle的这次调整涉及整个亚太地区,其他国家也与中国一样开始采用新的业务模式和管理结构)。而甲骨文中国区也由2003年之前的"统一天下",演变为大中华区范围内的"三分天下",其高层相继换了三届。

  是什么原因让Oracle发生了如此"不近人情"的变化?答案就是改革,而所有发生的这一切我们都可以看作是其改革所付出的代价。

  改革"动机"

  甲骨文进行以上改革的原因只有一个:这家以数据库起家的软件企业正在向行业应用转型,改革是为了把ERP业务做得更好。"现在不但产品要转向以整个解决方案的面孔出现,而且还要面向各个行业。"甲骨文内部一位中层管理人员如此评价。

  甲骨文中国的一位内部员工在与记者闲聊时透露,"Oracle以前在中国电信BI市场几乎全军覆没,原因就是当时Oracle单纯以产品作为导向,而不太重视应用领域,在该市场没有部署足够的人力。"

  一方面,随着用户需求由以前的产品转为全面解决方案,客户希望在更短的时间里得到更快的服务;另一方面,在应用软件领域,全球ERP市场开始呈现上升势头,而Oracle在亚太区尤其是中国地区市场却进步不快,并且还受到SAP等劲敌的挑战。在数据库市场,其霸主地位也不断受到微软、IBM等老对手的挑战。

  由于这些原因,在IBM、SAP等开始向服务模式转变的大背景下,Oracle也开始意识到了服务的重要性,最终决定由以前卖数据库产品的业务模式转变到行业应用模式。

  2004年新财年,甲骨文终于开始提出:以行业为重点,向客户提供基于甲骨文及合作伙伴产品的完整解决方案。围绕此战略,Oracle在中国进行了全面改革。9月9日,Oracle又公布了其2005财年的成长战略:以公司全球模式为榜样,将整个地区的销售和售前业务整合起来,充分利用管理层的丰富经验以及公司在行业知识、产品知识和关键市场上的核心竞争优势,将重点放在行业、应用产品和技术产品三个核心业务领域。

  我们不难推测,一家已经习惯了卖"产品"的公司开始转型到卖"服务"时,其所面临的挑战。"原来是产品销售,现在则是解决方案销售,两者完全是两回事。"一位内部销售人员这样解释,"前者只要关注能够解决什么问题,有哪些功能就可以,而后者的销售模式是一定要找到客户头疼的地方在哪里、亟待解决的问题是什么,然后派专家进行诊断,最后开药方治病。两者的销售模式和组织结构都完全不同。"这也是甲骨文中国的ERP业务没有获得高速成长的主要原因所在。

  在Oracle致力于内部改革之际,其对手SAP却赢得了不少单子。"这是很正常的。"对此,该员工解释说,"一方面,Oracle的内部改革涉及到很多员工的切身利益,这使得很多员工无法将全部精力放在打单上面;另一方面,即使内部不改革,一部分单子也会被SAP抢走。因为SAP只专注于ERP,如果它连自己的地盘都守不住的话,其生存会受到威胁。"

  甲骨文中国公司目前改革的重点是行业应用,因此它集中精力把应用放在了第一位,而把数据库放在第二位。Oracle数据库业务75K以下的单子全都由直销部门来做,销售人员集中精力做大单。现在,甲骨文中国公司对每一个销售任务中应用所占的比例要求很高,而在以前没有这种要求的时候,销售人员会打自己的小算盘:"既然数据库那么好卖,为什么要费力参与ERP领域的'战斗'呢?"

  在行业应用发展方面,Oracle曾经有过非常宏大的愿望。比如,其在银行业希望能招聘到副行长这样既懂得银行整体的业务,又懂得整个银行的调控和发展趋势的高素质人才,但是这样的人才实际上很难招到,因此,甲骨文只能退而求其次。尽管有些人对Oracle的基本产品知识可能一点都不了解,但是他非常懂得在行业中应该怎么去做。甲骨文中国公司的售前咨询部门就曾招过很多这样的行业资深人士。当然,除了这些"纯"行业人才之外,Oracle还需要既懂行业知识、又懂产品的人。这样的人才其实不难得到,"在Oracle新招的员工很多都来自BEA和IBM。"一位甲骨文内部员工向记者透露。

  Oracle的"现在"

  恐怕没有人能够否认,Oracle 是一个了不起的技术型公司,其强大的产品、优秀的企业品牌,以及不达目的誓不罢休的企业文化,足以令任何对手却步。但是很多人也认为,尽管甲骨文在品牌和产品方面占据着双重优势,但是其在中国的渠道和售后服务方面的市场策略却颇有争议。

  在渠道方面,中国渠道的增值服务能力不足以支持Oracle一度推出的渠道策略,这是一个客观情况。"在ERP渠道建设之初,Oracle曾经过了一段培养代理的艰苦过程。但是,Oracle给人留下的深刻印象却不甚理想:它从骨子里认为,依靠它的产品和品牌影响力,谁来做它的产品都能挣钱。"一位集成商曾毫不讳言地说。

  对于Oracle的强硬态度,该甲骨文员工并没有否认,"因为从Oracle的产品模式来看,数据库应用相对比较简单,所需要的服务也相对较少,加之数据库销售量很大,只靠自己来做服务很难跟上,因此,服务一般都是由合作伙伴协助完成。但是,一些合作伙伴在销售产品之后,服务却往往很难到位,最后客户只有找Oracle来提供服务。"

  改革之后,Oracle内部已经有了"快速响应"政策:不管客户交钱与否,必须得到快速响应。解决问题之后再劝告客户,"由于服务成本很高,虽然这次我们提供了免费服务,但是下不为例。"按照国际惯例来说,没有缴纳服务费,用户是不应该享受服务的,但是这一国际惯例在中国市场的贯彻却不得不打一些折扣。

  甲骨文这样做的原因,是遵循以下的逻辑:如果服务做不好,客户就不会满意,公司绝不会有好口碑。尤其对应用来说更是如此,只有客户满意了,企业的品牌才能占领市场。

  该甲骨文员工认为,甲骨文的这些调整目前还没有对甲骨文的业务产生影响。"任何一个企业的组织架构变化都不会快速、直接地影响到其整体绩效。原因首先是与之打交道的客户绝大部分都是老客户;另外,任何一个公司的调整都会有一个过程。像SAP、IBM都曾经历过这样的过程。"与次相对应,一位不久前刚从IBM中国跳槽到甲骨文的员工说:"Oracle的现在就像IBM的前几年,IBM的前几年就像Oracle的现在。"

  现在,甲骨文中国公司的整个结构组织结构都发生了很大的变化。

  从人员配备情况来看,Oracle把重点人员都投入到了应用方面,目前仍在大量招人,现在中国地区已经扩张到700多名员工。

  在销售方面,甲骨文中国公司也进行了业务划分:第一,对整个产品线进行了划分。原来是把行业和产品混在一起,而现在则是把两者分开。售前部门负责产品研究,而不管销售;第二是按照行业划分,把产品和行业两大块结合起来。"现在我们很忙碌,一个目标是更好地使用Oracle产品,另一个目标是,检查产品在使用时出了哪些问题,然后把问题反馈给美国总部,总部很快就会把产品进行重新修改,或者按照国内需求进行开发,更好地做好汉化和本地化。"该甲骨文员工如是说。

  "无论旁人说结构调整是好是坏,我个人认为这是件好事。"这位员工有以下理由:因为整体来看,一个现实情况是,Oracle的数据库产品无论是在安全性还是处理的效率方面都深得用户认可,其仍然是名副其实的全球老大。

  有业内人士分析,从IBM的发展模式来看,其近年所采取的办法几乎都是保硬件,这使得很大一部分数据库产品是捆绑硬件免费赠送。但是在不需购买IBM大型机的领域,Oracle依然能驰骋天下。另外,由于受到Linux的影响,IBM的大型机销售受到了一定程度的制约,这也"连累"到其数据库产品的销售。而转型到服务却可以顺理成章地带动包括数据库在内的各种产品的销售甚至"赠送",这也是目前IBM极力扩大服务的原因。"SAP也是由卖产品而转向卖服务的。由产品公司转变为服务公司,能马上拉近厂商与客户之间的距离。在SAP和IBM向服务和应用转型的痛苦时光的时候,Oracle在一旁拍手称快,现在当Oracle也意识到必须走应用这条路的时候,该轮到SAP和IBM拍巴掌笑了,但实际上,这种转变必然要经历一个痛苦的过程。"

  在渠道方面,针对困扰甲骨文渠道管理的"压货"等问题,陆纯初采取了清理渠道、减少合作伙伴、把给合作伙伴的利润降到最低等手段。另外,陆还要求强化渠道的职能,最大限度地降低甲骨文的资金风险,精简渠道数量,重点扶持少数具有高增值服务的代理,并且加强了对合作伙伴的培训。增值门槛的提高必然会淘汰一些不相匹配的合作伙伴。

  在服务方面,如今的Oracle会为客户做一些免费的开发,并会为一部分用不好系统的客户提供技术咨询。Oracle认识到:客户不会使用并不是仅仅因为合作伙伴没有掌握,根本原因在于Oracle没有真正让他们学会。虽然当然这样做的代价巨大,但Oracle或许这样思考:我要让客户知道Oracle能够把事情做好,另一方面我也能把合作伙伴教会。

  "进Oracle之前,我觉得Oracle是一个'土匪'公司,因为Oracle的文化是'想干的事情不论如何一定要干成',但现在我认为Oracle如果真的想干的话就一定能干好。"该甲骨文员工笑称。

  从大中华区统辖到撤销中国区董事总经理,再到大中华区董事总经理的撤销,甲骨文最终将中国业务直接掌控到了亚太区。这样以来,不但甲骨文中国的三个区域可以直接对客户需求进行快速反应,而且也减少了中国其向总部"进谏"的层次,甲骨文的这些改革在客观上都加快了甲骨文的反应速度,这是其组织变革所表现出的积极一面,也是Oracle总部最希望看到的结果。但是甲骨文能否在短时间内消除这些变革所带来的人员利益调整和高层人士震荡的负面影响,是巩固其改革成果的关键。

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