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忘记戴尔
IT.SOHU.COM  2004-07-19 20:11 
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  今年5月,戴尔公司董事长迈克·戴尔再次访问中国。与此同时,戴尔宣称其中国市场占有率大幅上升,排名位列联想惠普IBM三甲之后。戴尔乘胜追击,计划把消费电子产品也推向中国市场。在这种看似威胁实则“作秀”的阵势下,舆论再次例行公式地把联想搬了出来,并罗列各种数据进行比较,结论又是一直以来不变的:戴尔可怕,联想危险。

  联想与戴尔真是那种最狭路相逢的对手吗?答案是否定的,长期把戴尔作为战略上的对手,联想必然会被引入歧途。

  联想在不长的历史上,既挑战过最顶尖的美国IT阵线(IBM、康柏、惠普等),也抵抗过后来的日本IT阵线(东芝、索尼、松下、NEC等),还征战过如今的韩国IT阵线(LG三星等)。在这些比联想庞大许多的跨国公司丛林中,联想成长为中国最大的PC制造商。上述每一家跨国公司都比戴尔规模大,为什么偏偏一个最后进入中国市场(1998年正式进入)的戴尔,被看成是联想最大最危险的对手?

  单纯地比较两家公司,确实有些相似之处:都是创立于1984年的PC制造商;都没有核心的PC技术;都在PC产业下滑的情况下被迫走上产品多元化路径,包括服务器、消费电子、数码产品、网络产品等;都在IT业整体抄袭“IBM模式”时转型IT服务,却都没有结果;都是负债不多,现金充足的公司。除此以外,两家公司又是完全不同的情形,而这种迥异是基于它们竞争的主战场中国市场的。

  首先,戴尔与联想的经营模式完全不同。戴尔创立之初,面对成熟的美国PC业,必须研究独特的模式才能胜出,因此创造了基于直接销售和无库存定制模式的经营模式。联想创立时面对的是中国初级阶段的PC市场,只需按照传统的制造和销售模式就可快速成长。

  其次,戴尔与联想的发展环境不同。戴尔在中国市场仍把力量放在高端市场的争夺,竞争对手以IBM和惠普为首。联想不仅要在高端市场与跨国公司争夺,还要对付方正及众多二线PC制造商、家电商的竞争,新的低端PC制造商也在不断涌现。这些对手大都和联想采取同样的经营模式,并在同样的市场,面对同样的客户,以同样的手段展开角逐,联想面对的市场竞争环境更为混乱复杂。

  更关键的问题是,中国市场对于戴尔的战略地位和价值,并不意味着中国市场上最大的本土PC厂商联想就是戴尔的战略性对手。一位原戴尔公司高级管理人员称,戴尔在中国市场的头号战略竞争对手无疑是IBM和惠普,它迈出的每一步都是直接针对这两个对手的。可以说戴尔并没有把联想放在战略的层次上考量,而只是在战术层次上考虑。

  中国市场的战略地位对于戴尔公司来说,不仅意味着销售,还意味着全球采购基地(戴尔在中国的采购额已经超过120亿美元)以及为周边(日本和东南亚)市场提供产品和零部件。戴尔在大连设立了亚洲营运中心,厦门工厂已经开始承担日本和北亚市场供货,上海设立的设计中心也是为亚洲市场服务。有两个方面可以说明中国市场的战略地位是有限的,一是戴尔自从黎修树离任后,就再也没有中国区总裁职务,而只有一个执行的董事总经理,其权限只等同于在香港的采购和业务总监,他还需要向日本区总裁汇报业务,而不是向亚太地区总裁汇报。另一个方面是戴尔在重要的市场除了设立总裁以外,还会专门设立董事长,负责提高区域国家市场的营运能力、公司声望、大客户以及政府公关,这一职务从来没有在中国设立过。戴尔在中国市场也很少配备中高层经理人,大多由香港和新加坡的管理人员代理。总体来说,戴尔在中国的机构只是一部大机器上的小部件,中国区负责人没有权力对经营模式作任何修正和调整,只能按照既定的操作流程执行。例如,即便是戴尔的直接销售模式在中国早已经因不适应中国市场而走向变形甚至瘫痪(有说法认为戴尔高达80%的销量都通过渠道完成),但是戴尔中国从来都是在官方语言上死守“直销模式”,没有哪个中国区总裁敢向戴尔建议更改适合于中国市场的经营模式。“没人敢向迈克·戴尔提议修改中国市场的经营模式,这是他最讨厌的。”戴尔中国区前任总裁黎修树说。

  最后一点需要说明的是,戴尔在中国市场的竞争力远远没有看上去那么强大,相反却有些混乱和无措。那些报出来的出货量并不能说明它的业绩,一位戴尔公司资深人士透露说,中国目前更重要是戴尔的采购和制造基地,是协调北亚市场的一个基地,不算全球定单和海外市场出货,戴尔在中国市场直接签约并销售的产品是有限的。

  戴尔最为强大的渠道通路在中国市场是混乱的,在直销的光环下,大量的系统集成商公开分销戴尔的全线产品,一些戴尔的产品专卖店也陆续出现。戴尔一方面无法控制混乱的渠道,一方面又至今不知道到底该如何在中国市场建立渠道模式。另一方面,戴尔大量的销售人员和服务人员更换流动,钱到出货的模式也降低了服务的积极性。戴尔的“机器文化”也导致它至今无法在中国建立强大稳定的团队,先后有4位中国区负责人在很短的时间内黯然离去。对人才流动不屑的迈克·戴尔对于这种小事情向来不在意:“戴尔很容易把一个普通人训练上岗,他们喜欢走就走吧。”如此文化管理下的团队真的能形成强大的竞争力吗?联想应该以几分精神来面对和重视它?

  联想应该权衡,是否一定要把一个模式不同、市场不同、竞争战略不同的公司作为战略对手?在战略层次上,联想要尽快回归到中国公司的现实环境之中,站在公司竞争层面而不是产品竞争层面(更不是和跨国公司中国分支机构的产品竞争层面)制定长远的竞争战略。戴尔在中国充其量只是联想PC业务在特定环境下的一个“战术对手”而已。

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