2015.10.20 第13期  


对话联想中国区总裁童夫尧:
联想正在改变DNA

  搜狐科技 文/范蓉(冷眼观潮)

  “中国区准备过几年苦日子。”童夫尧眉头紧锁,办工桌上摆放着联想刚刚在中国发布的摩托罗拉的手机、手表等新品。他指着这些产品说,“我的任务是,把这类的用户变成像联想的服务器客户一样,改变与用户的一次性买卖关系,通过后续的服务让用户与联想产生更多的互动,让联想的产品有多次购买的可能性。”

  而所谓的用户思维、粉丝经济,亦或对于用户的熟悉程度,早以让小米、魅族等“把玩”得非常熟练。

  在此之前,童夫尧曾负责联想的企业级客户,因此,如何从大客户销售全面转变成消费市场,以及互联网销售模式的挑战。

  正处于全面转型之中的联想,在海外市场的业务比重不断加大,中国市场的需求趋于饱和,中国区作为大本营,日子并不好过,接任中国区总裁不久的童夫尧的肩上也扛上了沉甸甸的担子。

  如何快速提升中国市场的业绩,同时让回归中国市场的摩托重新获得用户的喜爱,童夫尧和联想又重新站在挑战者的位置。而此刻的联想同样面临着最艰难的市场环境,IDC公布的数据显示,中国智能手机出货量6年来开始出现下滑。移动业务在中国市场遭遇激烈竞争及削减电信补贴表现疲弱。

  中国智能手机在经历了多年的洗礼之后,已形成相对稳定的品牌格局。“虽然中国市场竞争激烈,但我们不会放弃移动业务,而且会更加加大力度去推动这个业务。”童夫尧语气变得更加坚定。

  面临着如此严峻的局面,联想的底气在哪?在联想30年的成长中,不乏血雨腥风,从并购IBM PC到成为全球PC老大位置,以及System X的并购,再到摩托罗拉。联想早就走出了一条属于自己的道路。当然,有了并购的宝贵经验还不够,而立之年的联想正要迎合一批批更为年轻的用户群体。

  如何让联想品牌变得年轻,让这头大象在互联网大潮中还能轻盈地跳舞,联想内部正在紧锣密鼓地做出一系列的变革。这种变革被童夫尧称为改变联想的DNA开始。





内部驱动:小强创业计划浮出水面

  童夫尧透露,联想上个月提出了“小强创业”计划,鼓励联想内部员工将自己好的思路、业务模式进行产品化,一旦评估成功,联想投资基金将进行投资。

  在战略布局上,联想集团去年完成了摩托罗拉移动业务和System X业务的收购,同时为了让联想保持持久的创新力,联想内部早在之前就孵化了一家互联网公司“神奇工场”,并专为新技术和创新项目建立联想乐基金。

  现在,这股创新的机制也开始在联想内部建立萌芽。“员工只要有好的想法,我们会鼓励他们准备商业计划书,我们会鼓励进行项目的听证,一旦同意之后我们会进行进一步的投资,”童夫尧表示,“我们叫超级客户经理的模式。”

  据悉,联想内部建立有充分授权、充分资源的超级产品经理负责制,开始实行以产品团队为核心的考核激励机制。超级产品经理的职责是要深入一线把客户研究透,把后端的产品与技术研究透,把产品的成本搞透,用技术创新去降低成本、提升价值,能够随时根据战况做出调整、做出决策、轻装上阵。而联想这个大的平台,能整合规模,整合资源,给小分队提供服务和支持。

  “如果产品一旦获得成功,其收益的20%将奖励给超级产品经理。真正将员工的利益和公司的利益捆绑在一起。”甚至联想还由此给出了不小的诱惑。不难看出,这种低门槛、高回报率的奖励激励将大胆提高员工的积极性和参与感,激发从研发部门到职能部门的员工都将参与到联想的创新大潮中来。可见,某种程度上而言,“小强创业”就是联想内部的“大众创业,万众创新”。

  据了解,在联想内部孵化的产品包括智能眼镜、智能跑鞋、智能净化器等都已上市,未来小强创业能孵化出怎样的创新产品,值得期待。而从公司战略角度而言,联想实行的大平台支撑和小分队快跑的模式,不仅能摆脱大公司因为体量庞大缺乏灵活性的弊端,同时又驱动联想的内部创新和加速向互联网转型,“大象起舞”显得轻盈许多。





打破与用户的一次性交易,构建交易型和关系型模式

  从小米到黄太吉到雕爷牛腩,互联网时代不乏用户为导向获得成功的案例,此时的联想能否做出颠覆性的创新尤为重要。

  360董事长周鸿祎新书《我的互联网网方法论》中称,传统行业可以在一个小地域划分一个市场,再把他守住。但在互联网时代,想固守一个市场、一个客户群是非常困难的。相比互联网企业,传统企业拥有的是客户而非用户。

  联想在互联网转型上同样也面临着如何聚焦产品和用户体验。联想的优势在于沉淀多年的线下渠道,如何将线下优势与线上相结合,迅速获得用户是联想思考之中的问题。

  童夫尧透露,联想集团董事长兼CEO杨元庆开始亲自抓所有与用户互动的项目,并多次到联想四、五、六级城市的店面进行考察,面对面的与联想的一线员工交流,探讨如何将联想业务的转型真正与用户贴合。

  目前,联想在原有渠道上进行了革命,分为T模式(交易型的模式)和R模式(关系型模式),前者应对消费级产品,后者应对企业级客户。

  “R模式的特征是用户要什么我们给什么,可以帮助用户安排定制,在这样的一个方法论前提下,从前端到后端的架构、产品都是围绕它进行设计的。”童夫尧称,在关系型业务模式下,联想可以与用户进行互动交流,第一时间知道用户在想什么要什么,并快速地反映给后端,为用户的需求进行量身定做。目前,联想为百度、阿里等提供的个性和定制的服务器就是非常好的例子。

  T模式则是以产品驱动来实施。除了联想遍布全国的 店面,联想还在线上打造了线上平台Lenovo.com,开始进行线上线下的O2O模式。

  “联想原来卖给用户的产品我们并不清楚谁在用我们这个产品,通过线上平台我们能够跟消费者进行快速、密切的沟通和互动。为他们提供更多的个性化的产品+服务。”童夫尧表示,“联想并不是一家卖产品的公司,我们会为用户提供包括软件安装调试、系统的优化等服务。”

  由此,我们不难发现,童夫尧思考的是,把原来一次性买卖的消费级用户变成与联想的商用用户一样,为他们不断提供服务,产生更多的互动,从而增加联想产品的重复购买率。

  如同小米手机因用户体验而获得成功一样,小米无论是MIUI设计、研发、反馈,小米让用户参与所有产品设计的环节,让小米得到了一大批死忠。而在联想,从杨元庆到童夫尧再到所有联想员工,都开始通过微博、论坛、社交网络等各种渠道与用户深入接触。联想刚发布不久的MOTO 360智能手表、MOTO X智能手机的诞生都是通过MOTO MAKER 个性化定制服务为用户提供上百种方案,用户在联想可自由选择自己喜欢的设计、功能的产品。

  “我们的业务变革为的是让联想与用户有更多次数的交易发生。”童夫尧表示。





Moto中国回归 没有对标品牌

  在采访童夫尧之前,他以中国区总裁的身份第一次在自己的家乡充当了联想2015年秋季新品发布会的主持人,并与杨元庆、陈旭东共同迎接新一代Moto产品登陆中国市场。

  摩托罗拉的回归也标志着联想移动业务在中国市场再一次的开天辟地。对于联想与摩托在中国市场的布局,童夫尧称,联想手机会专注在运营商市场,而Moto会专注在中高端,不仅是包括消费和商用客户群体。

  “Moto X会是一个很好的定制化的平台为用户提供更多个性化的选择,这是Moto的优势。”童夫尧表示。自今年年初回归以来,Moto主打的理念——“选择的权力”,就强调其在定制化。面对街机时代,越来越多的用户越来越渴望独一无二的外形和使用体验,而Moto的定制化网站——Moto Maker就能从每一个细节按用户的个性化需求。

  而联想旗下ZUK手机将依托互联网进行线上的营销和销售。“每一个品牌下面未来将会有一系列的产品发布。”

  面对中国手机市场激烈的竞争开始从蓝海走向红海,童夫尧认为联想移动业务在中国市场仍然有机会。“摩托在中国市场没有对标品牌。”他同时称,目前中国手机品牌过于浮躁,更多的是炒概念、过重营销,“只要我们把所有的一切都回归到产品就能成功。”

  “ZUK手机就是一个很好的例子,以用户极致体验出发,而没有走低价,首批产品在京东的预约量超过200多万。”童夫尧认为,“万变不离其宗,任何新生品牌能够脱颖而出最关键是你的产品能够让用户喜欢。”

  “你可以看到联想正变得年轻、时尚。”童夫尧如此回答正在变革中的联想。





  • 小强创业计划浮出水面
  • 构建交易型和关系型模式
  • Moto中国回归 没有对标品牌

本期嘉宾
联想副总裁

童夫尧

本期作者
搜狐科技记者

范蓉