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CEO精彩言论:变革仅仅是策略全景的一部分
IT.SOHU.COM  2004-07-26 19:19  转自: 搜狐IT
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  关注增长

  “减少成本和需求更高的资产利用率是我们去年的目标。经历了重大的公司架构重组后,成本已得到控制,资产也得到了有效利用——接下来则要将全部的注意力集中在发展业务上。”在新加坡工作的CEO说。

  “我们的企业正处于扩张阶段,我们要开发更多新市场,并四处出击,尽我们的能力争取介入尽量多的市场。”在亚洲的CEO们说。

  “中国、印度以及中欧都是关键的增长区域。良好的客户关系是非常具有竞争力的优势。它可以改变定价策略、协约制定策略、产品策略等等一切事情”海外CEO说。

  关于产品

  “亚洲产品的品质正随着其快速增长而迅速提升。目前面临的挑战是保持已有的市场份额,警惕其它怀有长远规划、有着优质产品质量并已经做好准备持续获得低投资回报的亚洲竞争者……”亚洲CEO说。

  “扩大产品内容含量,提供更加专业的服务仍然是首要任务。”一位来自亚洲的通信技术供应商说。

  对响应的看法

  “市场中随时都会浮现出很多机会,我们需要做出的就是快速、高效、低成本的反应。”亚洲的CEO观点。

  “变革仅仅是策略全景的一部分。”亚洲CEO观点。

  “目前问题不是对变革的抵制,而是大规模进行改革的能力”亚洲CEO观点。

  “‘拒绝改变’并非是企业经过选择的结果。CEO需要认识到并在企业内传播为什么变革后将比一成不变具有更美好的未来。”亚洲CEO观点。

  “毫无疑问,如果我们的反应速度落后了,我们就会很快被清理出局。”亚洲CEO观点。

  “我们必须增强聆听客户需求的能力——即真正明白客户的需求,并能迅速做出反应。”亚洲CEO观点。

  “我们依照自身能力调整业务模式,以期更深层地渗入目标市场,从而能够应对来自市场各个层面的不同竞争。”亚洲CEO观点。

  人员因素

  “当我们专注新市场的时候,相当部分的收入增长是依靠我们的员工和他们带来的关系。”亚洲CEO观点。

  “员工将决定公司适应变化的速度。”亚洲CEO观点。

  “业务实施的性质正在发生改变。所需要的技能也在发生变化,目前的挑战是保持员工现有的工作能力,并对他们进行再培训,以期达到最大生产力。在印度,尽管几乎每一个职位都有众多应聘者在申请,但是合乎公司要求的候选人非常少。”亚洲CEO观点。

  “中国市场的增长使得在当地寻找合适的员工人选非常难。产品需求的快速变化和不断发生变化的业务环境都为招募员工增加了困难。”亚洲CEO观点。

  “我们认为,整个公司必须进行改革,就像人自身一样。每一天,个人都需要不断提高并完善自我。但需要注意的事,今天的优势有可能成为明天的劣势。”

  来自企业内部最重要的影响因素是员工的素质和奉献精神。这和企业在需求业务增长时区别于竞争对手的唯一条件。

  对中国的关注

  “世界范围内,我们将只中国着力扩张业务。”海外CEO观点。

  “我们的目标是更有力度的介入中国市场。目前,我们在中国有28个地方办事处,但从客户业务的角度出发,我们需要有50个这样的办事机构。与此同时,我们需要调整我们的产品以适应当地需求。”海外CEO观点。

  “公司业务大规模扩张的能力基于中国市场迅速增长的程度。”一家跨国消费品公司的CEO说。

  “我们将下调在该地区的成本支出,而在中国以外的其他地区,我们的整体支出将增加。”海外CEO观点。

  “来自市场的最大风险就是激烈程度不断升级的竞争环境。当地的竞争者也更加具有竞争力。”一家大型跨国制药公司中国区的CEO说。

  “我们需要建立一种能够长期合作的伙伴关系。但如何才能知道我们的合作者实际上是我们的另一个竞争者呢?”海外CEO观点。

  “中国尤其是一个举足轻重的挑战。那个国家的发展能够影响商品和原材料的价格。即时获得信息已经不只对供应方的管理来说非常重要,同时对服务市场也有很大的作用。在纺织业务中,甚至几个小时的信息延迟获取也会带来损失。”在亚洲的CEO说。

  “中国是一个正在迅速渗入地方市场的低成本制造商,对我们来说是一个新的竞争对手。”马来西亚的CEO说。

  “有西方式的变动管理,也有中国式的变动管理。变动管理在哪里都是难题。但是在中国,由于东西方风格的汇集,就变得更加复杂。在中国我们需要能够反映我们工作环境的混合文化的混合模式。”一位在中国工作的CEO。

  “一方面,新技术及其应用将导致新的市场机会;另一方面,新技术成熟度的不确定性也会产生风险,并对发展和增长的计划产生冲击。”在中国工作的CEO说。

  “一开始,变动管理的概念遭到了很多抵制情绪。员工们担心职位变化,他们并不欢迎改变。但是逐渐的,员工认识到,那些能够更积极的面对变化的人往往能够获得更好的结果。”在中国的CEO说。

  “让公司的不同以团体在一件事情上达成共识是一件困难的事。不仅仅是总部和在中国的执行者之间存在矛盾,在中国各地区以及本国范围内的跨业务单元之间也存在同样问题。”一家海外跨国企业在中国的CEO说。

  “管理决策缓慢是我们的大问题,尤其在欧洲如此。事事寻求意见一致作为一项欧洲式的行事传统放慢了我们的决策进程。与此同时,中国市场的变化又如此之快。”欧洲CEO观点。

  “我们认为,整个公司必须进行改革,就像人自身一样。每一天,个人都需要不断提高并完善自我。但需要注意的事,今天的优势有可能成为明天的劣势。”在中国的CEO说。

  “在20世纪90年代,我们公司的业务经历了众多变革,并最终发展的更为健全。在那时,变化主要聚焦于降低成本和实现现代化。今天我们要做的是业务扩张,这需要一套全新的技能。”中国的CEO说。

  

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